Ирина ПРИМАК

Развитие бизнеса в условиях стабильной нестабильности

0
506
Уже почти никто и не помнит, как на самом деле начался кризис. Не нынешний и не прошлый, берущий начало с 2008 г., а вообще. Ведь в течение последних десятилетий мы перманентно погружались из одной проблемы в другую, не имея возможности воспользоваться долгосрочным трендом растущего рынка. «Когда же, наконец, наступит стабильность?» – вопрошают одни. «Она уже давно наступила», – утверждают другие. Потому что нынешняя ситуация вполне укладывается в парадоксальное понятие стабильной нестабильности, которая непонятно когда началась и неизвестно когда закончится. Так стоит ли ожидать лучших времен, чтобы решиться, наконец, на открытие или расширение бизнеса? Своей точкой зрения по этому поводу с читателями ДиЛ делится владелец компании Do Marketing, консультант по стратегическому маркетингу Ирина ПРИМАК

Поздравляем! В стране кризис

– Действительно, есть такое «страшное» слово – кризис, – говорит Ирина. – Слово настолько пугающее, что его часто пытаются чем-то заменить – говорят о нестабильности, турбулентности и т.п. Но на самом деле кризис – это вполне позитивный момент, это дополнительные возможности, которые предоставляются нам независимо от нашего желания.

Напомним, что в переводе с греческого «кризис» означает «решение», «поворотный момент», «результат». Т.е. то, чего все так боятся, на самом деле является всего лишь ситуацией, при которой старые стратегии, ранее позволявшие достигать цели, больше не работают. Они вдруг становятся неэффективными и неадекватными новым условиям. И в этом, собственно говоря, состоит главная проблема.

В каждом кризисе есть две стороны – позитивная и негативная. Плохая новость состоит в том, что проблемы могут возникнуть из-за чего угодно. Может вдруг разразиться мировой финансовый кризис. А бывает, что к существенному падению продаж у компаний, проработавших в том или ином сегменте не одно десятилетие, приводит выход на рынок нового сильного конкурента. Или еще одна возможная причина: ценный работник вышел на пенсию, и заменить его не может даже команда специалистов. Хоть и нечасто, но это тоже приводит к появлению серьезных проблем. Любой риск, который вы не смогли предвидеть, способен спровоцировать кризис в вашей компании. Это просто очередной этап в развитии любого бизнеса. Так что и нынешний кризис – не первый и далеко не последний в нашей жизни.

Впрочем, обратим внимание и на обратную сторону медали. Хорошая новость: каждый, кто переживает кризис, становится сильнее. И чем скорее в компании поймут, что работать как вчера уже невозможно, что нужно объективно оценить ситуацию и соответственно изменить подходы к ведению бизнеса, тем быстрее кризис для этой компании закончится и начнется ее личный экономический рост. Но чтобы произошло это как можно раньше, И. ПРИМАК советует выполнять 10 основных правил поведения во время кризиса:

1. Нет панике!

В момент наступления кризиса важно избавиться от излишних эмоций. Вы управляете бизнесом, и за вами стоит персонал, который должен видеть, что вы уверены в своих действиях. Паника однозначно воспринимается людьми как нерешительность, излишняя нервозность мешает принимать взвешенные и правильные решения. А в критической ситуации это крайне важно. Поэтому сохраняйте хладнокровие.

2. Реагируйте оперативно

Мы говорим о моментах обострения нестабильности, когда все вокруг меняется очень быстро. Главное, чего вам будет не хватать в таких случаях, это время. Его нельзя терять – нужно быстро перестраиваться на новые рельсы, оперативно принимать правильные решения и действовать без проволочек.

3. Откажитесь от старых стратегий

Заставьте себя понять, что планы, казавшиеся вчера отличными, сегодня не принесут ничего хорошего. Раньше были тепличные условия, а сегодня ситуация изменилась с точностью до наоборот, и вам нужны новые планы и стратегии.

4. Сконцентрируйтесь на главном

В момент наступления кризиса нельзя распыляться. Все внимание нужно уделять основному бизнесу, который дает главную прибыль сегодня и будет давать ее завтра.

5. Проведите ревизию

Необходимо избавиться от всего лишнего, что отбирает у вас время и ресурсы, но не приносит очевидного результата. Оставьте только самое лучшее. Это правило касается как товаров и услуг, которые вы предоставляете, так и персонала, каналов сбыта, коммуникаций и пр.

6. Будьте честны с персоналом

Очень плохо, если люди, от которых зависит успех вашего предприятия, не будут понимать, что происходит. Закрытость руководства обычно негативно сказывается на настроениях в коллективе.

– Однажды я стала свидетелем именно такой ситуации, – рассказывает эксперт. – При наступлении кризиса владелец решил уволить часть персонала. Тем, кто остался, ничего не угрожало, но они были в панике, поскольку никто не удосужился объяснить им, что сокращения больше никого не коснутся. Люди стали приходить на работу, как в последний раз. Такого ни в коем случае нельзя допускать. Команду специалистов, от которых зависит очень многое, следует беречь. Ни в коем случае не устраивайте массовые увольнения для экономии. Объясняйте персоналу, что вы делаете и чего хотите достичь. Дайте гарантию сильным профессионалам, что они окажутся без работы только в случае, если и вы, владелец или руководитель фирмы, пойдете на биржу труда вместе с ними.

7. Не копируйте конкурентов

Найти правильное решение в сложной ситуации очень трудно, поэтому многие пытаются делать то же, что и конкуренты. Но разве вам известна их стратегия? Разве вы можете быть уверены, что они также не действуют на авось? Со временем вы, скорее всего, будете наблюдать, как работающие в том же секторе компании закрываются одна за другой, потому что их менеджмент делал стратегические ошибки.

Постройте свою собственную стратегию. Не бойтесь при этом ошибиться. Другие – не в лучшей ситуации. И даже когда вы понимаете, что поступили не совсем правильно, сохраняйте лицо. Попробуйте исправить ситуацию, придумать что-то новое. Ошибок при этом не избежать, но если не будете действовать, вы точно обанкротитесь.

8. Нет краткосрочным планам!

Не сосредотачивайтесь на временных решениях – думайте стратегически. Кризис рано или поздно закончится или, как минимум, станет значительно мягче, и тогда вам необходимо будет по-новому строить бизнес. Не лучше ли начать это делать прямо сейчас?

9. Сделайте полный аудит бизнеса

Лучше всего привлечь для этого сторонних экспертов и консультантов. Даже после того, как вы провели ревизию и избавились от всего лишнего, в том «главном», что вы решили оставить, нужно провести определенные оптимизации. Аудиторы, пришедшие со стороны, могут взглянуть на ваше предприятие свежим глазом и оценить все происходящее объективно. Возможно, они подскажут новые пути решения проблем и перспективы дальнейшего развития.

10. Оптимизируйте затраты

Не следует путать оптимизацию с экономией. Оптимизация – это не сокращение затрат, а перенаправление денежных потоков для повышения эффективности бизнеса. Она должна принести новые средства для получения прибыли. Помните, что полностью избавиться от затрат все равно не удастся, поэтому лучше сконцентрироваться на увеличении заработков.

Ошибочные стратегии

Конечно, учиться лучше на чужих, а не на собственных ошибках. И чтобы помочь в этом руководителям отечественных компаний, И. ПРИМАК после длительного изучения практики предприятий разного формата выделила 6 самых деструктивных психологических установок руководителей, генерирующих псевдоантикризисные стратегии, которые только усугубляют положение. Это, в частности:

1. «Я в домике»

Бизнесмены и руководители предприятий порой пытаются делать вид, что ничего страшного не происходит. Кризиса они просто не замечают, полагая, что сложные времена удастся переждать. По мнению Ирины, это неправильно, поскольку при этом менеджеры не вносят корректив в устаревшую стратегию развития, а таких условий, под которые она создавалась, больше не будет.
После 2008 г. подобная ситуация была характерна для строительной отрасли Украины. По телевизору постоянно звучали заверения, что все будет нормально, что «доллар мы удержим» и т.д. Тем не менее, ситуация на рынке быстро ухудшалась, а бизнесмены, которые пытались переждать, попросту потеряли время. В результате строительство в какой-то момент почти полностью остановилось, и прогорело множество компаний. Выжили и продолжили развитие только те, руководство которых начало действовать вовремя.

2. «Все под нож»

Когда доходы падают, некоторые горячие головы начинают массово сокращать затраты: в компаниях увольняют персонал, прекращают тратить деньги на рекламу. Но за счет чего в таком случае будет расти бизнес? Как без рекламы найти новых клиентов? Как без опытных специалистов выполнить очередной заказ? Наконец, где вы будете набирать персонал, когда начнется период экономического подъема? Увидев, как легко вы выгоняете своих сотрудников на улицу с появлением первых же проблем, люди, скорее всего, устроятся на работу куда угодно, только не к вам.

3. «Старая стратегия»

Эта проблема особенно характерна для крупного бизнеса, для компаний, которые потратили на создание высококлассной стратегии развития много времени и средств. Далее, по «закону жанра», необходимо ей только следовать. Но ведь ситуация изменилась. Спрос на товары и услуги, благодаря которым вы намеревались развивать бизнес, может заметно сократиться, предпочтения и запросы клиентов, скорее всего, изменятся. Поэтому стратегию нужно, как минимум, скорректировать, а иногда даже придется развернуться на 180 градусов. Как бы дорога ни была вам старая стратегия, с наступлением кризиса нужно разрабатывать новую.

4. «Потратить все»

«Деньги делают деньги» – это правило работает далеко не всегда. Но даже во времена кризиса на рынке можно найти немало компаний, которые не привыкли считать. У них на самом деле мало кто понимает, что такое финансовая дисциплина. Никто не думает, во что обойдется внедрение нового проекта, привлечение новой категории клиентов, когда наступит момент окупаемости и т.д. Люди просто вкладывают капиталы во все, что угодно, а затем почесывают затылок, не понимая, почему же нет прибыли.

5. «Купи слона»

В данном случае речь идет о кризисе продаж. И если копнуть глубже, обычно выясняется, что эта проблема существует в компании давно, просто в момент кризиса она проявилась ярче. Ведь в действительности продавать у нас никто не умеет. Не так давно мы жили в условиях дефицита, когда достаточно было проинформировать покупателя о наличии того или иного товара, и продажи можно было считать гарантированными. Но по мере насыщения рынка клиенты становятся более внимательными и требовательными. А большинство продавцов все еще напоминают некую брошюру на ножках или ходячий прайс-лист. Если стиль их работы не изменится, никакого роста продаж в дальнейшем не будет. Т.е. ошибкой многих предпринимателей является разработка антикризисных программ без учета существенных недостатков в работе отдела продаж.

6. «Риск – благородное дело»

Рассмотрим пример из реальной жизни. Компания работала в продовольственном секторе. Рынок рос, и продажи росли очень быстро. Тогда и было принято решение увеличить производственные мощности. Взяв крупный кредит под высокие проценты, компания купила площади, которые раньше арендовала, установила на них современное оборудование. Но в это время начались перебои с поставками сырья, что сразу же отразилось на качестве продукции.
Клиенты, естественно, начали разбегаться, продажи пошли вниз. И тут наступил 2008 г. Банки настойчиво требовали вернуть кредит, поэтому себестоимость продукции резко выросла, тогда как спрос продолжал падать. Проблемы нарастали, как снежный ком, и в результате – банкротство. А ведь этого не случилось бы, если бы компания с самого начала умела просчитывать все возможные риски.

Пути к новым вершинам

Большинство предпринимателей привыкли сетовать на плохие условия для ведения бизнеса в нашей стране или на мировой финансовый кризис. Тем не менее, только определенная часть компаний действительно испытывают серьезные трудности, грозящие исчезновением с рынка. Остальные все-таки продолжают работать, хоть и не без проблем.

Почему же ситуация на разных предприятиях настолько разная? Да потому, уверена И. ПРИМАК, что внутри отдельных компаний давным-давно зрели кризисные процессы. А те проблемы, которые пришли извне, только усугубили ситуацию. Среди причин, по которым предприятия оказываются в крайне сложном положении, Ирина называет следующие:

  • отсутствие стратегии или слишком частая смена планов;
  • появление непредвиденных рисков;
  • переоценка потенциала роста продаж (порой планы компаний выходят далеко за пределы того спроса, который даже теоретически может генерировать рынок);
  • игнорирование снижения прибыльности в процессе борьбы за рост продаж – чтобы продать как можно больше, многие компании готовы предоставлять огромные скидки, которые перечеркивают перспективу получения прибыли. А в период кризиса главное – не продажи, а прибыль и рентабельность;
  • низкая конкурентоспособность товаров и услуг;
  • чрезмерное инвестирование в проекты, которые себя не оправдывают;
  • переоценка собственных возможностей при выходе на новые рынки;
  • низкая квалификация персонала;
  • полная зависимость от нескольких VIP-клиентов;
  • приближающееся окончание жизненного цикла основного продукта или целого рынка.

По мнению эксперта, все указанные выше вопросы должны постоянно быть в центре внимания руководства компании, независимо от того, кризисные ли времена за окном или период экономического процветания. А если прошлые управленческие ошибки и упущения в момент турбулентности дают о себе знать, необходимо срочно заняться разработкой новой стратегии.

– Положите перед собой чистый лист бумаги и напишите на нем с одной стороны проблемы, с которыми столкнулся ваш бизнес, а с другой – возможные пути их решения, – советует Ирина. – Это ключевой момент. Начните жизнь с чистого листа. Вам нужно собрать как можно больше достоверной информации, которая касается недостатков работы предприятия и проблем со спросом, чтобы выявить все болевые точки бизнеса. Затем понять, в каком состоянии находятся ваши поставщики, партнеры и даже конкуренты, проанализировать, какие внешние и внутренние факторы могут влиять на ваш бизнес.

Далее эксперт рекомендует провести полный аудит деятельности предприятия и определить конкретные цели, которых вы хотите достичь уже после окончания кризиса. Нужен пошаговый план действий, из которого будет понятно, как именно, за счет чего компания будет преодолевать трудности и развиваться в будущем. Для этого у нее всегда есть несколько основных ресурсов: время, деньги, люди, знания и навыки, контакты и связи.

Первым шагом для выхода из кризиса должна стать оптимизация, но ни в коем случае не банальное сокращение затрат. Здесь нужно сконцентрироваться на 5 основных пунктах:

1. Отделить неприбыльные бизнес-единицы, процессы, отделы, слабые звенья персонала. Пересмотреть затраты на себестоимость. Кроме прочего, кризис предоставляет фантастические возможности для того, чтобы пересмотреть ранее заключенные договора с поставщиками, партнерами, арендаторами и арендодателями. Трудности в это время переживают все, поэтому люди обычно готовы идти навстречу друг другу.

2. Оптимизировать мотивационные системы. Можно пожертвовать некоторыми корпоративными мероприятиями и даже программами развития персонала. Вернее, обучение персонала нужно направить в правильное русло, а система мотивации должна быть ориентирована исключительно на достижение конкретного результата. Люди должны понимать, какие их усилия и успехи будут вознаграждены.

3. Оптимизировать товарные запасы и ассортимент. Стоит вспомнить старую истину о том, что обычно 20% товара генерируют 80% прибыли. Сосредоточившись в сложные времена именно на том продукте, который пользуется наибольшим спросом, можно вынуть из неликвидов немалые деньги и направить их на дополнительные закупки перспективных продуктов.

4. Оптимизировать непрофильные бизнес-процессы. Некоторые функции лучше отдать на аутсорсинг, чтобы сконцентрироваться на основном бизнесе.

5. Отдельно провести аудит рекламной стратегии. Оставить только те каналы общения с потенциальными клиентами, которые обеспечивают продажи, пожертвовав дорогим PR, имиджевой рекламой и различными не совсем понятными коммуникациями. У вас просто нет времени ждать, пока аудитория поймет, что вы хотели ей сообщить.

И уже после того, как все эти мероприятия проведены, стоит подумать и о том, как дополнительно увеличить заработки компании.

– Ресурсы для увеличения прибыли у предприятия есть всегда, – подчеркивает И. ПРИМАК. – Вы можете повышать уровень квалификации персонала, особенно продавцов, от которых во многом зависят объемы товарооборота. Обучайте их работе с клиентами. В недавнем прошлом, например, продавцам пытались привить методы психологического воздействия на клиента, по максимуму снабдить их информацией о товаре. Но сегодня всего этого уже недостаточно. Нужно выходить на новый профессиональный уровень. Неплохо бы продавцам быть еще и немного маркетологами и финансистами – это поможет им понять, к каким проблемам может привести их вечное стремление предоставлять скидки.

Новые рынки, новые целевые сегменты и каналы сбыта также могут стать источниками увеличения прибыли. Главное, чтобы компания была готова ими воспользоваться, т.е. речь снова идет о профессионализме сотрудников. Стоит подумать о программе привлечения постоянных клиентов, разработать для них систему лояльности.

В период кризиса каждый, кто готов заплатить за ваши товары и услуги вовремя и в полном объеме, автоматически попадает в категорию хороших клиентов, причем не имеет значения, какую долю продаж он обеспечивает. А чтобы расширить их список, можно попытаться «разбудить спящих клиентов», еще раз обзвонив всех, кто есть в клиентской базе. Да и о тех, кто пользуется услугами ваших конкурентов, стоит вспомнить, ведь во время кризиса некоторые компании все равно уйдут с рынка, и их клиенты не должны оставаться на улице.

Одновременно избавляйтесь от «плохих» клиентов. Особенно от тех, кто сначала требует больших скидок, а затем просит как можно дольше подождать с оплатой, которую они будут вносить частями. Быть может, это звучит цинично, но для вас будет лучше, если такого рода покупатели перейдут к вашим прямым конкурентам.

Дополнительные средства можно получить от эффективной рекламы. Чтобы снизить ее стоимость, можно скооперироваться с партнерами, сосредоточиться исключительно на целевой аудитории и т.д. Кстати, известны случаи, когда в период кризиса компаниям удавалось вывести на рынок новые бренды, заплатив за услуги СМИ и PR-агентств вдвое меньше. Можно также попробовать получить рекламные услуги по бартеру.

Наконец, увеличению прибыли способствует правильная ценовая политика. Не надо думать, что благодаря скидкам вы обойдете своих конкурентов. Как бы не получилось наоборот, ведь чем больше скидки, тем меньше ваша прибыль. Так что если ваши цены находятся на справедливом уровне и не были существенно завышены, снижать их не стоит ни при каких обстоятельствах. И ни в коем случае нельзя жертвовать качеством ради снижения цены – продажи из-за этого упадут еще больше. Тем более, что в период кризиса люди воспринимают повышение цен как обычное явление. Есть некий ценовой «порог прочности», после прохождения которого клиентов действительно становится меньше, и можно подойти к нему вплотную, увеличив доходы предприятия. В общем, с ценой всегда можно поэкспериментировать.

А вот со скидками особо играться не стоит. По мнению Ирины, ни в коем случае нельзя предоставлять скидки просто так. Снижать цену можно разве что на неликвидный товар или за счет уменьшения ценности. К примеру, если клиент готов сам забрать товар со склада или отказывается от гарантийного обслуживания, ему можно пойти навстречу, поскольку и ваши расходы окажутся ниже.

Наконец, можно подумать о модернизации товара или услуги, повышении конкурентоспособности и других вещах, позволяющих занять более выгодное положение на рынке.

 

 

 

Другие публикации автора: 
Ирина ПРИМАК