Роль IT-відділу у корпоративній структурі

Буремні часи диктують нові умови

Незабаром почне добігати кінця другий рік повномасштабної війни, яка перекинула з ніг на голову всю систему управління бізнесом в Україні. Проте Костянтин Головін нагадує, що насправді потреба у радикальних перемінах виникли ще за часів ковіду. Адже і тоді, як тепер, виникла потреба переносити багато процесів на виконання у віддаленому режимі навіть на тих великих підприємствах, які раніше навіть не думали про таку форму залучення персоналом. 

Відповідно, у компаній, які дбають про власну безпеку, з’явилися нові виклики, ігнорувати які неможливо без ризиків для подальшого існування. Наш співрозмовник називає чотири основні типи таких викликів та стверджує, що з ними неможливо буде впоратися, якщо у центрі перемін не стоятиме така важлива особа, як СІО (Chief Information Officer).

Мова йде про нові принципи в управлінні виробничими процесами та проектами, технологіями, самим бізнесом та людьми. Навіть якщо ви в останні роки намагалися вирішувати ці проблеми та досягли тут відчутного успіху, кожен з таких викликів потребує від СІО подальшого розвитку управлінських навичок.

Костянтин Головін відзначає важливість кожного з названих викликів та закликає вирішувати проблеми комплексно. Утім, розглянемо кожен з пунктів окремо.

Технології

«Ще під час пандемії чимало проектів почали рухатися значно швидше, – говорить К. Головін. – Щойно виникла необхідність забезпечити роботу персоналу у віддаленому режимі, автоматично з’явилася і потреба у мобільності. Це потягнуло за собою питання безпеки, а також потребу використовувати нові технології та процеси – саме ті, яких ніколи не було у більшості компаній з корпоративним управлінням. І все це лише тому, що люди з певного моменту могли працювати лише віддалено від офісу». 

Впровадження нових технологій, які забезпечують мобільність, тягне за собою потребу у новій оптимізованій архітектурі. Тобто, якщо раніше компанія працювала як єдиний моноліт в офісі, то тепер треба швидко і ефективно масштабувати усі події. Водночас компанія вимушено наймає новий персонал, який також потрібно навчати працювати у нових умовах. На цьому етапі керівники ставили перед собою калька важливих питань:

• Де знайти адекватного провайдера?
• Кого навчати вже сьогодні, а кого – не обов’язково?

«Насправді війна стала великим викликом саме для тих, хто погано підготувався в роки ковід-пандемії, – продовжує Костянтин. – Звісно, тоді не було бомбардувань, цілою залишалася інфраструктура. Але багато процесів, які ми побачили у перші місяці війни, дуже схожі на ковідні. Люди поїхали геть. Треба було забезпечити тих, хто залишився, інфраструктурою, ноутбуками та комп’ютерами, зв’язком тощо. Для підприємств було важливо, аби все це працювало без збоїв та з дотриманням безпеки. І все це було дуже схоже на пандемічні часи, коли просто припинили роботу метро та більшість працівників просто не змогли дістатися до офісу». 
Звісно, і в таких умовах бізнес мав якось працювати. 

Процеси і проекти

Отже, коли люди з початком війни знову стали менш прив’язаними до офісів, виявилося, що процеси у бізнесі вже не можуть відбуватися на попередніх засадах. Костянтин Головін говорить, що з цього моменту вже не можна було оцінювати ефективність працівників за тими ж параметрами, якими керівники користувалися, коли підлеглі сиділи поруч. Адже людина може бути дуже ефективною в офісі, а вдома, на віддаленій роботі, втрачати свою продуктивність.

З іншого боку, тепер потрібно було більше довіряти людям, яких неможливо контролювати кожної миті. Це спровокувало побудову так званих віртуальних команд. 

«Інколи ви наймаєте людей, яких ви навіть ніколи не бачили в офлайні, – пояснює Костянтин. – Ви можете лише поспілкуватися з кандидатом на ту чи іншу посаду в якомусь месенджері, перевірити його кваліфікацію за допомогою тестового завдання, і все!».

В Україні, звісно, є сфери бізнесу, де така система давно відома та обкатана. Але це точно не історія про корпоративний сектор, який у нових для себе умовах вимушений був на ходу розвивати нові управлінські навички керівників, а також запроваджувати нові технології. 

Також відбулися радикальні зміни у плануванні та впровадженні проектів. Якщо раніше можна було з одною розробкою працювати по 3-5 років, то зараз час виконання звичайного проекту скоротився у середньому до шести місяців, а то й до трьох. Проекти втратили свою масштабність, зате їх стало більше. Таким чином, ІТ-компанія тепер працює за принципом: зробили, отримали прибуток, пішли далі. 

Нарешті, у нинішніх умовах виникає потреба у залученні бізнес користувачів. Якщо раніше ІТ-сектор повністю відповідав за впровадження усіх нових рішень, то тепер до цього процесу активно залучається і сам бізнес. 

«Перекладати з «пташиної» ІТ-мови на зрозумілу для клієнта (внутрішнього чи зовнішнього) буває непросто, – розповідає Костянтин. – Але якщо вдається донести, що такий-то продукт відповідає, а такий-то не відповідає тим очікуванням, які має бізнес, якщо знайти спільну мову, то бізнес напевно стане амбасадором ІТ-розробників та долучиться до запровадження чергового нового проекту». 

Проте швидка діджитилізація, яка відбувається у нашому суспільстві, тут стає вельми сприятливим фактором. Принаймні ІТ-фахівцям стало легше розмовляти з клієнтами. Бізнес-користувачі тепер часто виявляються цілком спроможними самостійно оцінити, як працює той чи інший ІТ-продукт, що саме можна з ним робити. Часом навіть не виникає жодної потреби у тому, щоб приходив представник компанії-розробника та навчав, як працювати з тою чи іншою новою розробкою. 

Таким чином, ІТ-сектор тепер переходить до нового рівня сервісу, коли він здебільшого відповідає лише за працездатність інфраструктури, а клієнти і самі розуміють, як впоратися із новими продуктами та рішеннями. 

Люди

Зараз важливим завданням керівників став пошук фахівців з новими компетенціями. Така потреба виникає через нові технологічні цикли, оскільки компанії вимушені робити щось таке, чого ніколи не робили до 2022 року. 

Однак з набором нового персоналу часто виникають проблеми. Костянтин Головін говорить про надто велику різницю між очікуванням кандидатів та реальними пропозиціями роботодавців, яка збільшилася останнім часом. 

«Насправді, розрив тут був завжди, – пояснює Костянтин. – Але зараз складні часи, коли не можна впевнено очікувати завтрашнього дня, а ще на додаток проявляються такі негативні фактори як девальвація та висока інфляція». 

Звісно, фахівець, який прийшов влаштовуватися на нову роботу, хоче максимально застрахувати себе від ризиків, але й компанія намагається зекономити. Утім, якщо людина достатньо часто переходить з одної роботи на іншу, вона поступово збільшує свій поріг очікувань. Адже на власному досвіді вона уже знає, що у якийсь момент щось може піти не так, і вона знову опиниться у пошуках нового місця праці. Тобто, їй потрібен фінансовий запас міцності. 

Звідси, за словами К. Головіна, формується сучасний парадокс «ринку роботодавця». Усі бачать, що безробіття в країні дуже велике, відтак компанії мають диктувати свої умови кандидатам. Та це лише теоретично. Насправді багато ІТ-компаній та відділів точно знають, що зараз знайти фахівця необхідного рівня стало набагато складніше, ніж до війни. І кадровики підтверджують, що для того, аби знайти справді потужного спеціаліста, потрібно передивитися з десяток кандидатів, а не трьох-чотирьох, як було раніше. 

Не можна ігнорувати й того, що у персоналу з’явилися нові потреби. У воєнний час люди потребують психологічної підтримки. Багато компаній перевозили свій бізнес, і принаймні тих фахівців, які мали критично важливу кваліфікацію, влаштовували на новому місці разом із їхніми сім’ями. Добрий роботодавець взагалі має дбати про те, щоб його персонал працював в умовах спокою та стабільності. Коли триває повномасштабна війна, це питання стає особливо гострим, хоч і вимагає від підприємства додаткових витрат. Нарешті, є проблема мобілізації, яку компанія також має якось для себе вирішити, щоб не втратити ефективність свого бізнесу та конкурентоспроможність на ринку.

Бізнес

Значення ІТ-сектору зростає у кожній організації. Костянтин Головін пригадує, що іще достатньо недавно ІТ-відділ мав повноцінну роль у бізнесі лише дуже зрілих високотехнологічних компаній, у решти ж він сприймався лише як підтримуюча функція. Зараз ситуація змінилася.
«Тепер якщо бізнес має намір щось впроваджувати або змінювати, одне з перших питань: а що скаже ІТ? Тобто, чи можна зробити «це» на підприємстві? Чи «це» працюватиме як слід? Чи існують відповідні технології? Лише коли керівництво отримує позитивні відповіді, то переходять до наступних етапів – планування, оптимізації бюджетів тощо», – пояснює експерт.

Процес планування також змінився з початком повномасштабної війни. Якщо раніше вважали, що тактичне планування варто здійснювати на рік, а стратегічне – на п’ятирічку, то тепер стратегічне обмежується терміном у півроку, а тактичне – тільки до наступної повітряної тривоги. «Бо яке ж може бути планування, якщо вашу інфраструктуру будь-якої миті може зруйнувати ворожа ракета», – риторично запитає Костянтин і тут же додає, що планувати, тим не менш, необхідно.

«Більшість компаній вже оговталися від першого шоку після початку війни, – говорить він. – І вони намагаються планувати свій розвиток, виходячи з поточних умов, які змінюються через переїзд у більш безпечні регіони України, чи за кордон, а також із запровадженням нових технологій». 

Крім того, варто звернути увагу на те, що оптимізація бюджетів – це зовсім не скорочення. Перш за все, тут ідеться про перекидання коштів із великих проектів на дрібніші, які зараз допомагають компаніям вижити, зберегти прибутки та усі інструменти для роботи на ринку. 
Отже, знову варто згадати про те, що ІТ-фахівці стають тими людьми, які зберігають бізнес, рухають його вперед та роблять більш гнучким, здатним швидко та адекватно реагувати на усі ті виклики, які з’являються, підсумовує Костянтин.

За матеріалами виступу на Digital Enterprise & Security Forum 2023