Нерюс ЯСИНАВИЧУС

cертифицированный практик TOC, сертифицированный управленческий консультант

 

Ковровая история, или Ограничения для улучшения. Из архива DL

0
1149
Универсального рецепта успешного бизнеса, к сожалению, не существует. Сколько компаний, рынков, товаров, условий и их комбинаций – столько и вариантов решений. Но подсмотреть направление поисков своего «истинного пути» можно и на чужом примере, даже если он совсем из другой «оперы» (рынка, страны и т.д.). Компания Carpeta («Карпета») сегодня хорошо известна за пределами Молдовы, но так было не всегда. Работая в жесткой конкурентной среде, да еще и с товаром не первой необходимости, компании приходилось постоянно балансировать на грани рентабельности. Изменить положение вещей помогло использование принципов ТОС и интеграция цепи поставок производитель–дистрибьютор–розничная торговля.

Как-то, проводя семинар по Теории ограничений в Молдове, наша команда познакомилась с одним из крупнейших молдавских предприятий – ассоциацией Acvila. Она была основана в начале 90-х гг. и работала в трех направлениях: производство и продажа алюминиевых окон, дверей и фасадов; стекла и стеклянных блоков; ковров. Причем последнее направление развивалось очень серьезно – от производства сырья (пряжи) до дистрибуции готовых изделий. «Карпета» как раз и являлась дистрибьютором этой продукции.

На момент нашего знакомства у румынского подразделения «Карпета», Basarabia Grup – Carpeta Ro, было несколько проблем. Во-первых, серьезная конкуренция со стороны международных производителей и румынской компании Incov, которая имела прочные позиции на местном рынке. Во-вторых, определенное предубеждение среди потребителей, что в Молдавии просто не умеют делать хорошие ковры. В-третьих, очень низкая дистрибьюторская маржа – из-за двух первых причин продавать свою продукцию молдавская компания могла только за счет более низких цен. И все равно продажи были очень небольшие, в т.ч. из-за малого количества клиентов (магазинов).

Ко всему этому добавлялись проблемы с ассортиментом. Теоретически на центральном складе компании было порядка 2 тыс. позиций товара. Причем ими никто по-настоящему не управлял. Какие-то попытки предугадать спрос предпринимались, но глядя на них, трудно было не вспомнить старый анекдот: «Зачем Бог создал прогнозы продаж? – Для того, чтобы поднять репутацию синоптиков». Ходового товара все время не хватало, зато невостребованные остатки были в изобилии. Практически большая часть складского запаса Basarabia Grup представляла собой «самую большую ценность компании» – товар, который оставался в ее собственности очень и очень долго. Тем более, что у этого товара есть особенность: как показывает практика, если ковры определенного дизайна не покупают, то это даже не вопрос цены.

О том, как была поставлена логистика в «Карпете», очевидно, и рассказывать не стоит, потому что половину ее склада занимали товары, которые ранее были отправлены дистрибьюторам или клиентам не вовремя либо не по тому адресу, а потом, естественно, вернулись. В начале проекта это был самый сложный вопрос: что делать с неликвидами? Сотрудники даже шутили, что легче всего их застраховать и взорвать. Но и тут проблема: ковры-то хорошего качества, они не горят!

Еще до знакомства с командой Ясинавичусом менеджеры ассоциации Acvila и предприятия по производству ковров Moldabela, прочитав книгу «Цель», предпринимали попытки внедрить некоторые инструменты ТОС в производстве. Но все «бутылочные горлышки», которые удавалось найти, оказывались «гуляющими», а из Теории ограничений мы знаем, что это неправильно. Тем не менее, в компании начали концентрироваться на каких-то, может, и не самых главных, но все-таки ограничениях, и, в принципе, несколько выпрямили производственный процесс. С этим они и пришли на наш семинар по ТОС.

Как свидетельствует опыт, Теория ограничений – это своего рода вирус с инкубационным периодом два года. Т.е. от момента знакомства с выкладками Э. Голдратта до желания применять их на практике обычно проходит не менее двух лет. Но если в компании есть человек, который хорошо знает ТОС и готов активно ее продвигать, этот срок может стать намного короче – примерно на 20 месяцев. Так случилось и с «Карпетой» – недели через две после семинара руководство компании заявило, что готово начинать проект.

Первое, что мы сделали в его рамках – пересмотрели ассортимент и складские запасы. Разобрались, что продается, а что нет. Раньше этот анализ как проводился? Допустим, такой-то позиции продалось 20 штук за полгода – значит, она не пользуется спросом, нужно ее из ассортимента убирать. Несмотря даже на то, что такого товара всего и было-то за полгода 20 единиц, и реально они ушли за две недели. Понятно, что такой подход нужно было менять – мы начали анализировать продажи в период наличия. И на этом основании серьезно сузили ассортимент, потому что покупателю действительно очень сложно выбрать один ковер из тысячи. Следовало бы остановиться на 300 позициях, но оказалось, что сразу перейти с 2 тыс. к 300 практически невозможно. Поэтому решили, что пока будет 700 позиций. Кроме того, рассчитали величину временного буфера и начали чаще пополнять запасы. Это позволило лучше регулировать ассортимент товара в центральном складе: чтобы было то, что нужно, и не было того, что не нужно.

Далее подготовили предложение клиентам, магазинам. Ведь для того, чтобы серьезно продавать любой потребительский товар, необходимо добиться, чтобы он был на полке и его с полки брали. На самом деле все очень просто. Руководство «Карпеты» начало говорить о маркетинге, PR-кампании – мол, нужно, чтобы о нас знали, чтобы марка была на слуху. А имело ли это смысл, если реальное покрытие розницы было где-то на уровне 5%? Прежде, чем говорить о рекламе, нужно позаботиться о том, чтобы товар был доступен конечному покупателю, т.е. постоянно присутствовал в магазинах.

Начали думать, что можно предложить рознице, чтобы заинтересовать ее в сотрудничестве. Какие проблемы магазинов можно помочь им решить? Выявить таковые оказалось несложно. Ковер – это не бутылочка воды. Чтобы его хорошо продавать, он должен быть виден. А в магазинах ковры обычно либо свернуты рулонами, либо лежат стопкой на полу. Хотите посмотреть – раскручивайте, отворачивайте углы или еще как-то пытайтесь «добраться до сути». Естественно, продавцы в зале очень «любят» эту процедуру – попробуйте-ка целый день «листать» стопки тяжеленных ковров!

В то же время существуют специальные стойки для размещения такой продукции. Но стоит каждая из них порядка $2–3 тыс., и не всякий магазин готов вкладывать такие деньги в дополнительное оборудование. Потому было принято решение: «Карпета» бесплатно предоставляет магазинам дисплеи для ковров, но взамен получает возможность по-своему усмотрению определять их ассортимент.

Для многих продавцов это был шок: как это поставщик будет диктовать своим клиентам, что делать? Но кто лучше знает, какие ковры сейчас продаются в мире и в Румынии в частности – крупная дистрибьюторская компания, работающая в нескольких странах, или розничный торговец, зачастую не замечающий ничего за стенами своего магазина? Почему многие торговые точки год из года заказывают ковры одного и того же дизайна? Неужели конечный покупатель до сих пор готов приобретать только то, что любил Чаушеску? Или просто магазины не спешат предложить ему что-то новое?

Опять-таки, после обсуждения нашли компромиссное решение – «Карпета» все-таки будет определять ассортимент магазинов, но совместно с их сотрудниками. Причем не из всего каталога продукции фабрики, а из списка позиций, которые есть на центральном складе. В результате дистрибьютор получил возможность управлять запасами своего центрального склада и магазинов, а также решать, что должно быть на торговой полке, т.е. что именно магазины должны продавать.

Кроме того, было решено товар, который не движется, забирать обратно. Ведь компания работает с сетью магазинов по всей стране, и то, что не продается в одном городе, вполне может найти своего покупателя в другом. Тем более, если анализ показывает, что в целом этот вид продукции пользуется спросом.

Но самое главное – дистрибьютор получил право определять розничную цену товара. А магазины при этом предоставляют данные о продажах и получают оговоренный процент. Если раньше розничная надбавка составляла от 45% до 60%, то теперь в «Карпета» решили, что она должна быть не больше 20%. Причем рассчитываться за проданные позиции необходимо сразу, без 2–3 месяцев отсрочки. Розничные продавцы, естественно, сначала возмутились, но им был задан простой вопрос: «Вам нужны проценты или деньги?» Они ответили: «Проценты, но в деньгах!»

После длительных переговоров они все-таки согласились, и в итоге, конечно же, внакладе не остались – сейчас они зарабатывают за месяц в 2–3 раза больше, чем раньше. Прежде всего, благодаря тому, что в дистрибьюторской компании был полностью пересмотрен подход к продажам. Раньше хорошими считались продавцы, которые могли «впихнуть» магазину любой товар. Но ведь при этом они частенько обманывали и обижали клиентов, поскольку неходовые позиции – это, по сути, замороженные деньги розницы и заблокированные выставочные площади. Владельцы многих торговых точек жаловались: «Вот этот ковер я у вас купил три года назад, и он до сих пор лежит». Приходилось отшучиваться: скоро, мол, сможете продавать его как раритет, хорошие деньги заработаете. Но на самом деле такое положение вещей никому не было выгодно: попробуй-ка «впихнуть» новую партию, когда из предыдущей практически ничего не продалось!

В рамках проекта проводилось обучение сотрудников отдела продаж. Это была одна из самых сложных задач, поскольку приходилось полностью менять психологию торговых агентов. До сих пор они либо «впихивали» свой товар, либо просто собирали заказы у клиентов. Когда мы начали говорить о ценности предложения, взаимовыгодном сотрудничестве и т.п., многие не воспринимали это всерьез. Поначалу членам проектной группы приходилось самим ездить и встречаться с крупными клиентами, убеждать их и на собственном примере показывать, что можно работать по-новому.

Розничники быстро поняли свою выгоду, а потом и продавцы «Карпеты» увидели, что это работает, поверили в это и начали лучше продавать. Через некоторое время они могли договориться с любым магазином, и пришлось даже ограничивать их активность, потому что присутствовать во всех торговых точках компания не планировала.

За счет чего это стало возможным? Во-первых, улучшена выставка ковров. Там, где товар лучше виден и его удобнее выбрать, больше поток клиентов, больше покупок. Соответственно, продажи магазинов выросли. Конечно, мы заранее оговаривали, что на наших дисплеях должна быть только наша продукция. В целом магазин мог торговать чем угодно, но на стойках «Карпеты» должен быть только ее товар.

Во-вторых, ковры предоставляются на условиях консигнации, а магазины еженедельно рассчитываются за проданные позиции. Это позволило им в 2–3 раза расширить ассортимент, не замораживая деньги. Раньше на предложение взять ковры из новой коллекции торговцы зачастую отвечали: «А почему вы думаете, что это пройдет? Покажите магазин, в котором этот товар успешно продается, тогда и я буду покупать! Откуда я знаю, что эта ваша новинка не зависнет у меня на год или больше?» Теперь же такого риска нет: если товар пошел – все довольны, если нет – дистрибьютор забрал его и предоставил новый. При этом магазин не несет никаких дополнительных затрат – все транспортные расходы «Карпета» берет на себя.

Еще один большой плюс для торговцев – высвобождается наличность. Ведь многие магазины занимаются не только коврами, но и шторами, мебелью, еще чем-то. У них появляется возможность вложить эти деньги в новый товар и еще больше увеличить продажи. Розница этим пользуется иногда даже слишком активно. По крайней мере, когда дистрибьютор сообщает, что хочет провести инвентаризацию, за пару недель до нее продажи многих магазинов заметно возрастают, даже в межсезонье.

Поэтому в «Карпете» пришли к выводу, что инвентаризации нужно проводить почаще, хотя бы раз в квартал. Хотя нельзя сказать, что неполная информация о продажах – такая уж большая проблема. Дело в том, что когда ковер продан, на стойке освобождается место, а торговец не заинтересован в том, чтобы оно пустовало. Но есть еще технические ошибки при передаче информации. В большинстве средних магазинов пока нет компьютеризированных систем, отчеты пишутся вручную. А человек вполне может неправильно записать код товара или перепутать дизайн. Поскольку запасы центрального склада пополняются согласно информации о продажах, вовремя уточнять ее крайне важно.

Что выиграла в результате проекта дистрибьюторская компания? Прежде всего, сегодня ее продукты широко выставлены и хорошо продаются. Она легко входит в новые магазины и имеет возможность выбирать, с кем сотрудничать. Уже в ходе проекта «Карпета» начала ставить некоторым клиентам дополнительные условия, потому что не всегда было выгодно делать большие инвестиции в оборудование, выставки и т.п.

И главный выигрыш – это более высокие прибыли. Маржа компании выросла совсем немного, но продажи увеличились в 2–3 раза, потому заработки стали значительно больше. Сейчас по такой системе работает более 40 магазинов в Румынии, каждый имеет в наличии от 300 до 500 позиций товаров. Это не только ковры – «Карпета» дополнительно начала возить из Турции товары, которые напрямую не конкурируют с продукцией Acvila. А местный производитель Incov, который был ранее серьезным конкурентом, теперь стал частью ассоциации, его продукцию менеджерам «Карпеты» также приходится продавать. В этом сотрудники компании видят для себя даже некоторую проблему.

Постепенно избавляется фирма и от накопленных ранее неликвидов. Списывать и выбрасывать такое количество ковров жалко, потому время от времени устраиваются ярмарки, на которых продукция реализуется по сниженным ценам, иногда даже по весу. Эти мероприятия становятся хорошим рекламным поводом.

Так же, впрочем, как и презентации новых коллекций. Они тоже проводятся достаточно часто. Благо, для этого не обязательно обновлять ассортимент фабрики – коллекция может быть новой для этого города или даже магазина.

Кстати, в ковровом бизнесе натуральной единицей измерения считается не штука, а квадратный метр. Даже финансовый директор зачастую оперирует этим показателем, хотя, казалось бы, уж его-то «вотчина» – деньги. И эта привычка, или, скорее, отраслевая особенность первое время мешала сотрудникам «Карпеты» оценивать результаты своей работы с точки зрения прохода. Проявлялось это во многих моментах. Например, в таком. В самом начале проекта мы приняли решение, что необходимо значительно сократить ассортимент. Это многих испугало, поскольку каждый знает, что всегда найдется капризный клиент, которому хочется «чего-нибудь такого». Обычно, чтобы угодить как можно большему числу потенциальных покупателей, и создается широкое разнообразие продукции. А если выбор будет невелик, сколько людей откажется от покупки? Терять покупателей для любой компании – большая роскошь. Потому в ходе проекта было принято решение разработать специальные предложения для гостиниц, офисов и индивидуальных клиентов.

Заключалось оно в том, что «Карпета» не только продает продукцию, которая есть на складе, но и принимает индивидуальные заказы. За все время существования фабрики было разработано примерно 100 тыс. видов дизайна ковров, и любой из них сегодня доступен. Но можно заказать и совершенно оригинальный вариант – хоть свою фотографию, хоть портрет начальника, чтобы постелить его у входа, хоть изображение каких-то памятников архитектуры. Качество самого изделия также варьируется по желанию клиента: это может быть синтетическое волокно или натуральная шерсть разной плотности.

Срок поставки, в зависимости от того, сколько клиент готов платить, может составлять 2, 4 или 6 недель. Если кому-то нужно очень быстро – пожалуйста, есть надбавка за срочность. И заказчиков, готовых переплачивать, оказалось не так уж мало. Ведь когда, допустим, хозяева отеля так «хорошо» все спланировали, что вспомнили о коврах за 2 недели до открытия, то по сравнению со всем проектом дополнительно 20% на ковры – это просто мелочь.

Идею такой услуги подсказали, в принципе, сами покупатели. Однажды бизнесмен из России заказал ковер 2х3 м с фотографией своей семьи. Что делать? Чтобы не отказывать напрямую, решили назвать ему запредельную цену: $2 тыс. за м кв. (при том, что полные переменные затраты составляют примерно $30 за м кв.). А он говорит: «Хорошо. Когда будет готово?» Значит, на этом можно поднимать хорошие деньги? $2 тыс. за м кв.  компания сейчас, конечно, не берет, но в целом новая услуга приносит неплохие прибыли.

В натуральных единицах это не такие уж большие цифры, потому производственный отдел такие заказы не очень любит. Но иногда один индивидуальный ковер дает фирме больше денег, чем целая фура недорогих изделий из синтетического волокна. Хотя многим менеджерам до сих пор не по себе, если производство не загружается на 100%, чтобы иметь возможность быстро выполнять индивидуальные заказы. Выручает то, что они постепенно привыкают смотреть на проход, а не на квадратные метры. А проход в конечном итоге оказывается больше.

Из всего, сказанного выше, ясно, что проект ТОС в «Карпета» уже принес хорошие результаты. Но на самом деле он еще не закончен. У компании большие планы как по внутренней оптимизации, так и по освоению новых рынков. Прежде всего, нужно все-таки синхронизировать цепь поставки – 99% наличия товаров на складе мы все еще не добились. Например, румынский завод Incov через два месяца после получения заказа может сообщить, что у него нет сырья, и товар он поставить не может. А по договору срок выполнения заказа – 6 недель.

Соответственно, и 95% наличия продукции в магазинах пока нет – на сегодняшний день обеспечиваем примерно 85%. Хотя сами розничники считают, что это не столь важно, поскольку того ассортимента, который есть в точках продаж, вполне достаточно. Если человек хочет приобрести, например, ковер с абстрактным рисунком, то ему всегда могут предложить несколько вариантов в таком стиле. А повернут там треугольничек влево или вправо, не так уж важно.

Предстоит выстроить более четкие и прозрачные отношения также с поставщиками пряжи, чтобы они видели, когда мы продаем товар, и были готовы своевременно поставить новую партию сырья. Наша мечта: чтобы как только мы продали ковер в магазине, производитель пряжи постриг овцу и начал делать нить для нового. Пока компании не готовы так работать, поскольку небольшие поставки сырья под индивидуальные заказы для них невыгодны. Но мы хотим сделать то, что рекомендует в своих книгах Э. Голдратт – не устанавливать фиксированные цены на каждый вид товара, а распределять проход между всеми участниками цепи поставки. В данном случае сделать это будет проще, поскольку многие предприятия относятся к ассоциации Acvila, т.е. принадлежат одному хозяину. Ему, по большому счету, все равно, в каком кармане лежат деньги. Но для управляющего «карманом» разница есть, и с этим еще предстоит бороться.

Еще одна задача в рамках развития проекта – более гибкое управление ассортиментом в центральном складе и на полках магазинов. Сейчас его анализируют и меняют приблизительно раз в год, а нужно это делать каждый квартал, чтобы старый товар убирать из точек продаж и вводить что-то новое. И каждый раз привлекать больше клиентов на презентацию новой коллекции. От этого выиграют все.

И, конечно, нужно расширять рынки сбыта. «Карпета» уже работает в Украине. Кстати, здесь замечательная культура потребления ковров. Если в Румынии ковер 2х3 м считается большим и довольно дорогим, то в Украине это вообще коврик на стене у входа. Потому что нормальный ковер – это хотя бы 4х8 м. И в квартиру их надо как минимум три.

Выход на новые рынки в период кризиса – прекрасная возможность занять место тех, кто пасует перед трудностями.

 

 

 

Другие публикации автора: 
Нерюс ЯСИНАВИЧУС

cертифицированный практик TOC, сертифицированный управленческий консультант