Сергей ГВОЗДЕВ

преподаватель операционного и проектного менеджмента в KSE и LvBS, эксперт в сфере TOC

Синергия взаимодействия Lean, Six Sigma и ТОС

0
96
В современном менеджменте известно, как минимум, несколько высокоэффективных и проверенных на практике систем, применение которых ведет к существенному росту эффективности ведения бизнеса, улучшению производства, увеличению объемов продаж и т.д. Иногда они конкурируют друг с другом. Например, не многим приходит в голову, что правила японского менеджмента порой неплохо сочетаются с западноевропейским или американским. Такое объединение приводит к более высоким результатам за счет эффекта синергии.

На плечах одних и тех же атлантов

TOC и Kaizen стоят на плечах одних и тех же атлантов. И Генри Форд, и Таичи Оно, являющиеся гигантами в мире управления, добивались одного и того же – значительного улучшения производства по сравнению с тем, каким оно были в их время. Им удалось изменить систему, поскольку они перестали думать об управлении отдельными функциями, а сосредоточились на потоках в целом.

В истории бизнеса Генри Форда следовало бы назвать человеком, достигшим настоящего просветления. Ведь он первым сумел разглядеть будущее, в котором автомобиль, считавшийся роскошной игрушкой для богатых людей, станет доступным для каждого. Более того, Форд очень быстро воплотил эту мечту миллионов в жизнь. А все потому, что для сокращения себестоимости стал считать не деньги, а время, затраченное на производство. Позже его опыт стали применять во множестве других компаний.

Впрочем, оставим историю и обратимся ко дню сегодняшнему. Попытаемся найти ответ на вопрос: а можно ли одновременно использовать в одном месте ТОС и Кайдзен? Применение теории ограничений можно разделить на пять основных шагов:

  1. Найти ограничение в цепочке формирования ценностей.
  2. Использовать его максимально.
  3. Подчинить использование всех остальных участков формирования ценности правилу максимального использования ограничения.
  4. Расширить ограничение.
  5. Не поддаться инерции и не вернуться к первому шагу.

Второй и третий шаги в точности повторяют требования Кайдзен, не правда ли? Тем не менее, одно из последних исследований показало, что менеджеры в абсолютном большинстве компаний не готовы к такому сценарию развития. Так, когда их спросили, что делать с ограничениями, 95% ответили, что необходимо расширять производство, докупая оборудование, нанимая еще больше персонала и т.д. Но стоит ли спешить тратить деньги?

Столкнувшись с очередным ограничением, вы можете взять небольшую паузу, чтобы просто понаблюдать за тем, как происходит процесс. В моей практике был случай, когда обычное наблюдение позволило владельцу компании, занимающейся очисткой и доставкой питьевой воды, избежать не нужного расширения производства.

Оборудование для этого бизнеса стоит дорого, и покрыть расходы за счет простого увеличения объемов продаж сложно. Однако простые наблюдения позволили определить, что уже имеющееся оборудование используется всего-то на 70%. А 30% времени тратится на то, чтобы соблюдать внутренние правила и процедуры, которые затормаживают технологический процесс, но не приносят никакой дополнительной ценности. Дело было накануне кризиса 2008 года, и бизнес удалось спасти, так как руководство воздержалось от излишних затрат. В дальнейшем, как не трудно догадаться, стал падать спрос. Если бы оборудование купили, оно просто простаивало бы.

Подобную методику можно использовать на любом производстве. Как только вы доходите до точки, в которой, по вашему мнению, возникает ограничение, внимательно смотрите, что происходит на самом деле и подмечайте, что приводит к задержкам и остановкам процесса. Скорее всего, здесь вы найдете неиспользованные внутренние резервы. Впрочем, все это – классика, о которой можно прочитать в книгах и интернете. Мы же говорим о том, что существующие системы улучшения можно использовать с большей эффективностью, соединяя вместе полезные шаги, предлагаемые каждой из них.

Какая методология лучше?

Исследования, недавно проведенные на предприятиях Global Electronics Manufacturer, показали, что лучших результатов удается добиваться руководителям тех заводов, где применяется сразу нескольких систем: Lean, SixSigma и ТОС.

И все же для менеджеров актуальным остается вопрос: на чем сосредоточиться в самом начале? Ведь невозможно же хвататься сразу за все.

Как правило:

  • ТОС применяют, когда необходимо определить зоны внимания. Ограничения ищут в первую очередь.
  • Lean используют для ускорения выполнения заказов и повышения эффективности производства.
  • 6 Sigma обычно воспринимают как методику улучшения качества.

Вряд ли найдется хоть одна компания, которая не нуждалась бы в улучшении по всем направлениям сразу. Таким образом, всем нам необходимо добиться синергии. Порядок применения методик диктует обычный здравый смысл. Находим ограничения, понимаем суть проблем и пытаемся в первую очередь укрепить те звенья цепи, которые выглядят особенно слабыми.

Правда, появляется еще один важный вопрос: какой путь выбрать? Эволюцию или мутацию? На мой взгляд, здесь уместна параллель с биологией. Если эволюционный путь связан с постепенным развитием, когда в следующих поколениях генетика улучшается за счет наследования родителей, то мутация предполагает появление новых характеристик, не связанных с прошлым, но позволяющих приспособиться к новым условиям.

Практика показывает, что постепенные улучшения всегда позволяют проводить изменения без стрессов в коллективе. Если вам удается по-настоящему запустить Кайдзен, ваши сотрудники начинают улыбаться. Люди оживают в таких компаниях, они все больше интересуются, что происходит вокруг их рабочего места и сознательно хотят внести свой вклад в улучшения.

Альтернатива эволюции – мутация. В биологии этот процесс считается условием для выживания организмов, попавших в сложные для себя условия. Очевидно, на определенных этапах развития мутаций не избежать. Но надо ли стремиться к ним сознательно?

Поиск оптимальных решений

Для начала давайте вспомним сюжет одного из любимых мультиков нашего детства – о Винни Пухе. Этот простоватый медвежонок, на самом деле, является гениальным мыслителем. Помните, как Винни спрашивает, а не пора ли нам подкрепиться? И сразу возникает вариант решения: а не пойти ли нам в гости? Но куда. Вот тут-то появляются варианты, которые Винни-Пух с Пятачком начинают перебирать.

Сначала пошли к Пятачку, но по дороге выяснилось, что только Винни Пух идет в гости, а Пяточек – нет. Пошли к Винни Пуху – тот же результат, только наоборот. Только потом вспомнили о Кролике, который – «хороша компания», где их обоих «могут угостить».

Правильное решение пришло не сразу. Но, ничего страшного. Винни Пуха это не остановило и никак не помешало ему удачно сходить в гости. Он действовал методом проб и ошибок. И нам с вами никто не запрещает делать так же. Правда, мы, в отличие от мультяшного героя, имеем в распоряжении неплохие инструменты для анализа и прогнозов.

Существует общеизвестная программа Эксэль. Внутри нее есть функция Solver, позволяющая строить интересующие нас кривые на основе имеющихся данных.

Алгоритм действий очень прост: загружаем данные и проверяем их, двигая точку входа вправо-влево. В результате видим, при каких условиях можно достигать минимума, при каких – максимума.

То же самое делается с учетом локальных спадов и подъемов.

Благодаря такому нехитрому инструменту, можно, например, понять, что будет если мы проведем рекламную компанию, или закупим новое оборудование? Сколько денег мы можем потратить на те или иные мероприятия? После какого объема затрат эффективность падает.

Этот инструмент также позволяет избежать шока в случае, когда вы прибегаете к мутациям. В эволюционных процессах мы можем использовать их как прививки от изменчивой среды обитания нашего бизнеса. Обратим внимание на следующие факторы:

  • В реальной жизни трудно находить оптимальные решения, поскольку у нас, как правило, нет результатов от применения других вариантов решения, и нам просто не с чем сравнивать.
  • Всегда лучше иметь несколько вариантов хороших альтернативных решений и выбирать между лучшим и самым лучшим, а не хорошим и плохим.
  • Источником для появления мутаций может стать общение с мастерами из других отраслей и других сфер деятельности.

Но вернемся к нашему примеру с очисткой и доставкой питьевой воды. В действительности, руководитель такой компании может много думать о том, как быстрее наполнять бутыли или как лучше спланировать маршруты машин, развозящих воду клиентам. Но что будет, если вдруг по какой-то причине через год или два в моду войдут очистительные системы, которые станут устанавливать в домах непосредственно на водопровод? Потребность в покупке чистой воды отпадет как таковая. Чем же тогда заняться компании?

Очевидно, надо уже сейчас думать, какие другие (сегодня – дополнительные, завтра, может быть, – основные) услуги может предоставлять компания с той же техникой и тем же персоналом. Необходимо вбрасывать новые точки, рассматривать самые невероятные идеи. А черпать их можно даже из непроизводственной сферы. Например, из медицины и образования, где есть впечатляющие примеры решения сложных задач.

Чему можно научиться у врачей и учителей?

Главная цель любого бизнеса – получать прибыль. В образовании, например, цели гораздо шире. Учителям приходится работать над раскрытием потенциала своих учеников, учить их находить коренные причины явлений, продуктивно коммуницировать и т.д. Поэтому ограничений и задач в этой сфере возникает гораздо больше, и решения бывают более интересные. Бизнес может много почерпнуть из области образования и применять эти наработки в своих компаниях.

Интересна для нас и система управления больницами – даже в том виде, в котором они существуют в нашей стране сейчас. Давайте попробуем ответить на простой, казалось бы, вопрос: что является основным ограничением для любого главврача? Сразу же появляется немало вариантов:

  • Количество врачей.
  • Количество койко-мест.
  • Бюджет.
  • Оборудование и т.д.

Кроме того, в системе здравоохранения как нигде проявляется ключевой конфликт между финансовой выгодой и теми ценностями, которые должна создавать отрасль. Предприниматели также сталкиваются с чем-то подобным, поэтому понаблюдать, как с этим справляются врачи, будет не лишним.

Например, представим, что в одной палате лежат четыре больных пациента. Но у одного из них есть деньги, что бы заплатить за эксклюзивное лечение, а остальные трое рассчитывают на бесплатную медицину. Как в этой ситуации должен повести себя врач? Взять деньги у обеспеченного пациента и ему уделять почти все свое внимание? Но тогда он нарушит клятву Гиппократа и фактически перестанет быть настоящим врачом.


А какие ключевые показатели используют доктора во многих странах мира? Количество обслуженных пациентов? Но ведь количество вовсе не означает качество. Весьма поучительный случай произошел в Соединенных Штатах. Одной из пациенток случайно вместо инсулина ввели гепарнин. В результате этой врачебной ошибки женщина умерла. Был большой скандал. Но когда начали разбираться, как такое могло произойти, оказалось, что на месте горе-доктора мог оказаться любой другой врач.

Во-первых, оба лекарственного вещества – это прозрачна жидкость, разлита в похожие друг на друга, как две капли воды, ампулы. Во-вторых, надписи сделаны одним цветом. И, ко всему этому, на тележке с медикаментами эти ампулы всегда ставили рядом. Итак, стоило человеку чуть-чуть отвлечься, проявить немного невнимательности, и ошибка становилась очень вероятной. А если доктор или медсестра устали после ночной смены?

Наверняка, на каких-то участках производства можно заметить аналогичные условия, вот только цена ошибки, к счастью, не измеряется жизнью человека. Но убытки в подобных ситуациях все равно появляются. Поэтому стоит бороться с ними. Но как?

В американской больнице, где случилось это несчастье, решили поэкспериментировать с моделированием ситуации. И оказалось, что во избежание таких ошибок в будущем достаточно ставить ампулы в разных концах тележки. Очень простое решение позволит в будущем сохранить кому-то жизнь в прямом смысле слова. А ведь в той же больнице могли прийти к выводу, что проблему нужно решать на глобальном уровне – выпускать лекарства в разных ампулах, которые невозможно перепутать. Конечно же, это было бы прекрасным вариантом. Однако у них была дилемма: либо ждать, пока проблему решат где-то там, либо самостоятельно сделать все, что зависит от них самих. Как видим, ожидать глобальных решений не всегда продуктивно.

Еще один пример, доказывающий, что локальные решения проблем могут приносить огромную пользу. Непосредственно перед операцией медсестра обязана брать кровь на анализ у больных. Но система в больнице была настроена не лучшим образом. У медсестры было множество других обязанностей. И она, часто не успевая, просила помочь с анализами своих коллег – других медсестер. А те тоже заняты. В результате постоянно возникала ситуация, при которой большой уже готов был лечь на операционный стол, а анализ крови еще не готов. Хирург при этом не имел права начинать операцию.

Отметим, что в любой больнице операционная – это самое дорогое помещение, оснащенное самым дорогим оборудованием. И здесь работают самые высокооплачиваемые специалисты. Задержка операции на 1 минуту стоила больнице 300 долларов! В дальнейшем избежать этих потерь удалось, благодаря очень простому решению. В больнице ввели карточки-индикаторы, визуально показывающие, кому из больных уже сделан анализ крови. Простои свелись к минимуму.

Только в Соединенных Штатах медицина тратит около 2 млрд долларов в год на то, чтобы исправить последствия врачебных ошибок. Анализ показывает, что в большинстве случаев речь идет о мелочных ошибках, которые приводят порой к очень серьезным последствиям.

Уникальные решения можно найти и в области образования. В одной из израильских школ, где учатся эмигранты из Эфиопии, долгое время выпускники лишь пополняли ряды преступного мира, и никто не мог поступить в колледж. На уроках дети не слушали учителя, считая, что он представляет другую культуру, а их собственная судьба уже предопределена.

Попробуем понять, что является ограничением в таких школах? Очевидно, это время учителя. А на что он его тратит? Оказывается, на то, чтобы подтянуть отстающих к некоему среднему уровню, который все равно очень низок. В результате даже те ученики, которые проявляли способности, скучали на уроках. Знаний не получали ни те, кто не хочет учиться, ни те, кто хочет.

Что сделали? Учителя направили все свои усилия исключительно на лидеров – учеников, проявляющих способности. В результате появились первые выпускники, поступившие в колледжи. Далее дети, которые были близки к лидерам, получили наглядный пример, как, благодаря своим собственным усилиям, можно достичь успеха. И они тоже начали сознательно учить уроки. На третьем этапе и те ученики, которых считали нейтральными, также перестали себя считать потерянными для общества. Они также взялись за учебу. И школа из «кузни кадров» социального дна превратилась в обычное учебное заведение, выпускники которого достигают успехов в карьерном росте.

И в сфере образовании, и в медицине, и в вашем бизнесе приходится определять главные проблемы, фокусировать на них внимание и находить решения. В завершение позволю себе напомнить универсальные принципы Тойоты, которые, надеюсь, будут полезными для проведения улучшений на многих предприятиях:

  • Работа организовывается как серия непрерывных экспериментов, которые немедленно выявляют существующие проблемы.
  • Получив результаты, мы немедленно принимаем меры.
  • Эксперименты проводятся совместно сотрудниками разных департаментов.
  • Работники всех уровней обучаются, как проводить такие эксперименты.

И самое главное, вспоминайте по-чаще Балла Гейтса :)

По материалам IV всеукраинской КАЙДЗЕН-конференции 

Другие публикации автора: 
Сергей ГВОЗДЕВ

преподаватель операционного и проектного менеджмента в KSE и LvBS, эксперт в сфере TOC