Николай ДОРОЩУК

ведущий эксперт в дистрибуции, основатель компании «КПД»

Зоны роста Продаж: Стратегия голубого или красного океана?

0
165
Ключевая суть стратегии голубого океана, – вместо того, чтобы плыть в окровавленном конкурентной борьбой красном океане, создайте свой голубой океан, где нет конкуренции и большой потенциал для развития. Другими словами, вместо того чтобы вести бизнес на одном и том же поле, создайте новое где будете первыми в категории и завоюете доминирующее положение на рынке. Но чем больше вы хотите стать новым Uber, I-Phone, Facebook, тем больше понимаете, что плывете не в голубом океане, а находитесь в глубоком красном, где переплелась конкуренция классического и цифрового мира.

У каждой компании конкурентов больше, чем она думает, продукты и услуги более идентичны, чем она того желает, копирование бизнес-моделей быстрее, чем она себе представляет.

Большая часть работы уходит на вытеснение конкурентов с доски игры, чтобы взращивать свой бизнес. И чтобы делать это эффективно требуется стратегия конкурентного смещения (стратегия красного океана), которая позволяет завоевать клиентов отличительным путем.

Выигрыш в красном океане начинается с появления в компании управленца нового поколения, у которого есть идеи и решения, которые позволяют ключевым клиентам понять, что они должны делать уже сейчас по другому, чтобы генерировать лучшие результаты в своем бизнесе.

Вместо того, чтобы демонстрировать клиентам свой продукт или сервис, дайте ответ на простой вопрос: «Почему я (клиент) должен поменять в своем бизнесе то, что я делаю сейчас?»

Уже не достаточно рассказывать клиенту истории компании, демонстрировать свой продукт или его отличительные особенности. Это атрибуты стратегии 1-го уровня.

Для выживания в красном океане требуется серия стратегий, помогающих подняться с кровавого дна ценовых войн на голубую поверхность и спозиционироваться у клиентов, как компания другого полета.

Пример из практики

Мне был задан вопрос:

«Хотел посоветоваться с Вами. Ситуация такая,- есть сеть, которая №1 в списке наших клиентов, продают около 50% от всех наших товаров. Но с ними проблемы:

1. Отгружаем на 160 млн
2. Платят нам 30 млн

3. Задолженность уже 760 млн.

Что уже сделано:

1. Уменьшены суммы отгрузок до 60 млн
2. Пытаемся сделать конверсию с другие сети, увеличить сбыт через других, (пока плохо, но растет до 30 млн)
3. Активно работаем с неплательщиком с целью сбора задолженностей

Что посоветуете еще?»

Вначале хотел бы узнать, к какой цели стремится владелец компании:

1. Увеличить прибыльность продаж?
Это не то же самое, что увеличить прибыль. Качественный рост прибыли – это когда динамика валовой прибыли выше динамики роста продаж. В данном случае я не вижу, что компания следуете этой цели. У нее очень много расходов на денежный капитал и еще не понятно, с какой маржей и какими ретробонусами отгружается товар.

2. Увеличить продажи?
Тоже не вижу, что компания следует этой цели. Поскольку отгружается больше, чем клиент платит. Сейчас продажи компании по этому клиенту 30 млн. Продажи – это сумма, которую платит клиент.

3. Увеличить отгрузки со своего склада?
По всем показателям вижу, что компания это делаете хорошо, отгружаете в 5,5 раз больше чем готов заплатить клиент.

Тактика определяется стратегией, а стратегия – целью. В данном случае компания просит советы на тактическом уровне.

Теперь, что могу посоветовать:

  • Компанию интересуют дополнительные фишки, как отгружать больше, но уже в другие сети?
  • Или как продавать больше 30 млн данному клиенту?
  • Или как увеличить прибыльность продаж по каналам продаж?

Это разные цели, и просьба их не смешивать.

По первому пункту ничего толкового не подскажу, компании надо поискать тех людей, кто сможет отгружать еще больше, чем платит клиент, или как предметно решить вопрос неплатежа с данным клиентом.

По второму пункту, – продавать столько, сколько может платить клиент, и постепенно наращивать продажи. Могу посоветовать продавать только ту группу товара и те позиции, по которым у компании есть конкретное преимущество и где она предоставляет более лучший сервис, чем ее конкуренты. Не нужно стремиться продавать весь ассортимент, особенно тот, где конкуренция ведется только по цене.

Ответ на третий пункт – не на одну минуту. Решение требует перестройки системы продаж, ценностного предложения по каждому каналу сбыта, перестройки ассортиментной политики. Если компания уже находится на уровне: «Так больше нельзя», то можно проработать стратегию и тактические шаги выхода из модели X (что и как продает по старому) к модели Y (что и как продаем по новому). Для этого у нас есть услуга «управленческий консалтинг».

Но сразу хочу предупредить, что предлагаемое решение требует времени на интеграцию до 10 кварталов (2,5 года). Все что очень сильно «запущено» требует времени на перестройку. Но положительные результаты будут уже видны через 2-3 квартала.