Маргарита ЧЕРНЕНКО

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга

Как определить правильный вектор развития компании

0
2816
Бизнес-модель компании, ее стратегия должны разрабатываться с учетом условий внешней среды, в которой компания будет существовать. За последние годы мир сильно изменился: усложнилась экономическая картина, повысился уровень неопределенности, скорость изменений нарастает, неожиданные и резкие подвижки в конъюнктуре рынка происходят все чаще. Украинские рынки открыты и сильно подвержены влиянию этих факторов. А потому, для создания адекватной бизнес-модели компании, способной эффективно адаптироваться к внешним воздействиям, жизненно важным становится понимание глобальных экономических трендов.

Тренды

Технологические тренды

Онлайн-революция привела к тому, что всеобщая мобильность стала элементом повседневной жизни. Удаленный доступ к информации в режиме 24/7 позволил создать виртуальные офисы многих компаний, сотрудники которых могут находиться в любой точке мира. Это, в свою очередь, изменило потребности и поведение потребителей.

В 2015 году общая интернет-аудитория на всей территории Украины без учета Крыма выросла до 21,8 млн пользователей, что составляет 59% населения страны. Наиболее активно растет аудитория старшего возраста: каждый 10-й украинец в возрасте 65 лет уже пользуется интернетом.

Благодаря Всемирной паутине любая компания может предлагать свои продукты и услуги всему миру. А новые способы оплаты – WebMoney, PayPal и др. – еще больше расширяют возможности глобального присутствия. Однако это же означает и глобальную конкуренцию.

Рыночные тренды

Экономика Украины находится в индустриальной эпохе – вторая экономическая волна, согласно Волновой концепции развития общества Элвина Тоффлера. Т.е. индустриальное производство (за счет сырьевых гигантов) преобладает в экономике над объемом услуг/сервиса. Мировая же экономика вступила уже в четвертую экономическую волну – эпоху креативной экономики или экономики впечатлений (по классификации Джозефа Б. Пайна II, Джеймса Х. Гилмора «Экономика впечатлений»).

Это означает, что составляющей ценностного предложения становится не только продукт или услуга, но и сопутствующая эмоция, и что наибольшая доля прибыли в отраслевых цепочках создания ценностей смещается вверх по цепочке – от производителей ближе к потребителю, к компаниям, предоставляющим услуги и впечатления.

А временем перехода мира к сервисной экономике (третья экономическая волна) считается середина прошлого века. Соответственно, Украина безнадежно отстала, и нам предстоит наверстывать упущенное.

Конкуренция

На рынок Украины приходят международные компании со своим пониманием новой экономики услуг и впечатлений – с инновационными бизнес-моделями и стратегиями, разрушающими привычный алгоритм конкуренции в отраслях. Конкуренция перестала быть локальной, она обрела глобальный характер. Но большинство украинских компаний продолжают использовать устаревшие бизнес-модели и стратегии, свойственные эпохе индустриальной экономики, и старые инструменты разработки стратегий.

Потребности и поведение потребителей

Перемены во внешней среде ведут к изменению клиентского поведения. Потребители стали более информированными и разборчивыми, что повышает их требования к качеству товаров и услуг.

Продажи через Интернет и с использованием мобильного интернета не просто увеличились – способ потребления стал иным. Если XX век был эпохой гиперпотребления, то XXI становится веком совместного потребления.

 

Изменившаяся потребительская модель, растущая взаимосвязанность потребителей (через распространение социальных сетей) позволяет им быстро реагировать на новые возможности и осуществлять групповые покупки, получая таким образом ощутимые скидки.

Групповые покупки, продажи членам клуба, мгновенные (flash) продажи – все это ведет к снижению цен и сокращению маржинального дохода компаний.

Роль персонала и интеллектуальный капитал компаний

Стратегия конкуренции (согласно М. Портеру, 80-е годы прошлого века) состояла в тщательно обдуманном выборе последовательности видов деятельности (процессов), которые обеспечивают уникальную природу ценности (потребительской ценности), создаваемой компанией. Поэтому, в бизнес-школах, среди предпринимателей и руководителей превалировало представление о компании как о системе (механизме), который достаточно «настроить»: поставить цели, формализовать и оптимизировать бизнес-процессы, распределить роли, – и система заработает, независимо от работающего в компании персонала. Более того, систематизация работы предполагала возможность преодолеть индивидуальные особенности исполнителей, которые рассматривались как «винтики» в механизме компании.

Анализ состояния внешней среды и стратегический менеджмент

Переход к эпохе креативной экономики способствовал изменению роли персонала в компании и «образа организации» в теории и практике управления. В креативной экономике появляется понятие интеллектуального капитала, состоящего из экспертных и управленческих знаний и компетенций внутри компании.

Сейчас конкуренция уже происходит не на уровне традиционных стратегий, а сами стратегии больше не являются прерогативой одиночного гения. Она осуществляется за счет управленческих команд, их способности быстро реагировать на изменения внешней среды и оперативно адаптировать под них бизнес-модель, стратегию, структуры и процессы. Такие способности и навыки управленческой команды невозможно уместить в рамки «механизма», они зависят от индивидуумов и их совместной синергии.

Формирование и сохранение управленческой команды становится главным фокусом в развитии и конкурентоспособности компаний.

Внешние воздействия

Все произошедшие за последнее время изменения «правил бизнес-игры» привели к не только к тому, что существующие бизнес-модели и стратегии компаний не соответствуют новым рыночным условиям и перестали работать. Они повлекли за собой еще и невозможность при разработке стратегии опираться на инструменты, которые использовались ранее: а) базировались на предположении, что будущее является продолжением прошлого, на планировании «от достигнутого», условно «того же, но больше»; б) ориентировались на разработку объемного документа с большим количеством аналитических описаний, подготовка которого занимала не менее полугода; в) предполагали неспешную реализацию стратегии в течение пяти (или более) лет без изменений.

При отсутствии стратегии, когда процессы операционной деятельности не «настроены» на реализацию глобальной бизнес-модели, персоналу непонятно, куда двигаться, на какие цели направлять свои действия, с какими критериям соотносить решения. В результате все вопросы решаются в режиме форс-мажора. Персонал действует разобщенно, ориентируясь на сиюминутные задачи и личные цели. Происходит размывание приоритетов и недостижение целей компании.

Большинство компаний в ходе ежегодных стратегических сессий не проводит глубокий анализ внешней среды и глобальных трендов, а действуют, исходя из предположения, что будущее является продолжением прошлого. Соответственно, разрабатывают план действий на следующий год, который стратегией назвать нельзя: в нем нет прорывных идей и разработки действительно конкурентоспособной стратегии, соответствующей изменившимся внешним условиям.

При отсутствии стратегии, когда процессы операционной деятельности не «настроены» на реализацию глобальной бизнес-модели, персоналу непонятно, куда двигаться, на какие цели направлять свои действия, с какими критериям соотносить решения. В результате все вопросы решаются в режиме форс-мажора. Персонал действует разобщенно, ориентируясь на сиюминутные задачи и личные цели. Происходит размывание приоритетов и недостижение целей компании.

В условиях кризиса собственники и руководители ставят перед собой одну задачу – сохранить то, что «нажито непосильным трудом». Но это – задача тактическая. Для будущего развития бизнеса стратегические цели должны быть другими. Основные вопросы, которые собственники и руководители должны себе задать: «Как понять, что мы идем в правильном направлении?» и «Как избежать рисков неудачных решений?».

Стратегические инструменты: старые vs  новые

Долгое время инструментом анализа внешней (макро-) среды считался PEST-анализ (или STEP). Он предназначен для описания политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании. А также разновидности PEST: PESTL (SLEPT – плюс Legal фактор) и PESTLE (STEPLE – расширение фактором Environmental).

Однако мало компаний-представителей среднего и малого бизнеса его использовали. Основная причина – сложность применения на практике и непонимание, зачем тратить столько времени и усилий, если результаты анализа не дают достаточно ясной картины того, как бизнес должен измениться в ответ на изменения внешней среды, и как использовать результаты анализа для будущего развития бизнеса.

Для анализа микросреды использовалась модель пяти сил М.Портера (конкуренция между существующими конкурентами, рыночная власть потребителей и поставщиков, угрозы появления новых игроков и продуктов-заменителей).

Чтобы отвечать сегодняшним вызовам внешней среды, бизнесу нужны новые инструменты, которые позволят быстро проводить анализ среды, понимать ее влияние, перестраивать бизнес-модель, стратегию, процессы. Инструменты должны быть наглядны и понятны всей управленческой команде

Однако эти два инструмента не связаны между собой и в сумме не покрывают всех факторов влияния внешней среды на бизнес. К примеру, где отразить смещение центра прибыли в отраслевой цепочке создания ценности? В чем состоит фокус конкуренции и как он сместится в результате изменения потребностей и поведения клиентов под воздействием всех внешних факторов? Как влияет на конкурентную позицию компании изменение отношения персонала к своей роли в компании или применение новых методов управления? И самое главное – эти инструменты не отвечают на вопрос: «Как должен измениться бизнес в ответ на существующие, а главное – будущие изменения внешней среды».

Для того чтобы отвечать сегодняшним вызовам внешней среды, бизнесу нужны новые инструменты, которые позволят быстро проводить анализ среды, понимать ее влияние, оперативно перестраивать бизнес-модель, стратегию, процессы. Инструменты должны быть наглядны и понятны всей управленческой команде. Такими инструментами становятся визуальные шаблоны стратегического анализа и разработки бизнес-модели, а также методики разработки стратегии с их использованием.

Новые методы анализа внешней среды

Канва «Анализ контекста» в методологии «Инновация бизнес-модели» является средством анализа трендов внешней среды и их влияния на бизнес-модель компании, так как она помещена в центр канвы, и все тренды рассматриваются с учетом их влияния на бизнес-модель и получения ответа на вопрос: как должен измениться бизнес в ответ на существующие, а главное – будущие изменения внешней среды.

Современные инструменты анализа трендов внешней среды

"Анализ Контекста"

А степень влияния трендов на бизнес описывается с помощью канвы «Волна» – аналогия с морской волной: сначала тренды появляются на горизонте, затем постепенно набирают силу, выходят на гребень, «накрывают» и «поглощают в пучине», потом откатываются назад и умирают. Для каждого фактора внешней среды мы можем определить, в каком состоянии он находится и, соответственно, определить силу его влияния на нашу бизнес-модель. Это наглядно и понятно всей управленческой команде.

"Волна"

 

«Анализ контекста» и «Волна» помогают управленческой команде «заглянуть» в будущее и понять, какие изменения бизнес-модели являются ключевыми для выживания и дальнейшего развития каждой конкретной компании в условиях изменчивого и максимально глобализированного рынка.

Оригинал статьи

 

Другие публикации автора: 
Маргарита ЧЕРНЕНКО

СМС, управляющий партнер Бюро Бизнес Инжиниринга