Роберт ЛУБАНДИ

KPI для фармбизнеса: европейский подход в украинских реалиях. Из архива DL

0
182
Чтобы выбрать из 300–400 рекомендуемых учебниками KPI для логистики те, которые на самом деле нужны предприятию, необходимо начать с вопроса: «А для чего они нужны?» Ведь ключевые показатели эффективности немыслимы вне контекста стратегии развития компании. Это становится тем очевиднее, чем более жесткие условия диктует бизнесу рынок. Директор компании Lubandy Logistic Services Роберт ЛУБАНДИ абсолютно уверен в том, что внедрять европейский подход к оценке эффективности можно и нужно уже сейчас, несмотря на то, что требования украинского рынка пока еще намного мягче европейских. Тем более, что опыт такого внедрения в Украине уже есть, и весьма успешный.

Стратегические сбалансированные показатели

По мнению эксперта, ни в коем случае нельзя забывать, что ключевые показатели эффективности – лишь составляющая системы сбалансированных показателей, из которой берет начало методика управления с помощью стратегии и переноса этой стратегии на конкретные показатели. Без этой связки со стратегией компании KPI не имеют смысла, а их успешное внедрение невозможно. Равно как и без понимания этой стратегии всеми сотрудниками компании – от ТОП-менеджмента до исполнителей самого нижнего уровня. Тем не менее, на отечественном рынке очень распространенным остается убеждение, что «в Украине это не работает». В частности, в качестве примера, когда могут быть использованы исключительно «процессные» KPI без каких-либо привязок к стратегии, приводятся экспедиторские компании, в которых наиболее существенную статью затрат, помимо налогов и заработной платы, составляет стоимость фрахта транспорта. Соответственно, для такой компании основным KPI будет стоимость километра перевозки (грн/км). Отслеживая один только этот показатель, компания, дескать, может спокойно работать и эффективно закупать фрахт без какой бы то ни было стратегии, изучения долей рынка, позиционирования и пр. В то же время, подчеркивает Р. ЛУБАНДИ, и в Украине, и в России есть компании, которые успешно применяют стратегический подход в своей практике:

– Самым простым примером может служить консолидация одинаковых грузов, которые везут две разные компании, пусть даже конкурирующие, из одного и того же порта с помощью одной транспортной компании. Такую схему вполне реально осуществить, если получится договориться. И надо понимать, что применение подобных схем – это уже стратегический подход к эффективности, а не просто KPI.

Кроме того, если на сегодня в Украине бизнес еще может выжить, ориентируясь исключительно на стоимость километра или другой локальный показатель, то по мере развития рынка и приближения к европейским условиям это будет становиться все сложнее. В Европе это невозможно уже сейчас – например, там никто не станет заказывать транспорт у компании, которая неспособна подтвердить его экологичность. Уровень выбросов СО2 в атмосферу сейчас вообще стал одним из самых популярных в Европе показателей – и потому, что растут цены на топливо, и потому, что общество становится все более чувствительным к обостряющимся проблемам экологии.

Учитывая, что процессы приближения к европейским рыночным условиям носят необратимый характер, начинать адаптироваться к ним нужно уже сейчас, пока еще не поздно. И первыми к пониманию этого приходят компании, работающие на сложных рынках, таких, например, как дистрибуция фармацевтических товаров.

Тяготы европейских рынков

В чем же заключается сложность работы на цивилизованных европейских рынках? Р. ЛУБАНДИ рассказывает об этом на примере немецкого и швейцарского фармдистрибьюторов, которые в течение многих лет не использовали никаких KPI для сотрудников. Не потому, что не считали нужным – просто европейские законы о труде запрещают работодателям начислять сотрудникам зарплату в зависимости от производительности. Это заставляет участников рынка – и дистрибьюторов, и ритейлеров, и все остальные компании, которые хотят повысить свою производительность, искать другие показатели, другие возможности, методики и техники мотивации персонала.

В Германии ситуация усложняется еще и тем, что в 2011 г. вступил в силу инициированный страховыми компаниями и медицинскими учреждениями закон, который гласит, что надбавка к цене для оптовой торговли фармпрепаратами не может составлять более 0,93 евро + 3%, из которых 93 цента составляют издержки логистики (подразумеваются затраты на обработку одной упаковки). В Швейцарии ситуация в чем-то похожая – хотя производителей там больше, чем в Германии, а сама страна намного меньше, в ней также действуют ограничения максимальной наценки. Соответствующая инициатива принадлежит государству, и уровень допустимых надбавок, за счет которых дистрибьютор должен покрывать все свои затраты и суметь заработать прибыль, колеблется в диапазоне от 7% до 11–12% в зависимости от цены продукта.

Проблемы дистрибьюторских компаний усугубляются высоким уровнем конкуренции на рынке. Так, крупные фармпроизводители все чаще предпочитают поставлять наиболее дорогостоящие продукты напрямую в аптеки и медучреждения – сейчас в Европе около 15% лекарств поступают в продажу, минуя дистрибьюторов. Для последних это может грозить катастрофой, ведь из их портфелей изымаются наиболее маржинальные товары, а покрывать свои расходы и зарабатывать на оставшихся становится все труднее.

При этом потребительские цены регулируются самой структурой рынка. Скажем, если человек покупает лекарство в обычной аптеке, он платит за него, условно говоря, 100% розничной цены. То же лекарство, купленное в домашней аптеке через семейного врача, обойдется в среднем на 13% дешевле, а через Интернет (что допускается в Европе) – на 22%. И в этой рыночной ситуации должен найти свою нишу дистрибьютор. Это заставляет компании экспериментировать с каналами продаж, выходя за рамки стандартных схем работы, и организовывать так называемые многоканальные продажи. Так, европейский дистрибьютор, наряду с оптовыми отгрузками, через один и тот же склад, но под другой торговой маркой может продавать товары конечным потребителям через Интернет – таким образом за счет более низких цен захватывать часть рынка розничных продаж.

Помимо экономических ограничений, европейским компаниям приходится иметь дело и с жесткими стандартами, например, в отношении уровня автоматизации. Так, в Германии уже практически нет фармдистрибьюторов, у которых уровень автоматизации процессов ниже 65–70%. Кроме того, оптимизировать производительность сотрудников сложно из-за того, что в Европе она и так достаточно высока – намного выше, чем в Украине.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Роберт ЛУБАНДИ