Волшебная таблетка управления запасами
Рекомендация №1
К примеру, когда ставится задача оптимизировать запасы (снизить неликвиды, повысить оборачиваемость товаров, уменьшить дефицит или риск его возникновения), консультантов нередко спрашивают: «Какой метод (модель, стратегию) управления запасами применять?», «Предложите какой-либо метод расчета страховых запасов» и т.п.
Но ведь, желая поддерживать здоровье на должном уровне, никто не бежит искать универсальное лекарство. Все понимают: то, что поможет от насморка, не спасет от головной боли, а когда болит зуб, нет смысла применять средство от изжоги. Кроме того, многие занимаются физкультурой, загорают, поддерживают режим питания и т.д., чтобы снизить риск заболевания и повысить иммунитет. Почему же для управления закупками и запасами все так стремятся найти одну «волшебную таблетку» на все случаи жизни?
На самом деле универсального метода, а тем более формулы не существует. Как нет и не может быть единого метода прогнозирования объемов продаж для всех товаров и на всех рынках. Каждая из известных методик по каким-то позициям обеспечивает достаточно высокую точность прогноза, по другим – ниже, а для каких-то товаров или рынков дает такую погрешность, что ее использование в принципе бессмысленно.
Одну «волшебную таблетку» нельзя выбрать даже при лечении гриппа – как правило, приходится применять сразу несколько препаратов: противовирусные, жаропонижающие, от кашля, от насморка, иммуномодулирующие и пр. Точно так же необходимо использовать несколько различных методов и моделей при постановке управления запасами и закупками. При этом учитывается множество факторов, и стратегия по одной и той же позиции может отличаться в зависимости от этапа ее жизненного цикла, сезона, рисков (как в продажах, так и в поставках), параметров товарного потока и мн.др.
Об «универсальной модели» управления запасами/закупками обычно говорят лишь теоретики, мало знакомые с практикой. А люди, которые надеются найти решение всех проблем в учебниках, забывают о том, что логистика – это, прежде всего, организация, а методы и формулы – лишь инструменты. Нельзя выбрать один инструмент для всех видов работ. Нельзя освоить один метод расчета страхового запаса, начать его применять и на этом успокоиться. Даже если он работает более-менее приемлемо сейчас, не факт, что завтра или через неделю будет так же.
Когда закончится сезон, изменится характер работы клиентов, появятся или активизируются конкуренты или новые товары-заменители, выбранный ранее метод может оказаться неэффективным. По крайней мере, другой будет работать значительно лучше. Но он тоже не будет являться «волшебной таблеткой».
Поэтому «в арсенале» управленца должно быть множество методов и способов управления закупками/запасами, чтобы можно было выбрать оптимальный при любом изменении ситуации на рынке. А также – четкая «инструкция», позволяющая быстро сориентироваться, какой метод лучше применять в том или ином случае. Для этого нужно понимать, какие параметры товарного потока следует постоянно контролировать и как именно их учитывать, а также уметь быстро оценивать эффективность использования того или иного метода. Четкий алгоритм поиска ответов на эти и многие другие вопросы прописывается в ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ. Именно его и нужно рассматривать как волшебную таблетку (уже без кавычек). И главная задача специалиста как раз в том и состоит, чтобы разработать такой процесс управления и принятия решений.
Рекомендация № 2
В качестве еще одной «волшебной таблетки» производителям и импортерам можно рекомендовать управление запасами своей продукции на складах дилеров. Существует несколько вариантов решения этой задачи, каждый из которых имеет свои плюсы и минусы.
Вариант 1: обязать дилеров поддерживать весь ассортимент и/или определенный объем запасов на складе (как это делают, к примеру, Nestle, Unilever и др.).
Минусы:
- замораживание средств дилерами;
- рост затрат дилеров.
Плюсы:
- поддержание объема продаж поставщика и минимизация дефицита его продукции;
- затраты и вложения в запасы – за счет дилеров.
Понятно, что работать по такой схеме могут либо монополисты, либо те поставщики, которые оказывают мощную рекламную поддержку.
Вариант 2: начать управлять запасами своей продукции на складах дилеров.
Минусы:
- проблемы организации обмена информацией – бывает очень непросто убедить дилеров предоставлять данные для анализа;
- сложности в анализе/определении степени достоверности предоставляемой информации;
- трудности организации регулярного и своевременного предоставления данных.
Плюсы:
- рост объемов продаж дилера и поставщика благодаря минимизации дефицита;
- рост объемов продаж дилера из-за минимизации дефицита ходовых товаров и за счет сопутствующих «паровозным» позициям продаж;
- рост объемов продаж поставщика из-за роста доли рынка: при нестабильном поддержании остатков конкурентами растет привыкание потребителя, который начинает предпочитать продукцию данного поставщика;
- снижение затрат дилера на формирование заказа – поставку формирует поставщик;
- увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик – дилер»;
- повышение качества поставок;
- снижение затрат на транспорт благодаря росту объемов и прогнозируемости грузопотоков;
- формирование оптимальных по объему и ассортименту запасов продукции у дилеров – нет смысла перезатаривать партнеров, у которых та или иная позиция продается хуже;
- ускорение обратной связи поставщика с региональным рынком, повышение скорости его реакции на изменения ситуации.
Вариант 3: переместив запас ближе к дилеру, создавая распределительные склады в регионах, снизить ограничения по объему транспортной партии (например, с фуры до «Газели») для снижения срока ликвидации дефицита.
Минусы:
- открытие дополнительных складов, организация управления их работой и снабжением;
- возможно увеличение затрат на хранение товара.
Плюсы:
- рост объемов продаж за счет минимизации периода существования дефицита (при необходимости дилер может забрать партию, например, на «Газели»);
- рост объемов продаж из-за роста доли рынка;
- снижение совокупных оборотных средств – совокупный страховой запас для нескольких дилеров существенно ниже, чем сумма страховых запасов для каждого из них;
- снижение затрат на транспорт за счет возможности формирования консолидированных поставок и выбора оптимального вида транспорта (например, вагон, а не фура);
- снижение совокупных затрат на хранение – услуги складов в регионах дешевле, чем в крупных и/или центральных городах;
- увеличение скорости оборота запасов и средств в системе «поставщик – дилер»;
- повышение доступности товара для потребителя и розницы;
- оптимизация ассортимента в регионах;
- повышение скорости реакции поставщика на изменения на региональных рынках;
- повышение качества поставок;
- снижение затрат дилера на формирование заказов (поставку на склад формирует поставщик, а дилер забирает товары небольшими партиями по потребности).
Варианты организации управления товаропотоком
1. Управляете сами. Здесь главная трудность состоит в том, что необходимо создать штат квалифицированных специалистов, у которых есть инструментарий для анализа и обработки информации. Могут возникнуть проблемы и в обмене информацией, поскольку:
- не все и не всегда готовы предоставлять информацию о товародвижении;
- не всегда информация предоставляется вовремя;
- не всегда она достаточно достоверна.
Однако, управляя потоком самостоятельно, компания-поставщик обеспечивает высокую точность распределения своей продукции и максимизацию объема ее продаж. При этом дилер практически не несет затрат на управление – в его задачи входит только контроль.
2. Управляет дилер. В этом варианте минусов и сложностей больше:
- низкая квалификация специалистов в регионах, а часто и низкая мотивация («Оно мне не надо!»);
- необходимость обучения;
- необходимость разработки процессов управления и алгоритмов принятия решений с дальнейшей их адаптацией;
- высокая вероятность ошибок для системы в целом при ошибке дилера.
Есть и еще одна опасность: в дальнейшем дилер может начать работать так и с продукцией конкурентов. Хотя это не критично, особенно, если конкуренты не готовы взаимодействовать по такой схеме и обеспечить свою сторону потока.
Плюсы такой схемы управления основаны, прежде всего, на том, что дилер хорошо знает свой регион и может довольно точно прогнозировать продажи, формируя запасы. Чтобы иметь «в активе» это преимущество, поставщику нужно один раз потратить силы, время и средства на обучение сотрудников дилеров, разработку процессов и их внедрение. Далее – только контроль и обработка информации от дилеров.
Пути реализации
1. Навести порядок у себя, а потом у дилеров.
Если все основные процессы налажены и отработаны внутри компании, поставщик может «подтягивать» к ним дилеров, внося минимум корректировок. Чтобы не возникало разночтений на стыках, он выставляет определенные требования к процессам и алгоритмам работы партнеров – по форме обмена информацией, срокам и графикам (ведь уже ясно, сколько времени занимает каждая операция), применяемым инструментам. Тогда по мере внедрения можно оценивать именно эффективность построения системы взаимоотношений «дилер – поставщик», а не комплексного решения проблемы.
Но при этом следует учитывать, что уже первый этап (постановка процессов у себя) потребует серьезных затрат, а комплексный результат может быть «отложен» из-за сроков внедрения новой схемы у дилеров.
2. Отладить работу у дилеров, а потом ставить процессы у себя.
В этом случае первый этап потребует минимум затрат и работы – большую их часть можно переложить на дилеров, частично компенсируя их расходы дополнительными скидками, бонусами и услугами. Когда основные процессы будут отлажены в партнерских компаниях, их не придется серьезно корректировать при внедрении у себя. Опять-таки, на заключительном этапе легко оценить эффективность построения системы взаимоотношений.
Но новая схема работы не даст полного, максимально возможного эффекта, если внедрение «своей стороны» после появления первых результатов будет заморожено на неопределенный период: «и так достаточно».
3. Одновременное решение. Одновременная постановка процессов у себя и у дилеров означает, что все участники системы начинают работать в оптимальном режиме практически одновременно, с минимумом задержек. И процессы при этом адаптируются под каждого из участников системы. Но следует учитывать, что именно такой вариант перехода является самым ресурсоемким (специалисты и средства). Да и сбои контролировать при внедрении довольно сложно – не всегда можно разобраться, на каком этапе, участнике и по каким причинам они происходят.
Результаты, которых можно ожидать
1. Рост объема продаж от 3% до 16%. Было и до 24%, но это скорее исключение.
2. Снижение общих запасов минимум на 40%, но чаще – в 2–3 раза и более.
3. Снижение затрат в системе и, соответственно, себестоимости продукции.
Сокращаются расходы на транспортировку за счет консолидации объема перевозок (дополнительные скидки), возможности выбора экономичного транспорта и возможности переадресации партии (формирования заказа поставщиком производителю в комплектности и объеме дилера). Дешевле обходится и хранение благодаря снижению совокупных запасов в системе «дилер – поставщик» и перемещению части запасов на более дешевые склады в регионах. Совокупное снижение затрат может составить от 9% до 34%.
4. Увеличение скорости вывода новой продукции.
5. Более короткая обратная связь с рынками – большая скорость реакции на изменения спроса.