Дарья СОБОЛЬ

Коуч, психолог, консультант по построению карьеры, отношений в команде, улучшению взаимодействия и эффективности

Управление бизнес-процессами: S&OP и GPS

0
876
Что лучше: поставлять продукт на рынок, исходя из имеющихся мощностей, зато эффективно их используя, или отталкиваться от потребностей рынка и постоянно инвестировать в адаптацию имеющихся активов? Помочь принять столь непростое решение как раз и призвано среднесрочное бизнес-планирование. Своим опытом и достижениями в управлении бизнес-процессами крупного производителя молочных продуктов делится Дарья СОБОЛЬ.

В чем прелесть S&OP?

Для начала эксперт пояснила, что означает среднесрочное бизнес-планирование (S&OP, Sales and Operation Plan – план продаж и операций) на практике:

– Это, прежде всего, интегрированный процесс, с помощью которого руководство достигает постоянной сфокусированности, согласованности и синхронизации всех функций организации (Рис. 1).

S&OP - внутренний процесс краткосрочного планирования, лидируемый Supply Chain

Кроме того, такая система обеспечивает:

  • более высокий уровень видимости спроса и обеспечения для всей компании;
  • согласованные действия всех функций компании, направленные на достижение единой цели;
  • улучшение управления жизненным циклом продукта;
  • более точное планирование активностей;
  • более эффективное управление запасами;
  • более предсказуемое управление доходами;
  • более точное прогнозирование бюджета;
  • согласованность краткосрочных действий со стратегическим видением компании.

А это чрезвычайно важно, поскольку только имея ясное и согласованное видение, можно взвешенно планировать свои действия на будущее.
В крупной компании, производителе молочной продукции, где работала Дарья, планирование и прогнозирование происходило на совещаниях менеджеров. Они садились за стол и рассматривали, какие факторы влияют на спрос, определяли, в каком состоянии на текущий момент находился бизнес предприятия в целом, и что необходимо делать для достижения поставленных целей.

Присутствие руководителей всех основных отделов позволяло эффективнее координировать активность по каждому направлению. Скажем, если выяснялось, что спрос на какой-то продукт превышает предложение, вряд ли стоило тратить силы и средства на очередную рекламную акцию, даже если мероприятия по продвижению именно этого товара были прописаны в планах маркетологов. До тех пор, пока не преодолевались ограничения в производстве и цепи поставок, в этом не было никакого смысла.

По мнению Д. СОБОЛЬ, в идеальном варианте процесс бизнес-планирования должен объединять в себе все функции, необходимые для выполнения принятых в компании планов. Тем более, что благодаря регулярному анализу текущей ситуации руководитель каждого отдела начинает лучше понимать, куда именно движется бизнес предприятия в целом, и что его подразделение может сделать для достижения общей цели.

Как далеко нужно планировать? На 3, 6, 9 месяцев? Несколько лет? Определиться с горизонтом может помочь, например, срок введения новых мощностей или расширения любого другого «бутылочного горлышка» в процессах, которое требует больше всего времени. И, конечно же, в рамках процесса S&OP у вас есть возможность контролировать выполнение поставленных планов на каждом этапе. К тому же, если что-то идет не так (допустим, спрос падает или, наоборот, увеличивается), всегда можно разработать альтернативные варианты решений и создать новые сценарии поведения компании на рынке.

S&OP = управление в действии

– Прежде, чем разрабатывать конкретные планы, необходимо сделать правильный прогноз, – напоминает Дарья. – Не приходится спорить, что прогноз по определению не может быть абсолютно точным, однако правильным его можно считать не в случае, когда цифры радуют глаз – это должны быть максимально корректно оцифрованные факторы влияния на спрос, согласованные между функциями продаж, маркетинга и планирования.

Часто представители различных отделов имеют на этот счет свою, особенную точку зрения. Маркетологи, например, обычно оптимистичны, ведь если они не верят в продукт, то кто? Продажи предпочитают оставаться «на безопасной стороне», чтобы план продаж, построенный на этом прогнозе, был достижимым. И очень важно уже на первом этапе привести даже взаимоисключающие мнения специалистов, каждый из которых по-своему прав, к какому-то единому знаменателю. И никогда не следует забывать, что обстановка на рынке постоянно меняется, поэтому факторы, которые влияют на спрос, приходится постоянно пересматривать и вносить соответствующие коррективы в планы компании, учитывая все риски и возможности.

Иногда оказывается, что объемы производства или продаж не дотягивают до плановых показателей. В таком случае необходимо проанализировать все решения, которые были приняты ранее, понять, что принесла их реализация, и оценить трудности, с которыми пришлось столкнуться в процессе выполнения своих же планов. Это делается с тем, чтобы разобраться, чего не хватает, что конкретно стоит поменять, чтобы гарантированно достичь поставленных целей.

Следующий этап начинается, когда менеджеры компании согласовали свои прогнозы и уяснили, что стоит за изменениями реального спроса на продукцию. Здесь команда руководителей проверяет все ограничения, которые могут возникнуть в цепи поставок. Возможно, не хватает складских, транспортных или производственных мощностей? Если это так, необходимо определить, как устранить «узкие места».

– В итоге мы получаем предварительные планы производства и поставок по всему ассортименту, – резюмирует Д. СОБОЛЬ. Причем необходимо обращать внимание также и на неучтенные ограничения. Это важно, например, если компания зависит от поставок производителя сырья, возможности которого тоже не безграничны. Об условиях работы своих поставщиков нужно хорошо знать и учитывать их при планировании. А для оценки мощностей, необходимых для реализации этих планов, могу предложить простой и эффективный инструмент, который мы называем «кубик Рубика». Он похож на «светофор», который применяется в управлении запасами.

В данном случае ресурсы распределяются по цветовым зонам в зависимости от того, насколько они обеспечены мощностями. Если их вполне достаточно, ресурс остается в зеленой зоне, и на нем можно не заострять внимание. Если склады и производственные линии заняты, скажем, на 85%, они отмечаются желтым – это так называемая зона риска. Хотя каждая компания сама решает, какой процент следует считать границей этой зоны. Когда погрешности в прогнозах достаточно велики, границу можно опустить и до 60%. Главное – иметь четкое представление о том, что мощностей ресурса, попавшего в желтую зону, может не хватить, если спрос изменится больше, чем обычно.

И, конечно же, красный сектор означает наличие серьезных проблем, поэтому при оценке обеспеченности мощностями попавшие в него ресурсы должны быть объектом самого пристального внимания. И поиск возможности снизить эти риски должен стать одной из первоочередных задач руководителей всех подразделений.

Также стоит отметить, что важной составляющей эффективного планирования является пост-анализ. Не забывайте извлекать уроки из полученного опыта и, главное, использовать их в дальнейшем. Ведь иногда случается, что post mortem – понятие знакомое, не один час проведен за обсуждением причинно-следственного анализа, да только применения в будущем он не находит либо завершен на этапе поиска причин, без разработки корректирующих действий.

Эволюция S&OP в GPS

– Несмотря на все преимущества S&OP-управления, мы в компании использовали несколько иную систему, которую назвали GPS, – продолжила свой рассказ Д. СОБОЛЬ. Только это не известная каждому Global Positioning System. Свою GPS мы расшифровали как Global Planning System. Правда, определенные сходства с обычной системой позиционирования все же есть – как и водитель на дороге, мы задавали пункт назначения, а GPS строила оптимальный маршрут и давала нам понять, где мы находимся относительно нашей цели. А если на пути возникали какие-то непредвиденные обстоятельства, GPS всегда помогала быстро адаптироваться к новой реальности и корректировала маршрут.

Чем отличается Global Planning System от привычного планирования продаж и операций? В ответ на этот вопрос Дарья объясняет, что GPS является более расширенной и охватывает все функции компании, а не только продажи, маркетинг и операции. Но главное, что при внешней схожести с S&OP она работает как бы задом наперед (Рис. 2). Т.е. если в привычной для многих системе менеджеры сначала изучают, есть ли свободные мощности и дополнительные возможности, а затем пытаются определить, как их можно загрузить и какой результат получить в итоге, то GPS предполагает, что изначально ставится цель, и уже под ее реализацию компания разрабатывает свои планы, создает необходимые мощности и т.д.

S&OP - комплексный процесс бизнес-планирования, направленный на предотвращение сбоев

Эксперт описала несколько моделей поведения менеджеров, помогающих компании работать именно по такой схеме:

1. Необходимо всегда ориентироваться на бизнес предприятия, а не функции отдельных его подразделений. К примеру, на совещании озвучивается такая проблема: есть, мол, некий продукт, срок годности которого подходит к концу. Понятно, что сразу звучит предложение начать продавать его со значительными скидками, ведь это выгоднее, чем потом списывать, не получив ни копейки. Но у такой идеи появляются и противники, заявляющие, что в бюджете компании не предусмотрены потери, связанные со скидками, а потому отчет по итогам месяца/квартала получится «некрасивый».

Дарья уверена, что свою роль в том, чтобы не возникало подобных абсурдных ситуаций, должен сыграть топ-менеджмент компании. Его основная задача – переориентировать мышление подчиненных на бизнес-результат предприятия в целом, чтобы, вопреки элементарной логике, каждый отдел не защищал свой собственный бюджет.

2. У менеджеров нужно выработать привычку не просто озвучивать проблему, но и сразу предлагать варианты ее решения.

– Иногда на совещании встает руководитель одного из отделов и говорит: «У меня такая-то проблема. Скажите, уважаемые коллеги, что мне делать», – снова приводит пример Дарья. – А кто, скажите на милость, кроме него – узкопрофильного специалиста – должен знать пути решения таких проблем? Если у человека войдет в привычку просто озвучивать существующие проблемы, скорее всего, решать их никто не станет. Но какую конечную цель мы ставим перед собой – просто поговорить на собрании или все-таки добиться определенных результатов?

Понятно, что иногда менеджеры, действительно, сталкиваются со сложностями, которые трудно разрешить, и обратиться за помощью к коллегам в этом случае вовсе не зазорно, но не стоит превращать это в перекладывание ответственности. Ведь даже получив кучу советов, принимать решение придется именно им, и на них ляжет ответственность за конечную реализацию.

3. Менеджеры должны научиться воспринимать жесткие факты. Если, скажем, прогноз получается очень плохой, нужно, конечно, перепроверить все вводные, на которых основывался анализ. Но ни в коем случае нельзя менять исходную информацию, потому что не нравится результат. Из-за добавления радужных красок, реальная ситуация к лучшему не изменится. А разочарование постфактум будет значительно более горьким.

4. Главной задачей каждого менеджера должно стать умение правильно задавать направление работы для подчиненных. Любая система будет функционировать нормально, если в ней применить правильную технологию. С другой стороны, нельзя винить людей в том, что какая-то технология не срабатывает. Сотрудники, откровенно саботирующие свои обязанности, встречаются крайне редко. И если у кого-то не получается достичь поставленной цели, скорее всего, это происходит потому, что неправильно организован процесс или даны не те инструменты.

5. Выявлять проблемы нужно на ранних стадиях. Для этого требуется создать атмосферу доверия на предприятии. К примеру, когда возникают какие-то неполадки в производственном оборудовании, а сотрудник, работающий на нем, попросту боится сообщить о них, потому что у него могут возникнуть неприятности, это, в конечном итоге, угрожает полной остановкой производственного процесса.

Кроме этого, в компании можно моделировать и другие схемы поведения менеджеров, способствующие не только улучшению общего климата в коллективе, но и достижению лучших результатов.



* * *

Чего же удалось добиться компании, в которой работала Дарья, после применения инновационной системы планирования? Благодаря ей значительно улучшилась точность прогнозирования, в т.ч. и финансового. Предприятию удалось увеличить горизонт ожидаемого спроса на реализуемую продукцию с 12 до 18 месяцев. Такой запас времени позволил не просто планировать работу, но и в полной мере использовать потенциал рынка. Например, при определенных условиях даже запускать дополнительную производственную линию, чтобы увеличить продажи и, соответственно, больше заработать.

 

 

 

Другие публикации автора: 
Дарья СОБОЛЬ

Коуч, психолог, консультант по построению карьеры, отношений в команде, улучшению взаимодействия и эффективности