Ярослав СТЕПЧЕНКОВ

практикующий менеджер проектов

Стратегии и реалии товаропроводящих цепочек

0
3964
В роли заказчика в этой статье рассматривается компания, которая продает товар поставщика/производителя другим клиентам и/или конечному потребителю. Это необходимо оговорить сразу, ведь с точки зрения психологии потребления поведение одних и тех же людей в разных условиях существенно отличается. Также следует вспомнить о явлении, которое в теории маркетинга называется тиранией местоположения (или деспотизмом на местах) – когда доступность того или иного товара на конкретной территории определяется исключительно желанием и стратегией местного продавца. Как следствие, производителю/поставщику (далее будем называть его просто поставщиком) необходимо понимать: а) стратегию, которую этот продавец использует к его товарной группе; б) место товара в данной товарной группе как по соответствию стратегии, так и по текущему или потенциальному уровню прибыльности – будет товар хитом или попадет в разряд «длинного хвоста»). Комментарий: все, что написано выше и ниже, касается и взаимоотношений производитель–дистрибьютор.

В классике маркетинга выделяют ряд стратегий, которыми явно или условно пользуются компании:

1. Ориентации на продукт (рыночная ориентация): во главу угла ставится продукт, и продавец фокусирует потребителя на продукте, который у него есть. При этом для борьбы с конкурентами необходимо постоянно совершенствовать продукт и/или работать над снижением затрат.

2. Ориентация на клиента: компания предлагает то, что необходимо покупателю, удовлетворяя его желания. При этом происходит дифференциация продукта, чтобы максимально угодить клиенту.

3. Управления опытом: продавец управляет не только сделкой по продаже, но и последующим опытом взаимодействия покупателя с продуктом или компанией. Эта стратегия более значима при работе с товарами, имеющими длинный жизненный цикл у клиента. К продукту добавляется эмпирическая оболочка как его потребления, так и опыта приобретения и дальнейшего взаимодействия с продавцом, что создает дополнительные ценности в глазах покупателя. Взаимодействие компании с клиентом приводит к тому, что последний становится соавтором этой ценности.

4. Построение доверия. В основе этой стратегии лежит построение отношений покупателя с продавцом, основанных на доверии и дисциплине. Цель состоит в том, чтобы выстроить истинную ценность продукта для потребителя на всех уровнях взаимодействия и потребления. Здесь необходимо исключительно доверие, проверенное временем.

У торговой точки, в отличие от дистрибьютора, может быть как стратегия позиционирования ее самой, так и стратегия позиционирования товара/продукта внутри ассортиментной матрицы. По опыту можно выделить некие условные категории товаров, которые представлены в таблице ниже. У продавца они могут называться иначе, но сама суть работы с ними всегда примерно одинакова.



От теории к практике
 

Теперь перейдем от теоретической части к практической. Причем с точки зрения не столько логистики, сколько управления всей цепочкой поставкой, которая включает и работу с информационными потоками, которые помогают понять поведение товара, и аналитические инструменты, позволяющие прогнозировать спрос и потребление.

Главная проблема в работе поставщика и продавца – различное понимание роли каждого товара/продукта в торговой точке. Поставщик считает, что его товар должен быть в рядах ТОП, и ему уготовано место, как минимум, на первых позициях среди генераторов потока или прибыли. Причем всем его ассортиментным позициям сразу. Но у продавца таких поставщиков несколько, а рядом – пара-тройка конкурентов, поэтому он смотрит на товар, как на один из многих инструментов ведения бизнеса, и не более. И не забывает, что здравомыслящему продавцу доминирование в продуктовом портфеле одного поставщика невыгодно (нельзя устроить конкурентные торги), да и, честно говоря, рискованно.

Поэтому крайне важно понимать как общую маркетинговую стратегию продавца, так и первоначально уготованную товару роль в категориях внутри торговой точки. Чтобы объяснить это более доступно, приведу пример из личного опыта как конечного потребителя.

Ситуация 1
Регулярно покупаю молоко. Понятно, что мне хочется покупать исключительно свежее – при 14 днях срока годности стараюсь брать то, где до его окончания оставалось 70–90%, а летом – и 80–90%, так как есть риск ненадлежащего хранения. Итак, ситуация с одним и тем же производителем, одним и тем же товаром массового потребления раскрученного бренда.

Ритейлер 1 фокусируется на стратегии операционной эффективности. Как видно по выкладке и наличию разных партий, он приобретает нужное мне молоко большими партиями и с большим промежутком между поставками (навскидку – раз в неделю). Цену транслирует низкую. Но я отказываюсь от покупки, так как товар со сроками меньше 50% (бывало, до конца срока реализации оставалось всего несколько дней). А параллельно автоматически отказываюсь и от покупки части других товаров, т.к. в моем пакете молоко – товар самый тяжелый.

Ритейлер 2 ориентируется на потребителя. У него то же молоко максимум с 3–4 дневным сроком, а когда поступает свежая партия, остаток предыдущей незначителен и с вероятностью 90% будет продан.

Была ли стратегия поставок навязана поставщику каждым из ритейлеров или сложилась исторически, неизвестно, но однозначно можно сказать, что экономический эффект продаж одного и того же товара в рамках одной и той же группы потребителей будет совершенно разным после прохождения этого товара через фильтр стратегии торговой точки.

Ситуация 2
Ритейлер 2. Все то же молоко (назовем его Товар 1). До определенного момента он соотносился с товаром другого поставщика (Товаром 2) с разностью в цене, условно, 7–8%. Раскрученность бренда поддерживала мое желание покупать Товар 1. Но в один прекрасный момент цена условного литра его выросла на 20–25% по сравнению с ближайшим конкурентом (Товаром 2). Хотя сумма моего чека из-за этого изменилась бы не сильно, но психологию никто не отменял – я с легкостью переключился на Товар 2. И судя по тому, что к закрытию магазина его практически не остается, а Товара 1 достаточно, такое решение приняли и многие другие конечные потребители.

Выводы из данной ситуации практически такие же, как в предыдущем случае.

Простые правила
 

  1. Не питайте иллюзий, что ваш товар уникален, если в действительности по ценности для конечного потребителя он таковым не является. Отбросьте всю мишуру маркетинговой легенды, которая создается для потребителя, а просто возьмите ту же модель Кано и проверьте.
  2. Если ваш товар имеет сильные позиции на рынке, где находится торговая точка, вы можете торговаться за его место и роль в стратегии ритейлера, в т.ч. говорить о рекомендованной цене. В противном же случае вам придется принимать правила торговой точки.

А если уж вы вынуждены играть по чужим правилам, помните следующее:

  • ваши продажи закончились тогда, когда ваш товар купил конечный потребитель, а не когда вы отгрузили его в торговую точку;
  • любая придуманная вами маркетинговая активность, которая направлена на стимуляцию конечного потребителя, может быть благополучно нивелирована торговой точкой или конкурентом в той же торговой точке. К сожалению, реалии поведения продавцов показывают, что только малая часть их в действительности транслируют скидки поставщиков на конечного потребителя, большинство же рассматривают их как свой дополнительный бонус;
  • не забывайте об эластичности спроса. По большему счету, для своих товаров ее надо изучить и понимать. И знать тот пороговый уровень цен и скидок, на который конечный покупатель действительно откликнется увеличением объема покупок в размере, при котором ваша прибыль покроет потери, связанные со снижением цены;
  • важно учитывать способность к накоплению товара как продавцом, так и конечным потребителем. Ведь если вы проведете временную стимуляцию продаж (некую акцию), которая будет направлена на увеличение объема покупки, и покупатель приобретет товар «про запас» (например, сахар вне сезона консервации), вполне возможно, что затем вас будет ожидать «похмелье» в виде падения на определенное время объема продаж, пока этот запас не будет исчерпан;
  • такой же эффект может настичь вас, если похожую акцию раньше вас проведет ваш конкурент. Поэтому старайтесь изучать и понимать календарь маркетинговый активностей продавца по вашей товарной категории. Сильно повлиять на проведение акций вы не сможете, но, по крайней мере, будете понимать, что возможно определенное снижение ваших продаж, и не будете замораживать деньги в резервных запасах для данного продавца.

Бич маркетинговых платежей. Разберитесь, понаблюдайте за поведением вашего менеджера по продукту (категорийного закупщика) со стороны продавца. Даже если продавец работает с автозаказом, все равно есть человек, который ставит в системе определенные настройки, по которым считается заказ. Вы должны понять его мотивацию при формировании закупочной политики, знать, насколько его бонусы/премии завязаны на маркетинговые платежи поставщиков.

Ведь не секрет, что некоторые менеджеры, чтобы показать «качество» своей работы, делают большие закупки, которые не соответствуют реальной потребности, с целью получить от поставщиков в отчетном периоде маркетинговые платежи. Затем товар долго лежит на складах/полках, а через какое-то время вы можете получить возврат, если это предусмотрено договором, или акцию, устроенную самим продавцом для снижения товарного запаса. При этом ритейлер просто ломает ваш рынок, порой продавая товар ниже цены закупки.

Ассортиментные риски. У многих поставщиков есть желание отгрузить продавцу как можно больше товарных позиций. Это желание вполне понятно – доминирование по выкладке в торговой точке косвенно влияет на конечного потребителя. Но за этим кроется проблема, связанная с оценкой оборачиваемости кредиторской задолженность или кредитного лимита продавца. Ведь если топовые позиции продаются достаточно быстро, то менее раскрученные остаются на остатках, приводя к возникновению просрочки платежей или к выкупу этих товаров продавцом, т.е. к возникновению некой финансовой нагрузки. И тогда либо поставщик прекращает отгрузки, ожидая, пока с ним рассчитаются, либо продавец тормозит закупки, пока не освободятся деньги, вложенные в выкупленный ранее запас. Как вы понимаете, в такой ситуации продажи товара поставщика в торговой точке значительно снижаются (ходового товара то нет), а конкурент снимает сливки. Чтобы избежать этого, не ленитесь «раскладывать яйца в разные корзины», а именно:

  • если есть возможность, делайте два контракта: на ходовой и на менее ходовой товар, оговаривая, что изначально деньги платятся/зачисляются в оплату ходового товара, а после – в оплату неходовых. Можно оформить это и спецификациями к одному контракту – главное, чтобы вы оговаривали, что у вас есть несколько стратегий взаимодействия в зависимости от товара, который желательно в этих документах изначально описать;
  • хотя бы по ходовому товару договоритесь о получении в оперативном режиме (достаточно, например, сегодня с утра за прошлый день) информации о продажах/остатках в торговой точке. Это позволит вам наблюдать за динамикой продаж, видеть, когда ваш товар вошел в дефицит, и инициировать внеплановую поставку. А если товар резко изменил темп потребления, стоит разобраться, почему это происходит. В моей практике была ситуация, когда используя эти данные, мы отследили нерадивость персонала торговой точки, который не спешил выкладывать наш товар на полку.

К чему готовиться
 

Как можно больше продавать в торговую точку? Причем не отгрузить один раз целую фуру, а продавать постоянно. Для этого, очевидно, следует понимать, что в этих самых торговых точках происходит, и чего они ожидают от поставщиков.

Сегодня, при общем падении спроса в связи с экономической ситуацией в стране, продавцы стараются повысить свою эффективность, сокращая площади под товарными группами и отказываясь от подсобных помещений, в т.ч. складских. Поэтому намечается тенденция к уменьшению размеров заказов до оптимальных между поставками с учетом вариабельности спроса. Некоторые ритейлеры вообще переходят на РЦ на схему pick-by-line, когда поступивший на склад товар сразу перераспределяется на торговые точки и отгружается уже несколько часов, максимум в течение суток.

Соответственно, поставщик должен готовиться к увеличению частоты поставок и уменьшению их объемов, а в некоторых случаях даже инициировать это. Тем более, что отчасти это выгодно и самому поставщику, ведь тогда уменьшается дебиторская задолженность за счет повышения ее оборачиваемости и становится меньше налоговая нагрузка по НДС. Понятно, что параллельно это ведет к увеличению транспортной составляющей, но здесь можно предложить следующие варианты решения:

  • совмещение поставок в торговую точку компаниями из одного географического района. Имеется в виду, что по своей инициативе или инициативе продавца вы кооперируетесь с поставщиком, который находится рядом с вами или по пути следования и также возит товар данному продавцу, и распределяете между собой транспортные затраты;
  • передача товара на ответственное хранение продавцу с тем, чтобы он по удобному графику (например, 2–3 в неделю) отгружал товар из этого объема на свои торговые точки, оформляя куплю-продажу. Тем самым поставщик оптимизирует свои затраты на транспорт и компенсирует продавцу затраты, связанные с хранением. А продавец получает гибкость в пополнении точек как по объему, так и по времени, не ожидая поставок по графику

Подобные решения не требуют серьезных капиталовложений, но могут приносить значительную прибыль.