Ярослав СТЕПЧЕНКОВ

практикующий менеджер проектов

Как удержать и мотивировать персонал

0
1455
Проблема эффективного управления персоналом, наверное, актуальна для всех украинских компаний. Исключение могут составлять только очень маленькие предприятия, на которых работает по несколько человек, где каждый сотрудник хорошо мотивирован и трудится с наибольшей отдачей. Но любой успешный бизнес со временем разрастается. И вот, в какой-то момент вы понимаете, что компания уже не такая маленькая, какой была вначале. Появляются руководители среднего звена, которые изо всех сил стараются оправдать свое существование. Появляется сотрудники низового уровня. У владельца бизнеса или руководителя компании уже нет физической возможности контролировать каждого. Чтобы получать реальную отдачу от людей, которым вы платите зарплату, нужно включать механизмы стимулов и мотиваций. Иначе производительность труда начнет падать. Как это правильно сделать?

Идеалы и суровая реальность

У специалистов, занятых управлением персонала, сегодня множество проблем. Тем временем появляются целые группы сотрудников, не очень-то понимающих, что и как они должны делать на своих рабочих местах.

Это – следствие тех условий, которые сегодня существуют на украинском рынке труда, где одновременно наблюдается и дефицит квалифицированной рабочей силы, и низкие зарплаты, и, скажем откровенно, далеко не всегда профессиональные кадровики и руководители. Прежде, чем думать, как грамотно управлять персоналом, чтобы получить от него наибольшую отдачу, необходимо еще найти нужных вам специалистов, затем их нанять и, наконец, удержать их в своем штате. Наблюдая за работой многих украинских компаний, могу сказать, что далеко не в каждой могут решить эти первоочередные задачи.

В прошлом году я сотрудничал с предприятием, в котором на смену выходило около пятисот человек. Значительная часть из них, как правило, относилась к так называемому аутсорсинговому персоналу. Своих сотрудников предприятию хронически не хватало. И руководство не всегда понимало, какие люди сегодня выйдут на смену и смогут ли они выполнить поставленные задачи.

Конечно же, идеальный вариант – иметь свой стабильный персонал из специалистов, работающих на постоянной основе. Потому что любой человек, изо дня в день выполняющий работу на одном и том же месте, быстро «набивает руку». Его производительность всегда значительно выше, чем у новичка. Но как привлечь достаточное количество таких сотрудников и как удержать их у себя, когда хорошего профессионала в любой момент могут переманить конкуренты большей зарплатой, лучшими условиями труда и т.д.?

Пытаясь ответить на этот вопрос, мы обратились к тем парадигмам, которыми пользуются сегодня в системе управления персоналом и подбора кадров. Как оказалось, большинство соглашается с тем, что работа не может быть приятной сама по себе, а потому к работе человека нужно принуждать. Делать это можно либо с помощью кнута, либо – пряника. Такой принцип господствует в системе управления кадрами. Однако мы часто забываем, что и к кнуту, и к прянику любой человек со временем привыкает.

Классический пример – наказания за опоздания. У кого-то они работают, кому-то удалось с их помощью добиться дисциплины? В одной компании внедрили штрафы за поздний приход на работу. В конце концов, люди привыкли к тому, что из их зарплаты вычитают некоторые суммы. Чтобы их компенсировать, сотрудники время от времени брали сверхурочную работу. Но кто хронически опаздывал, тот и опаздывал. Более того, эти работники стали воспринимать штрафы как дополнительный налог. Их даже пожурить за опоздание было невозможно. Они тут же отвечали, что уже заплатили за этот свой проступок и не желали слушать никаких нравоучений в свой адрес.

Применяя такой «кнут», администрация не только не решила проблему, а усугубила ее. Она ухудшила атмосферу в коллективе, своими руками создала дополнительный фактор для поиска нового места работа, а также создала условия, при которых сотрудники перестали думать об улучшениях. Таким образом, мы можем сделать вывод, что очень популярная у нас парадигма о «кнуте и прянике» просто не работает.

Мы также любим рассуждать о системах стимулов и мотиваций. Однако не всегда понимаем, что означают эти термины, и часто их путаем. Поэтому стоит остановиться на определениях. Все, что касается денег, мы относим к стимулам. Зарплата, премии и прочие выплаты стимулируют человека к определенным действиям. Они заставляют его ходить на работу и что-то там делать. Но нам нужно помнить, что человек также привыкает к вознаграждению.

Об этом хорошо знают родители, пытающиеся приучить своих детей к труду при помощи денег. Они говорят: вынеси мусор – получишь денежку. Убери в комнате, помой посуду – тебе заплатят еще. Но вот проблема. Когда мы предлагаем вознаграждение за каждое действие, мы одновременно показываем, что эта работа плохая – грязная, недостойная, тяжелая, скучная… Мы, как будто, на самом старте убеждаем ребенка в том, что он вынужден делать то, чего никто другой делать не хочет. В результате начинается торговля – вы заплатите больше, а я сделаю меньше. А сама оплата за каждый шаг воспринимается как должное. Без нее он палец о палец ни ударит. В трудовом коллективе – то же самое.

Когда же мы говорим о мотивации, то имеем в виду те вещи, которые заставляют людей что-то делать в определенной атмосфере и общепринятой культуре. Именно мотивация позволяет людям получать удовольствие от своего труда. Они сознательно делают все, что от них требуется, пытаются работать эффективнее, качественнее, сделать больше, чем от них ожидают. Вопрос только в том, можно ли хотя бы теоретически получать удовольствие от работы на складе?

 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.