Александр МАСЛЮК

производственный директор, транспортная компания SAT

Управление качеством в сфере обработки и доставки неформатных грузов

0
1625
Когда вы работаете со стандартными грузами, упакованными, например, в однотипные коробки или паллеты, процесс управления качеством сводится к нескольким критериям. Необходимо ничего не повредить, правильно рассортировать и вовремя доставить груз клиенту. Но ситуация невероятно усложняется, когда с вашего склада постоянно уходят грузы разных форматов, габаритов, весовых категорий, и когда каждый из них требует выполнения особых правил загрузки и перевозки. Транспортная компания SAT работает именно с такими грузами. Сегодня мы можем поделиться опытом, полученным за последние годы в сфере управления качеством при обработке и перевозке неформатных отправлений.

Как складывать тетрис

Представьте, что в кузове одного грузовика одновременно перевозятся колеса, паллеты, трубы и еще что-то нестандартное. Первым делом необходимо все это правильно сложить, чтобы максимально эффективно использовать пространство. А для этого необходимо, чтобы складские сотрудники каждый раз принимали правильные решения относительно того, что куда положить, как закрепить, учитывая при этом очередность выгрузки. Так как груз разноформатный, надо еще обеспечить его сохранность в пути, чтобы одно грузовое место не сдвинулось на другое, не повредило, не поцарапало, не раздавило и т.д.

Согласитесь, эта задача сама по себе уже непростая. Она очень похожа на игру в тетрис, когда сначала человек не успевает переворачивать фигурки, а со временем у него получается все лучше и лучше. За ней следует другая задача – так оптимизировать все процессы, чтобы и услуга была рентабельной, и клиент остался доволен не только качеством обслуживания, но и конкурентной ценой.

К сожалению, автоматизация обработки грузов в нашем случае требует больших инвестиций. Надеяться на окупаемость в краткосрочном периоде, конечно же, не стоит. Поэтому перед нами стояла непростая задача: найти такие инструменты управления качеством, которые без существенного увеличения себестоимости производства позволят осуществлять доставки груза вовремя, в целости, а также в полном объеме.

Для нас это был настоящий вызов. И мы начали с того, что изучали, как управляют качеством другие игроки рынка. Многие компании публикуют основные показатели своей работы на корпоративных сайтах. Например, сколько посылок доезжает вовремя, какая доля повреждений при доставке или сколько жалоб поступает от клиентов. Таким образом, у нас появилась возможность сравнивать результаты нашей работы с успехами других компаний, а кроме того, видеть, где нужно сделать улучшения.

Начнем со сроков. С нашей спецификой проще всего было сказать, что мы, например, гарантируем доставку за три дня. Если получится раньше – привезем раньше.

Однако же такой стандарт в нашем формате явно не способствовал бы достижению высокого качества услуг. Дело в том, что многие грузы при сдаче-приемке требуют дополнительных ресурсов не только от нас, но и от клиента. Бывает, что ему нужно подогнать на свою площадку погрузочную технику, предварительно взяв ее в аренду, или же, получив заказ, сразу пустить его в работу. Клиенту даже не столько важно, чтобы мы обеспечили доставку быстро, сколько получить груз вовремя, когда он будет к этому готов.

Как видим, задача оказалась гораздо сложнее, чем можно было подумать вначале. Но мы ее решили, внедрив показатели операционного контроля. Поскольку на рынке не нашлось примера для подражания, пришлось разрабатывать их самостоятельно.

Обычно логистические компании главным критерием качества считают способность вовремя доставлять груз. Это достаточно простой показатель, который вроде бы просто контролировать. Однако в нашем случае, чтобы приблизиться к 100% его выполнения, пришлось устанавливать дополнительные точки контроля.

Сначала время прибытия фиксируется на этапе поступления товара на склад, затем мы контролируем сроки сканирования и время отъезда фуры. Еще наши грузовики могут по дороге заезжать в другие точки загрузки-выгрузки. Там также контролируем, насколько вовремя все происходит. Словом, таких контрольных точек значительно больше, чем у обычной транспортной компании, осуществляющей перевозки от ворот в точке А до ворот в точке В.

Отмечу, что проблема качества услуги не заканчивается на достижении высокой доли грузов, поступивших к клиентам вовремя. Важно еще понять, что делать с теми доставками, которые приходят не вовремя или начинают опаздывать, а ведь такие будут в любом случае. Не понимая, где произошел сбой, невозможно с этим бороться. Поэтому нам нужно было расставить по всей цепочке такие точки контроля, чтобы можно было вовремя отреагировать на появление проблемы и по возможности исправить ситуацию еще до того, как груз действительно придет с опозданием в конечную точку.

Система показателей и критерии оценки

Мы создали систему отчетов о передвижении грузов по всем регионам. Все ответственные лица ежедневно получают информацию о том, где у них происходят отклонения, и могут принять необходимые решения. Чтобы эта информация полностью соответствовала реальности, каждую операцию мы проводим через сканер. Но просто отсканировать грузы и загрузить информацию на сервер недостаточно. В этом случае мы просто получили бы огромный массив данных, оперативно разобраться в котором было бы невозможно.

Поэтому были заданы конкретные правила работы с этой информацией. В результате можно увидеть, в какое время груз поступил на нашу территорию, когда его просканировали, когда он попал в сортировочную зону, когда был загружен в кузовной отсек, были ли при этом все места просканированы и загружены, происходило ли это в правильной очередности и т.д. Все это находится под строгим контролем. И здесь, к сожалению, невозможно полагаться только на автоматизированные системы управления. Необходим человек, задачей которого является консолидация информации и отслеживание нестандартных ситуаций. Увы, компьютерные программы еще не настолько умны, чтобы делать поправки на плохую погоду или плохую дорогу.

Такую систему мы внедрили более года назад и с тех пор отслеживаем динамику изменения показателей. Когда появился более-менее значимый период для анализа, пришлось сделать много выводов. Оказалось, что показатели на входе были очень далеки от идеала. Пришлось менять и их, и допустимые отклонения параметров. Добавили другие критерии, в которых учитывался уже фактор сезонности, времени суток и дня недели.

Кроме того, с каждым кварталом мы не только повышали требования к качеству, но и постоянно сравнивали свои показателями с показателями других участников рынка.

Возьмем для примера жалобы. К сожалению, полностью исключить их еще никому и никогда не удавалось. Но что становится причиной недовольства клиента? Иногда это внешние факторы, вовсе не зависящие от компании: плохая погода, пробки на дорогах в городе, что-то еще… Но клиента ведь все это мало интересует. Он ожидал, что груз придет вовремя, а если машина опоздала, клиент недоволен.

И все-таки, когда мы видим, что у одной крупной логистической компании, по их же сообщениям на сайте, поступает одна жалоба на 300 квитанций, а у нас – одна на 20 000, появляется гордость за свои успехи. Впрочем, почивать на лаврах еще рановато. Даже при такой низкой доле жалоб с нашим грузооборотом все равно поступает от 5 до 10 претензий в месяц. Зимой, когда дороги заметены снегом, – больше. Отмахнуться от них, назвав неизбежными издержками производства, нельзя. Клиент, знаете ли, пошел довольно памятливый.

Если вы, к примеру, работаете в сфере почтовых доставок, и подавляющее большинство клиентов – физические лица, мелкие отправители и получатели, то можете рассматривать каждую квитанцию как нового клиента. Вероятно, он обратится к вам опять, но будет это, скорее всего, в каком-то новом периоде. В нашей компании все наоборот. 95% клиентов – постоянные. Если что-то пойдет не так с одной-единственной доставкой сегодня, завтра вам об этом обязательно напомнят. Мол, две недели или два месяца назад груз пришел с опозданием, что создало массу проблем. При этом клиент даже не учитывает, что до и после того случая он десятки раз получал свой товар вовремя целым и невредимым. Когда все хорошо, он воспринимает ситуацию как нечто само собой разумеющееся. Как только возникает сбой, его отношение меняется. Если затем спросить его о качестве предоставленных услуг, он обязательно вспомнить о том единственном случае, когда вы плохо справились со своей задачей.

Отмечу, что сама по себе система показателей и точек контроля работать не будет. Необходимо связать ее с КPI персонала, чтобы ваши сотрудники также были мотивированы на высокий результат и понимали, как их личный труд влияет на качество услуги. Увязать систему показателей и КPI сотрудников – это отдельная тема, требующая подробных пояснений. Скажу лишь, что нам в процессе улучшения показателей удалось добиться хорошей дисциплины. Как минимум, сейчас в компании работают люди, нацеленные на постоянные совершенствования.   

Теперь о других основных показателях. Для нас важно постоянно отслеживать потери, связанные с пропажей или повреждением груза. К сожалению, бывает всякое, так как вес одного места колеблется от 5 граммов до 3 тонн. У одной из компаний, с которыми мы себя сравниваем, в среднем пропадает 1 грузоместо из 20 000. У нас этот показатель составляет один случай на 100 000.

Говоря о пропажах, мы должны помнить о человеческом факторе. Увы, с этим сталкиваются все компании, и никакие показатели здесь не работают. Зато решить проблемы позволяет хорошо налаженная система контроля. У нас мало пропаж, так как груз очень часто пересканируется, и всегда можем определить, на каком этапе обработки или перевозки он исчез. Если же такое случается – запускаем процедуру поиска.

Разумеется, компания компенсирует большую часть стоимости груза, если он утерян по ее вине. Но проблему в целом это не решает. Клиент лишь получает обратно деньги, уплаченные за товар. А ведь, как я уже упоминал выше, у него могут возникать еще и дополнительные расходы, связанные с приемкой этого груза. Поэтому с потерями у нас борются всеми силами. О чем, например, говорит показатель 1 потеря на 20 000 грузомест? О том, что компания считает более выгодным возвращать клиентам деньги, нежели вкладывать крупные средства в создание новых систем, обеспечивающих надежные гарантии сохранности товара. Мы же не можем позволить себе такой «роскоши».

Что в перспективе

Когда транспортная компания SAT делала первые шаги на рынке, все прекрасно понимали, насколько сложно научиться обрабатывать и доставлять неформатные грузы. Понимали, почему от этого отказывается большинство других логистических операторов. Однако, именно в сложных производственных процессах, с которыми еще нужно было справиться и достичь эффективности, мы видели для себя преимущество. Ведь неформатные грузы нужно кому-то возить, спрос на такие услуги высокий. А значит, и клиент всегда будет.

Как только мы научились работать с неформатными грузами, нам удалось загрузить все свои мощности. Далее стал вопрос о привлечении более маржинального клиента. Логично предположить, что больше денег можно заработать на перевозке мелких отправлений – там маржа всегда выше. С другой стороны, именно в этом сегменте самая большая конкуренция. Компании ведут жесткую борьбу за таких заказчиков. Чтобы завоевать их доверие, сегодня мало предложить им конкурентную цену. Нужно еще обеспечить самое высокое качество.

Мы заметили, что в сегменте С2С клиенты не имеют тех же преимуществ, что в В2В. Например, если покупатель по какой-то причине отказывается от товара, оплата возврата обычно ложится на отправителя. Но у каждого возврата есть своя причина. Как правило, это не вовремя осуществленная доставка, повреждение товара или же когда он пришел вовремя, целым и невредимым, но прислали что-то не то. Вот тут-то мы и вспоминаем о тех показателях качества, которых нам удалось достичь. Когда у вас меньше потерь, меньше отправлений не по адресу и т.д., то меньше дополнительных финансовых затрат и у ваших клиентов-отправителей, и у вас, так как не нужно платить многочисленные компенсации.

Поэтому в дальнейшем мы планируем попробовать себя в обслуживании e-commerce. Думаю, наша компания готова к этому и может достойно выдержать конкуренцию. Тем более, что реклама на торговых площадках создается, исходя из репутации подрядчика. Клиенты рассказывают о вас друг другу. И если они называют кого-то надежным партнером, успех можно считать гарантированным.

Отдельного внимания требует проблема с размещением точек выдачи. Все-таки, когда мы говорим о негабаритных грузах (трубах, крупных агрегатах, колесах и пр.), доставлять их приходится на площадки самих клиентов, а они обычно размещены в промзонах. Если в кузове того же автомобиля окажутся посылки из сектора С2С, то их место – в жилых кварталах, на расстоянии вытянутой руки от конечного получателя.

Такие операторы, как «Новая почта» строят сеть пунктов приема-выдачи посылок. Мы же решили пойти другим путем, помня, что качественный сервис на каком-то участке может оказывать бесплатные или очень дешевые для клиента услуги. Мы поняли, что, если наладить доставку посылок до двери, можно вовсе не открывать сеть отделений. Это дает огромную экономию первичных капиталовложений и позволяет быстро войти в рынок, получив в нем серьезную долю. Также мы нацеливаемся на сектор В2С. Главным конкурентным преимуществом, считаем нашу способность обеспечить высокое качество услуг.

Если посмотреть с точки зрения клиентов, для них важнее всего получить груз (большой или маленький) в удобном для себя месте и в оговоренное время. Человек, которому физически нужно прийти в почтовое отделение, всегда менее комфортно себя чувствует, чем тот, кому доставили посылку прямо домой или на работу. Главное, чтобы цена услуги была конкурентной.

В ценовой политике мы пытаемся проявлять максимальную гибкость. В решении всех остальных проблем – тоже. У нас еженедельно происходят обсуждения актуальных вопросов, в котором принимают участие представители коммерческих, производственных и логистических департаментов. Если в таких совещаниях не будут принимать участие все, эффективно решать возникающие проблемы вряд ли удастся. Одни заняты финансовой стороной дела и говорят о том, за что готов платить клиент. Вторые и третьи «производят» услугу и обеспечивают ее выполнение.

Когда все приходят к единому мнению, можно начинать реализацию нового проекта. Одна из последних наших идей – полностью автоматизировать работу курьеров, внедрив так называемый мобильный киоск. О чем идет речь? Каждый курьер получает специально настроенный смартфон, на который в режиме реального времени поступают заказы. Далее ему лишь нужно взять заявку к выполнению. Система работает примерно, как у операторов такси. Только те подбирают клиентов по городу после того, как они обратились в колл-центр, у а нас водители развозят посылки.

Однако вернемся в сферу отправления крупных грузов. Проблема, которая находится у нас в стадии решения, касается несогласованных остатков. Сейчас многие компании, если вы оформляете отправление после 16-ти часов, указывают в накладной завтрашнюю дату. Почему? Потому что они знают, что отправление, скорее всего, уедет только завтра, и тогда им трудно будет соблюдать заявленные сроки доставки.

В результате груз попадает к получателю на день позже, а это в нашем случае недопустимо. Мы не ставим «завтрашнюю» дату, даже если вы оформите свое отправление в конце дня. Как следствие, возникают несогласованные остатки. Например, в кузов 10-тонного авто, учитывая неправильную форму неформатного груза, можно поместить 7 тонн. А у вас есть семь с половиной. Что делать с оставшимися 500 кг? Если бы оставалось хотя бы 2-2,5 тонны, можно было бы отправить еще один грузовик. Хоть и с мизерной рентабельностью, но он бы совершил свой рейс. Отправлять 10-тонный автомобиль с 500 кг в кузове глупо. Но, как закон подлости, эти «лишние» 500 кг возникают в конце каждой смены.

Чтобы решить проблему, мы стали пересогласовывать сроки доставки. Если получение на день позже этих 500 кг не принесет клиенту неудобств или убытков, если он согласен подождать еще день, отправку груза задерживают. На следующий день застрявшие полтонны уходят обязательно.

Но ведь постоянно с кем-то договариваться в пожарном порядке непродуктивно. Поэтому, получая информацию от клиентов, насколько критично для них получить груз именно завтра, или же они готовы ждать, мы расставляем грузы по приоритетам. Комплектовщики заранее знают, какой груз должен уехать сегодня обязательно, а какой может попасть в те самые пресловутые 500 кг «излишков». Здесь у нас работает целая система обмена информацией, и мы надеемся довести ее до совершенства, когда другие заранее откладывают отправку грузов, принятых после 16.00.

Работу над повышением качества услуг мы, наверное, не прекратим никогда, потому что самого качества много не бывает. Управление этим процессом требует введения новых показателей и постоянного пересмотра стандартов работы компании. Все, что мы делаем, улучшает нашу конкурентоспособность на рынке.

SAT - транспортна компанія
Україна, Київ, вул. Гродненська, 32                   
Телефон: + 38 (044) 490-99-09; 0 800 30 99 09
Сайт https://www.sat.ua            Публикації компанії                           

 

 

Другие публикации автора: 
Александр МАСЛЮК

производственный директор, транспортная компания SAT