Алексей ТОЛСТОЙ

руководитель отдела производства и запасов транспортной компании SAT

Внедрение операционного контроля логистических процессов

0
363
Основная задача транспортного бизнеса – доставлять грузы четко в обозначенные сроки в целости и сохранности. Именно в этом и состоит понятие качества услуги. Если его не обеспечить, клиенты будут недовольны, а перспективы развития бизнеса окажутся под сомнением. Для решения этой задачи в транспортной компании SAT были внедрены показатели операционного контроля, в результате чего удалось существенно улучшить работу предприятия. На выходе мы получили именно тот результат, которого ожидали от нас заказчики. Но на входе, еще года два назад, ситуация выглядела вовсе не радужной.

Каждый - сам за себя…

Потребность в усовершенствовании системы операционного контроля стала очевидной, когда в компании начали замечать, что качество логистических услуг остановилось на определенной отметке и даже стало немного снижаться. Клиенты все чаще и чаще начали высказывать недовольство.

Наверное, с этим сталкивается большинство компаний, работа которых связана с транспортом. Возникают систематические сбои в логистической цепочке, сроки доставки то и дело срываются, заказчики нервничают и в любой момент могут уйти. Но что делать, когда в компании мощности периодически оказываются перегруженными, что, в свою очередь, приводит к авралам, которые не нравятся уже сотрудникам? Они, кстати, тоже начинают подумывать, как бы найти для себя другую работу. Словом, ситуацию нужно срочно улучшать, иначе бизнес оказывается под угрозой.

Мы понимали, что весь негатив возникает из-за того, что на одно и то же подразделение периодически наваливается слишком большой объем грузопотока. Либо там простой, потому что вовремя не пришел груз, либо аврал, так как одновременно приехали и те машины, которые должны были прибыть в назначенное время, и опоздавшие. Разумеется, в компании постоянно пытались четко организовать движение транспорта. И для этого были определены некие точки контроля. Вот только они оказались неэффективными.

Представители каждого звена логистической цепочки всегда могли предоставить кучу аргументов, объясняющих причины срыва сроков. А поскольку была еще и размыта ответственность, каждый участник процесса мог объяснить, почему виновен не он, а кто-то другой.

Например, на вопрос: «Почему склад поздно выпустил машину?», отвечают: «Потому, что транспортный департамент вовремя не подал ее под загрузку». Обращаемся к транспортникам, а они говорят: «Машину отправили тогда, когда получили информацию». Почему не было информации? Потому, что сам клиент ее поздно предоставил. То есть, у всех есть оправдания, претензии клиенту выдвигать нельзя, так как он «всегда прав». И что в итоге? Получается, что компания просто не способна оказать качественную услугу, а значит – теряет клиента, который, по мнению сотрудников, сам во всем виноват…

Пока каждый отстаивал свою правоту, и все учили друг друга, как нужно работать, мы заметили еще один существенный недостаток. У сотрудников не было никакой мотивации искать правильные решения. Конечно же, на совещаниях время от времени кто-то что-то предлагал. Но никто не был заинтересован в том, чтобы самостоятельно внедрить свое же предложение. Увы, и думать о том, как упреждать проблемы в будущем, тоже никто не хотел.

Командная работа отсутствовала в принципе. Каждое звено контролировало само себя, не обращая внимания на других. К примеру, транспортный отдел контролировал себя по времени движения в пути. Склад контролировал скорость оформления, отгрузки и т.д. Каждый считал, что работает на пределе возможностей, но общая картина все равно оставалась непривлекательной.

Чтобы сломать эту порочную систему, два года назад мы приняли решение внедрить единую централизованную систему контроля, которая не позволяла бы департаментам переводить ответственность друг на друга.

Принципы новой системы контроля

Прежде всего, мы решили оцифровать все точки контроля, чтобы можно было визуализировать в одном файле работу всей логистической цепи – и транспорта, и складов. Ежедневно в едином формате руководители подразделений получали информацию о том, как компания вчера выполнила заказы, и где были сбои. На самом деле, это был обычный экселевский файл, который легко читался и давал понимание о том, кто, где и когда отклонился от установленного графика или допустил другие нарушения.

Казалось бы, транспортников не должны интересовать проблемы складов и наоборот. Но когда мы начали предоставлять такую информацию, каждый мог сравнить себя с другим подразделением и увидеть слабые звенья цепи. Мы достигли очень важной цели – постепенно руководители начали отслеживать динамику показателей и получили возможность оперативно принимать меры для устранения тех или иных недостатков. Кроме того, весь это процесс мы связали с системой мотиваций для руководителей подразделений и первой горизонтали (завскладами, начальники смен и т.д.).

Мы определили для себя, что новые точки контроля должны касаться процессов, которые интересуют клиента. Для него же, напомню, самыми важными показателями являются сроки доставки и качество с точки зрения отсутствия утери, повреждения груза, порчи и пр.

Еще один важный момент – расчет и контроль этих показателей осуществляется независимо. То есть, не может каждый сам для себя определять, как и по каким параметрам он будет рассчитывать эффективность своей работы. Этим занялся независимый специалист. И мы постоянно акцентировали внимание на том, что клиента не должны интересовать наши внутренние проблемы и сложности. Нужно создать систему, при которой он мог должен был бы просто сдать груз в точке приемки и получить в точке назначения вовремя в целости и сохранности. Тогда заказчик будет понимать, что платит деньги за качественные услуги.

Итак, мы начали фиксировать отклонения независимо от их причин и перестали слушать объяснения представителей подразделений, почему не получилось сработать, как положено. С определенного момент нас перестали интересовать их оправдания, мы больше не искали виновных. Если случился сбой, значит, мы его фиксируем и говорим, что плохо сработала вся логистическая цепочка, а значит, клиент неудовлетворен.

Мы определили, что показатели, полученные с точек контроля, должны объединять службы и подразделения, мотивировать их сотрудников активно взаимодействовать между собой и искать совместно правильные решения, не выводя каждый мелкий вопрос на уровень высшего руководства.

Как это работает

На самом деле, существует два основных пути решения этих проблем. Можно организовать команду специалистов, которые будут организовывать работу и мирить отделы. Мы же установили точки контроля, предоставляющие возможность руководителям подразделений разобраться в отношениях между собой без стороннего арбитра.

Точки контроля мы установили на каждом этапе, где начинается или заканчивается какая-то основная операция. Допустим, есть пункт, из которого отправляются 10-тонные грузовики. Мы отмечаем время их выхода. Далее фиксируем, когда они приходят на сортировочный склад, и когда этот же груз уходит оттуда в 20-тонном грузовике. Отмечаем время его прибытия в пункт назначения, а также, когда товар ушел для доставки конечному потребителю на последней миле. Разумеется, количество точек контроля зависит от того, сколько звеньев в нашей цепи доставки.

При этом мы разделили контроль для транспорта и складов. На складе всегда фиксируется время выпуска загруженного автомобиля. Для транспорта важно отслеживать время прибытия в конечную точку. Опоздание с выпуском из точки отправления для него не является оправданием.

Как только мы начали работать по этой схеме, сразу же посыпались вопросы. На складе говорят: «Почему мы должны нести ответственность за поздний выпуск автомобиля, если он сам опоздал, придя не вовремя под загрузку?». Мы отвечали: «Ищите взаимодействие с транспортным отделом, договаривайтесь с ними. Устанавливайте свои дополнительные точки контроля, чтобы такие случаи не повторялись в будущем».

Склад также возмущался: «Почему мы должны нести ответственность за срыв сроков, если клиент сам слишком поздно сдал груз?». Мы отвечали: «Договаривайтесь с отделом продаж, согласовывайте с клиентом крайнее время отгрузки. Поясните ему, что груз возьмут на склад в любое время, но если он пропустит крайний срок, отправку осуществят на день позже. Не должны все добросовестные клиенты страдать из-за того, что один опаздывающий срывает сроки!».

И транспортники спрашивали: «Почему они должны страдать из-за того, что склад поздно выпускает машины?». Мы и им рекомендовали договариваться и взаимодействовать, искать причины сбоев вместе. Быть может, нужно подавать машины еще раньше.

Мы связали всех участников процесса в одну цепь. Мотивируя их постоянно искать решения, как устранить отклонения. Мы постоянно оцениваем работу подразделений по тому, как они справляются с этой задачей. Если есть улучшения по сравнению с предыдущими периодами – хорошо. Если кто-либо из руководителей со временем не улучшает работу или просто отказывается от командного решения проблем, тогда уж вопрос выносится на уровень высшего руководства, и там принимается нужное решение.

Результаты внедрения системы операционного контроля

Через два года после внедрения системы операционного контроля количество опозданий машин, прибывающих на склады, резко уменьшилось. Сократились и задержки с выпусками со складов. Уменьшились объемы остатков грузов. Раньше их было слишком много, что также приводило к недовольству клиентов.

Подразделения, наконец, начали взаимодействовать между собой в поисках решений общих проблем. Система построена так, что этот процесс никогда не останавливается. Поэтому мы рассчитываем, что качество логистических услуг сможем повышать и в будущем.

Участники процесса теперь могут сами выявлять проблемные точки, определять слабые звенья и устранять проблемы, не дожидаясь вмешательства высшего руководства. Ранее, когда они только оправдывались и обвиняли друг друга, ТОП-менеджмент видел только негативные результаты, а самих проблем, являющихся первопричиной возникновения сбоев, мог и не замечать. Теперь же проблемные моменты легче выявить и вынести вопрос о них на высший уровень, если во взаимодействии между отделами и департаментами недостатки нельзя устранить.

Компании стало легче работать с вечно опаздывающими клиентами. Как минимум, часть из них, увидев, что происходит, сами начали исправляться. Другие вынуждены смириться с тем, что их никто специально ждать не будет.

В целом, мы видим позитивные сдвиги не только в результатах работы, но и в том, как теперь строятся отношения между звеньями логистической цепи. Теперь они нацелены на конструктивное сотрудничество, а не на конкуренцию и замкнутость внутри своего департамента, как раньше. Думаю, что многие логистические компании могли бы воспользоваться нашим опытом.

По материалам выступления на FMCG Logistics Forum 2019

SAT - транспортна компанія
Україна, Київ, вул. Гродненська, 32                   
Телефон: + 38 (044) 490-99-09; 0 800 30 99 09
Сайт https://www.sat.ua            Публикації компанії                           

 

 

Другие публикации автора: 
Алексей ТОЛСТОЙ

руководитель отдела производства и запасов транспортной компании SAT