Владислав КУРАЕВ

консультант по управлению цепями поставок и логистике с более, чем 20-летним опытом успешной работы

Система сбалансированных показателей в логистике

0
772
Руководители компаний, занятых в сфере производства, торговли и логистики, стремятся строить свою работу на основе показателей эффективности. Их основной целью является создание условий для непрерывных улучшений. Однако всегда возникает вопрос: как правильно определить тот перечень показателей, который позволит достичь желаемого результата? И здесь мы сталкиваемся с необходимостью построения системы сбалансированных показателей работы всей компании и ее отдельных подразделений, которые предоставляли бы нужную информацию и полностью отображали бы реальную картину на предприятии.

В чем польза системы сбалансированных показателей?

Давайте вспомним, как мы решаем проблемы, возникающие в результате форс-мажорных обстоятельствах. Или же о том, как определяем уровень качественного сервиса. Если мы сумели доставить товар в заданную точку в целости и сохранности, но опоздали на 10 минут, какую оценку себе поставим? Мы хорошо справились с задачей или нет? Такой уровень сервиса приближается к 100% или он равен нулю?

Разумеется, все зависит от того, насколько важно осуществлять доставку точно в срок. Когда клиенту необходимо получить груз и начать работу в 13.00, то наша доставка в 13.10 – это уже серьезное опоздание. В этом случае, сервис нулевой. Но понимаем ли мы, как компания-исполнитель, что обслужили заказчика плохо? Ответ на этот вопрос будет зависеть от того, учитываем ли мы точность доставки по времени в своих сервисных показателях. Если нет, то мы, наверное, даже не рассматриваем это как проблему и, соответственно, даже не пытаемся что-то улучшить.

На одном из профессиональных форумов я прослушал немало презентаций о внедрениях ИТ-решений в управление компанией, о системах автоматизации. Но вот что удивительно: почти нигде не услышал, чтобы в техническом задании присутствовала цель. То есть, были описаны задачи, рассказано о том, как легко и просто происходят процессы. Но конечная цель, сервисная или экономически обоснованная, отсутствовала. Если подходить к решению производственных проблем с такой позиции, получается, что мы внедряем современные технологии неизвестно зачем. А ведь нам не нужна автоматизация ради самой автоматизации.

На мой взгляд, цель – это самое важное слово, которое должно звучать при создании системы сбалансированных показателей. Причем, цель должна быть поставлена как для глобальных процессов, касающихся всей компании, так и для составляющих производственного процесса на каждом участке. Если глобально задачей является качественное обслуживание клиентов, то ее составляющие – закупка сырья, производство, хранение продукции, обработка, доставка грузов и т.д.

И именно внедрение системы сбалансированных показателей позволяет решать две основные задачи:

  1. Получить эффективный инструмент для постановки измеряемых задач и контроля их выполнения.
  2. Создать систему непрерывных улучшений.

Цель верхнего уровня для логистики

Как выглядит цель верхнего уровня для логистики? Обычно мы говорим о том, что нам необходимо обеспечить заданный объем отгрузок клиентам при соблюдении сроков и качественной обработке грузов. Очень важно, чтобы при создании системы сбалансированных показателей у главной цели и ее составляющих были четкие бизнес-параметры. К сожалению компании, задавая правильную цель, иногда упускают такой важный фактор.

Прежде всего, речь идет о времени. Мы должны совершать отгрузки и доставки в установленные сроки. И параллельно обеспечивать требуемые количество, ассортимент, сводить к минимуму различные издержки, а также не забывать о предоставлении пакета документов.

Кстати, именно о документообороте часто забывают. Если вы совершаете отгрузки и доставки своевременно и качественно, то чего, казалось бы, еще желать. Однако же, с точки зрения организации цепи поставок качественное и своевременное оформление документов оказывается не менее важным.

Допустим, кто-то не предоставил вместе с товаром весь пакет документов. Или где-то допустил «незначительную» ошибку. И сразу же начинает страдать такой важный показатель, как отсрочка платежа. Ведь она начинает считаться с того момента, когда клиент получает не только товар, но и все документы. Если товар отгружен, а бумаги пришли с опозданием на день-два-три, то дебиторскую задолженность придется рассчитывать не в установленные по договору 30, 60 или 90 дней, а, например, за 31 день, 62 или 93 дня. То есть, появятся достаточно крупные потери в оборотном капитале компании.

Также созданная в компании система сбалансированных показателей влияет на эффективность работы ИТ-сервиса. Не важно, пользуетесь ли вы услугами привлеченных со стороны специалистов или у вас работает свой ИТ-департамент. В любом случае программисты лучше справятся со своей работой, если в вашем бизнес-процессе подробно описаны заданные цели. Тогда им будет легче описать блок-схему алгоритма и заложить в программный код ваши задачи, создав эффективную систему автоматизации.

Итак, описывая бизнес-параметров поставленной цели для логистики, указывайте:

  • Установленные сроки.
  • Параметры требуемого качества.
  • Количество.
  • Ассортимент.
  • Возможные издержки.
  • Необходимый пакет документов.

Следующим шагом должно стать определение показателей верхнего уровня. В сфере логистики мы обращаем основное внимание на три пункта:

  1. Уровень сервиса логистики.
  2. Сумма совокупных логистических затрат, отнесенных к обороту бизнеса в себестоимости (логистическая себестоимость).
  3. Оборачиваемость совокупных товарных запасов компании (сырья, полуфабрикатов, готовой продукции).

Отдельное внимание следует уделить обороту и логистической себестоимости. Во многих случаях эти показатели нужно разделить на две составляющие – валютную и гривневую, так как стабильность украинской денежной единицы время от времени нарушается. Если при закупке товара или сырья используется доллар, евро и т.д., себестоимость может резко вырасти в результате валютных колебаний. Но продажи на внутреннем рынке также влияют на себестоимость. Таким образом, у вас могут серьезно меняться показатели независимо от вашего желания и ваших действий.

Чтобы получить объективную картину происходящего, логично внести в анализ натуральные показатели: штуки, килограммы, литры. Можно оценивать себестоимость на одну единицу – ту, которой оперирует ваш бизнес. Параллельно рассматривать динамику изменения логистической себестоимости в процентах, сравнивая гривневые показатели с гривневыми, а долларовые с долларовыми.

Также необходимо следить за оборачиваемостью совокупных товарных запасов. По сути, речь идет об оборотном капитале компании, к которому добавляется дебиторская и кредиторская задолженность. Эти показатели тоже относятся к верхнему уровню логистических целей.

В результате мы создаем матрицу логистических функций и процессов с указанием целей, бизнес-параметров, показателей эффективности. Она, например, может выглядеть так:

Создание матрицы Логистических функций (процессов) с Целями/Бизнес-параметрами/Показателями эффективности

Процессы Цель Параметры Показатель Ед. изм  
Осуществление логистических операций

Обеспечение заданного уровня отгрузок ГП клиентам

- в установленные сроки
- требуемого качества
- требуемого количества
- требуемого ассортимента
- с наименьшими издержками
- с полным пакетом документов 
  %,
грн./кг,
дни продаж
1. Осуществление планирования Обеспечение достаточного уровня запасов ГП Обеспечение нормативной оборачиваемости запасов ГП - с соблюдением нормативных запасов
- с минимальными затратами
- в установленные сроки
  %,
грн.,
дни продаж
1.1 Планирование Сырья Обеспечение запасов Сырья для обеспечения производства - с достаточным количеством Сырья для внутреннего клиента
- с соответствующим качеством
- в установленные сроки
  %
1.2 Планирование Готовой продукции Обеспечение запасов ГП для обеспечения отгрузки ГП - в установленные сроки(месяц, год)
- с учетом минимального и максимального размера разовой поставки                                          
- Соблюдение нормативов остатков ГП (OOS, RISK, NORMA; OVS; СУММА OVS). %

На первом этапе здесь задается цель. На втором – описываются бизнес-параметры этой цели. На третьем – определяются показатели верхнего уровня.

Инструменты управления по показателям эффективности

Система сбалансированных показателей позволяет цели и показатели верхнего уровня разбить на составные части, опустив их до уровня структурных подразделений и даже отдельных сотрудников. Это очень важно для построения правильной мотивации работников, начиная от грузчиков и заканчивая руководителями среднего звена. Однако возникает вопрос, какие инструменты следует использовать? Остановимся сначала на программных продуктах.

Если компания небольшая, количество строк для отгрузки находится в пределах одной тысячи в течение дня, вполне подойдет хорошо известный Excel. Это отличная программа, в которой можно задавать необходимые параметры и по ним отслеживать показатели эффективности. Недостаток здесь один – слишком велика доля ручного труда. Но когда ваш бизнес невелик, это не страшно.

При больших оборотах и крупных структурированных логистических процессах следует использовать программные продукты посерьезнее. Могу рекомендовать Altova, BusinessStudio или Bizagi, которые обеспечивают полную автоматизацию управления. Очевидно, их применение требует специального обучения. Но много времени это не займет. Я, например, освоил эти программы, потратив примерно по одному дню на каждую.

Еще вам необходимы эффективные автоматизированные системы, в которые вы сможете внести свои показатели, самая простая из них – «1С Управление». Но у нее есть один существенный недостаток, она работает только с заданными целями и KPI. Комплексную аналитику бизнеса осуществлять можно, но трудно. Например, если вам вдруг захочется узнать, как переменные транспортные затраты влияют на региональную отгрузку какого-нибудь конкретного наименования, придется серьезно попотеть. 

Тем не менее, «1С Управление» отличается двумя неоспоримыми преимуществами:

  • Легко внедряется практически везде, так как 85% компаний в Украине работают с продуктами 1С.
  • Легко интегрируется практически с любыми системами учета данных.

Существует еще BI от Microsoft Azure. Огромный плюс данной системы в том, что она дает очень большое количество шаблонных решений. Иногда кажется, что вы для себя «придумали» какой-то экзотический анализ, а в действительности внутри BI наверняка уже вмонтирован такой шаблон.

BI также легко интегрируется с любыми учетными системами, но в отличие от более простых продуктов дает возможность осуществлять комплексный и самый глубокий анализ данных.

Однако же, что должно стать венцом работы по созданию системы управления логистикой или всем бизнесом компании? Сами по себе системы автоматизированного управления позволяют построить красивые графики, получить максимум полезной информации. Но что с ней дальше делать?

Смысл всей этой работы – создание системы непрерывных улучшений. Когда вы получили возможность отслеживать эффективность тех или иных производственных процессов, начинается работа с персоналом. Хорошим инструментом здесь является система коротких совещаний. Обязательно коротких! Не нужно превращать обычные рабочие пятиминутки в бесконечные заседания, на которых вы постоянно будете говорить обо всем и ни о чем.

Тема каждого совещания должна быть подкреплена аналитикой. Вы видите проблему, ищите и находите решение, доносите его до тех сотрудников, которых это касается.

Когда старший смены на складе в конце рабочего дня распечатывает аналитику по выполнению сборочных листов, он например, может увидеть, что один сборщик перевыполнил план на 20%, а другой недовыполнил на 3%. Важно понять, почему так случилось. Не всегда в этом виноваты сами сотрудники. Даже наоборот. Скорее всего, возникли условия, задерживающие работу. Их нужно выявить и устранить.

Иногда для обнаружения проблемы недостаточно данных автоматизированных систем. К примеру, для формирования маршрутов развозки грузов логисты часто используют электронную картографию. Однако необходимо знать, полностью ли она отражает те условия, в которых придется работать водителю: учтены ли спуски и подъемы дороги, удобство подъезда к каждому объекту, погодные условия и т.д. Известны случаи, когда сроки доставки начинали срываться потому, что на маршруте городские власти установили новый светофор, создававший серьезные заторы.

О таких нюансах можно узнать только в процессе общения с людьми. Вот почему пятиминутки важны еще и для получения дополнительной информации. В идеальном варианте итогом каждого такого короткого совещания должно стать хотя бы небольшой улучшение процессов. Соответственно, это позитивно скажется и на ваших показателях эффективности.

В заключение хочу привести пример внедренной системы мотивации в логистике.

Процессы Цель Параметры Показатель эффективности
Осуществление логистических операций Обеспечение заданного уровня отгрузок ГП клиентам - в установленные сроки
- требуемого качества
- требуемого количества
- требуемого ассортимента
- с наименьшими издержками
- с полным пакетом документов                                                
- уровень сервиса дирекции логистики
- сумма совокупных логистических затрат, отнесенных к обороту бизнеса в себестоимости
- оборачиваемость совокупных товарных запасов
1. Осуществление планирования - Обеспечение достаточного уровня запасов ГП
- Обеспечение нормативной оборачиваемости запасов ГП
- с соблюдением нормативных запасов
- с минимальными затратами
- в установленные сроки
- соблюдение нормативов остатков ГП (OOS, RISK, NORMA; OVS)
- объем несоблюдения нормативов
- норматив оборачиваемости запасов ГП
- уровень сервиса службы планирования производства
1.1 Планирование сырья Обеспечение запасов сырья для обеспечения производства - с достаточным количеством сырья для внутреннего клиента
- с соответствующим качеством
- в установленные сроки
- % невыполнения производственного задания по причинам распределительной логистики
1.2 Планирование готовой продукции Обеспечение запасов ГП для обеспечения отгрузки ГП - в соответствии с нормативными остатками
- в установленные сроки (месяц, год)
- с учетом минимального и максимального размера разовой поставки
- соблюдение нормативов остатков ГП (OOS, RISK, NORMA; OVS; СУММА OVS)
2. Осуществление складских операций Обеспечение складскими работами отгрузки ГП клиентам - с минимальными затратами
- в установленные сроки
- с установленными качественными параметрами
- уровень сервиса ССХ
- складские затраты, отнесенные к объему продаж
- % соблюдения бюджета по статье «Постоянные затраты службы складского хозяйства»
- % выполнения суточного задания
2.1 Осуществление складского учета Обеспечение достоверного и своевременного отражения процесса товародвижения в документации - в нормативные сроки  
2.2 Прием ГП/СКТ/ТМЦ Обеспечить прием ГП/СКТ/ТМЦ - в соответствии с документами
- в соответствии с фактическим количеством
- в соответствии с нормативом времени
- количество выявленных отклонений из-за некорректной постановки на учет при приемке СКТ
- отклонения от нормативов времени приемки
2.3 Осуществление хранения ГП/СКТ/ТМЦ Обеспечение сохранности ГП/СКТ/ТМЦ - по количеству
- по качеству
- с соблюдением санитарных условий
- сумма потерь при хранении
- санитарный индекс по складу
2.4 Осуществление передачи СКТ и ТМЦ внутренним клиентам Обеспечение точности и своевременности набора заказа при подаче СКТ на производство - по количеству
- по ассортименту
- по качеству
- с соблюдением санитарных условий
- в соответствии с документами
- в нормативные сроки
- норматив ошибок в отобранном заказе при подаче СКТ на производство
- количество времени простоя производства из-за несвоевременной подачи сырья или подачи не качественного сырья
2.5 Осуществление отгрузки Готовой продукции (пример «складского каскада») Обеспечивать отгрузку ГП - по количеству
- по ассортименту
- по качеству
- с соблюдением санитарных условий
- с полным пакетом документов
- в нормативные сроки
- количество ошибок в отобранном заказе при отгрузке ГП клиенту
- количество ошибок при формировании пакета документов на отгрузку
- % отклонений от нормативов времени погрузки машины на складе
- санитарный индекс
- производительность труда
2.5.1 Осуществление отгрузки клиентам ОПП Обеспечение складской составляющей при отгрузке ГП клиентам ОПП   уровень сервиса склада ОПП
2.5.2 Осуществление отгрузки клиентам ОРП Обеспечение складской составляющей при отгрузке ГП клиентам ОРП   уровень сервиса склада ОРП
2.6 Техническое обеспечение складских операций Поддержание складской техники в работоспособном состоянии - в соответствии с бюджетом
- в необходимом количестве
- количество отказов автопогрузочной техники
- % выполнения плана ТОиР складской техники
- % выполнения бюджета по статье ТОиР складской техники
- производительность складской техники
3. Осуществление транспортирования СКТ, ГП, персонала Обеспечение транспортной составляющей при отгрузке ГП клиентам - по количеству
- по ассортименту
- по качеству
- в нормативные сроки
- с полным пакетом документов
- с минимальными затратами
- с соблюдением санитарных условий
- уровень сервиса СТЛ
- транспортные затраты, отнесенные к объему продаж
- % отклонений от санитарных норм по транспортным средствам
3.1 Транспортирование СКТ Обеспечение транспортной составляющей при доставке СКТ - по количеству
- по ассортименту
- по качеству
- в нормативные сроки
- с полным пакетом документов
- с минимальными затратами
- с соблюдением санитарных условий
- транспортные затраты, отнесенные к объему поставки СКТ
- уровень внутреннего сервиса
3.2 Транспортирование ГП Обеспечение транспортной составляющей при доставке ГП - по количеству
- по ассортименту
- по качеству
- в нормативные сроки
- с полным пакетом документов
- с минимальными затратами
- с соблюдением санитарных условий
- уровень сервиса СТЛ
- транспортные затраты, отнесенные к объему продаж
- % отклонений от санитарных норм по транспортным средствам
3.3 Транспортирование сотрудников Обеспечение доставки сотрудников - с минимальными затратами
- в установленные сроки
- с установленным уровнем внутреннего сервиса
- отклонения от бюджета ТОиР легкового и прочего специализированного транспорта
- % загрузки пассажирского транспорта                                    

По материалам выступления на Logistics Winter Camp

 

 

Другие публикации автора: 
Владислав КУРАЕВ

консультант по управлению цепями поставок и логистике с более, чем 20-летним опытом успешной работы