Антонина СОКОЛОВА

бизнес-консультант КАЙДЗЕН Клуба в Украине

Особенности внедрения КАЙДЗЕН и «бережливого производства» в отечественном бизнесе

0
1546
Японское слово КАЙДЗЕН состоит из двух частей: кай – изменение и дзен – к лучшему (хороший), а вместе это переводится как «непрерывное совершенствование». Мировая практика внедрения этой системы на коммерческих предприятиях показывает, что она создает отличные условия для существенного повышения эффективности бизнеса. В Украине, как и на всем постсоветском пространстве, об этих методах узнали недавно, однако первый опыт их внедрения уже есть.

Не только отдельные компании, но и все украинская экономика находится сегодня в самом начале внедрения принципов КАЙДЗЕН. На некоторых предприятиях уже пытаются использовать эту систему, на других только слышали о ней и хотели бы попробовать. Однако процесс, по мнению А. СОКОЛОВОЙ, шел бы гораздо быстрее, если бы все правильно понимали, о чем, собственно, идет речь.

Ранее, когда в нашем информационном пространстве появились первые переводы книг на тему Лин (Lean), этот термин перевели как «бережливое производство». Термин прижился, и те, кто не сталкиваются с этой системой непосредственно, воспринимают ее как некий привет из далекого прошлого – как «…экономика должна быть экономной…» или что-то в этом роде. И сразу же принимают эту идею в штыки – мол, пробовали мы уже беречь и экономить, и ничего хорошего из этого не вышло.

– На самом деле идея «бережливого производства» состоит вовсе не в том, чтобы просто сокращать расходы, – поясняет эксперт. – Если что-то действительно нужно беречь, то это – время. А если нужно на чем-то экономить, то только на расходах, не нужных ни заказчику, ни производителю. Суть «бережливого производства» – это следить за временем от момента получения заказа до момента получения денег за выполненную работу и стремиться уменьшить это время.

Рис. 1  Деятельность компании с точки зрения потребителя

На практике же решения часто принимаются прямо противоположные. К примеру, руководитель читает отчет за очередной период и видит, что расходы вот-вот начнут превышать доходы. Что делать? В сознание тут же входит депрессивный сценарий: если ситуация настолько плоха, почувствовать это должен каждый. И руководитель принимает «гениальное» решение уменьшить зарплаты своим сотрудниками. А если предприятие непосредственно связано с производством, возможно еще и применение дополнительных мер: закупить комплектующие или сырье подешевле – пусть даже это отразится на качестве, но расходы явно снизятся!

Можно ли таким образом достичь желаемого результата? Специалисты считают, что можно, но выровнять баланс удастся только в краткосрочной перспективе. Если из-за неумения руководства вести бизнес пострадают сотрудники, которые фактически создают добавленную стоимость, а затем и клиенты, которые платят деньги, дела у компании со временем будут идти все хуже.

– Философия «бережливого производства» не имеет ничего общего с попытками отпилить сук, на котором сидишь, – продолжает Антонина. – Здесь нужно вспомнить старую добрую формулу: «деньги-товар-деньги». Мы вкладываем некоторые средства, производим дополнительную ценность и продаем. Поскольку в условиях рыночной экономики повышать цены на товары и услуги означает терять клиентов, а экономия непосредственно на технологическом процессе ведет к потере качества, остается попытаться ускорить оборот средств: чтобы от момента получения заказа до получения оплаты проходило как можно меньше времени. Тогда расходы на единицу продукции, несомненно, сократятся.

Рис. 2  Главное – экономия времени

Ускорение по-японски


В общем-то, ускорение оборота средств – идея отличная. С этим согласится каждый. Вот только возникает вопрос: как этого добиться? А. СОКОЛОВА советует внимательнее присмотреться к уже опробованной модели «Дао Тойота». В ее основе лежит японская философия развития бизнеса, а именно принцип: принимай решения с учетом долгосрочной перспективы. Если вы хотите что-то поменять к лучшему в своей компании, необходимо четко определить долговременные цели. Бесцельные реформы бессмысленны. И только хорошо понимая, чего вы желаете добиться, нужно искать наиболее эффективные пути решения насущных проблем. Кстати, суть самих этих проблем также необходимо хорошо понимать.

 

Следующий постулат состоит в том, что правильно организованный процесс всегда дает правильные результаты. Улучшая процессы, т.е. устраняя из них все ненужное и вредное, мы можем рассчитывать на нужный нам результат. Для этого руководителю предприятия и его сотрудникам следует знать, какие действия помогают достигать поставленной цели, и устранять деятельность, не приносящую продукту дополнительную ценность, т.е. ту, от которой нет никакой пользы. Чтобы правильно настроить процессы, необходимо обучать, развивать своих сотрудников и партнеров по бизнесу, тем самым добавляя ценность своему предприятию.

– Согласно модели «Дао Тойота», постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение, – утверждает Антонина. – Этот процесс не имеет конца, поскольку еще никому в мире не удалось достичь абсолютного совершенства. Важно распространять полученные знания настолько широко, насколько это возможно, чтобы они стали достоянием всего коллектива.
 

Рис. 3  Модель ДАО TOYOTA



Применяя систему КАЙДЗЕН, вы ставите перед собой правильные цели и находите оптимальные пути их достижения; выстраиваете эффективные процессы, решая при этом проблемы; развиваете своих сотрудников и партнеров и выходите на более высокий уровень, занимаете лучшее место на рынке.

На первом этапе следует проанализировать свою производственную деятельность. Неважно, изготавливаете ли вы товары или предоставляете услуги – во всех случаях себестоимость продукта будет состоять из затрат, необходимых для обеспечения производственного цикла, и потерь в виде брака, неэффективного использования ресурсов и т.д. Если потери сократить, себестоимость уменьшится, и автоматически при той же цене продажи вырастет прибыль.

Анализ состояния дел в различных компаниях показывает, что уровень потерь составляет иногда 5%, а иногда и 95% себестоимости продукта. Этот показатель зависит от того, насколько хорошо отлажены производственные и бизнес-процессы. Но потери есть всегда. Главное – увидеть их, потому что во многих случаях руководители ошибочно полагают, что каждая копейка и каждая минута на их предприятии тратится с пользой для дела, и сэкономить уже ни на чем не удастся.

Если вы действительно не видите потенциала для дальнейшей оптимизации производства, попытайтесь посмотреть на свою компанию с точки зрения потребителя. Даже в самой маленькой фирме люди занимаются несколькими видами деятельности. Среди них явно выделяются те, которые непосредственно создают ценности. Это именно тот сектор, на котором нельзя экономить. Если вы сегодня начнете экономить на зарплатах, сырье, комплектующих, оборудовании, завтра предприятие попросту не создаст ценности, за которые платит клиент.

С другой стороны, на каждом предприятии есть затраты на процессы, которые не создают ценности. Однако не спешите их сокращать, не проанализировав ситуацию. Здесь также можно выделить виды работ, которые не нужны предприятию (от них стоит отказаться), и те, без которых не обойтись. Нельзя же отказаться от уборки помещений, прекратить закупать канцтовары, рабочую одежду и т.д. – все эти затраты сами по себе ценностей не создают, но без них предприятие долго работать не сможет.

Итак, необходимо:

  • во-первых, определить характер потерь (их анализ также производится с помощью определенных инструментов),
  • во-вторых, устранить лишние потери,
  • в-третьих, увеличить долю производимой ценности при том же объеме затрат.

– КАЙДЗЕН предполагает, что начинать улучшения необходимо со стабилизации процессов, – уточняет А. СОКОЛОВА. – В самом начале вы как будто убираете со своей дороги большие камни. Если не сделаете этого, то будете постоянно о них спотыкаться. Следующий этап – выстраивание и настройка производственных и офисных потоков. Для этого есть инструменты и методики, которые помогают устранять потери и увеличивать скорость оборачиваемости средств.

Среди таких инструментов можно выделить:

  1. Картирование потоков создания ценности – описание и анализ текущего состояния производства, проектирование эффективных потоков.
  2. Система организации рабочего пространства (5S). Грамотно выстроенное рабочее пространство ликвидирует многие потери: на лишние перемещения, транспортировку, ожидания в ходе выполнения работы.
  3. Система эффективного обслуживания оборудования (ТРМ).
  4. Быстрая переналадка оборудования (SMED). Это поможет чередовать разные заказы, выполнять их качественно и в срок. Применение быстрой переналадки ведет и к сокращению брака.
  5. Выравнивание производства. Необходимо достичь равномерной загрузки, избегая простоев и авралов, что приведет к снижению затрат. Это как в автомобиле: по хорошей дороге он движется с одинаковой скоростью и потому потребляет меньше топлива, чем в случае, если постоянно ускоряется и тормозит.
  6. Снабжение материалами, сырьем, комплектующими по принципу «точно в срок».
     

«Грабли» на пути внедрения Кайдзен


Довольно стройная в теории система при внедрении сталкивается с большим количеством трудностей. По словам эксперта, на пути разбросано множество «граблей», на которые компании постоянно наступают и получают неожиданные удары. Если игнорировать этот факт, все попытки создать у себя «бережливое производство» могут потерпеть крах. КАЙДЗЕН Клуб постоянно отслеживает процессы, происходящие в компаниях, и его специалисты выделили несколько основных причин, по которым бывает трудно достичь желаемого результата.

Первыми такими «граблями» является отсутствие цели.

– Понятие «бережливого производства» воспринимается некоторыми руководителями не столько как средство для выживания предприятия, сколько как обычная «модная фишка», – констатирует Антонина. – Вроде бы ее как-то неудобно игнорировать. Тем более, что принципы «бережливого производства» применяет весь мир, и многие при этом достигают положительных результатов. Нас довольно часто приглашают на предприятия, заявляют, что хотят внедрять «бережливое производство». И на первый же наш вопрос: «Зачем?» отвечают: «Ну, надо…» Вроде как все куда-то бегут, и я побегу. Если с таким подходом начинать дело, получится, что мы будем куда-то двигаться, но никто не знает, в правильном ли направлении.

В ином случае проблема может выглядеть следующим образом: цель понятна и ясна первому лицу, но остальные на предприятии о ней ничего не знают. Генеральный директор самостоятельно, конечно, ничего сделать не может, а коллектив чувствует, что на производстве что-то должно меняться, но ничего не происходит. В результате – всеобщее разочарование: много обещали, даже консультантов каких-то пригласили, а ничего, по сути, не изменилось.

По мнению экспертов, отсутствие цели или непонимание происходящего ни в коем случае нельзя ставить в вину коллективу. Наоборот, следует исходить из того, что сотрудники всегда готовы к позитивным переменам, а задача руководства состоит в том, чтобы довести до них основные цели и показать верные пути их достижения. Для этого необходимо понимать, что:

1) все сотрудники действуют из лучших побуждений. Все (или абсолютное большинство) приходят на работу, чтобы делать ее качественно и получать за это нормальное вознаграждение;

2) у каждого сотрудника есть собственная цель. Он работает хорошо, если эта цель не противоречит цели предприятия;

3) все мы действуем эффективнее, если понимаем цель своих действий. Без этого понимания придется полагаться исключительно на ответственность сотрудников и на то, что распоряжения отданы четко и правильно, а люди поняли их верно;

4) каждый из нас всегда охотнее выполняет собственные решения. По этой причине лучше всего подвести человека к тому, что он самостоятельно сделает необходимые выводы и предложит правильный вариант еще до того, как получит соответствующее распоряжение.

– Начиная процесс перемен, важно избежать ситуации, в которой каждый сотрудник будет чувствовать себя как ежик в тумане из легендарного мультфильма, – продолжает А. СОКОЛОВА. – Еще Сенека говорил: «Кто не знает, куда плывет, тому нет попутного ветра». Чтобы достичь желаемого результата, нужно в обязательном порядке довести свои планы до коллектива. Цель, которую вы перед собой поставили, должна быть разложена на составляющие и сформулирована для каждого работника в зависимости от его должностных обязанностей. И так – с самого верха до самого низа.

Вторыми «граблями», на которые многие наступают, является ситуация, когда высшее руководство не вовлечено в процесс непрерывных улучшений. В результате возникает порочный круг, неизменно приводящий к провалу.

К примеру, генеральный директор считает, что реформы должны пройти без его участия, и поручает внедрение КАЙДЗЕН своему заместителю или какому-то отделу, группе, либо и вовсе одному лицу, у которого и без того полно обязанностей. По мнению руководителя, его подчиненные должны внедрить систему «бережливого производства» и доложить о выполнении. И получается, что все должен сделать назначенный «ответственный за Кайдзен», у которого, к тому же, часто не выстроены приоритеты и недостаточно ресурсов. Результата при таком подходе достичь невозможно.

Важным моментом является правильная расстановка приоритетов. Если не определить внедрение КАЙДЗЕН как архиважную задачу, скорее всего, вы утонете в текучке – постоянно будете решать локальные вопросы, а на выполнение стратегических задач времени не останется.

Руководителю предприятия следует не только активно участвовать во внедрении системы КАЙДЗЕН, но и личным примером показывать, что необходимо сделать для достижения цели. Постоянное внимание к этой теме, обсуждение проблем создания «бережливого производства» во время совещаний также способствуют достижению поставленной цели.

Третьей опасностью является ситуация, при которой до коллектива не доведена информация о реальном состоянии дел на предприятии. Сотрудники попросту не понимают, для чего нужны изменения, ведь в их представлении дела и без того идут отлично.

К сожалению, люди не просто любят пребывать в зоне комфорта – при этом они пытаются не обращать внимания на возникающие проблемы. Специалистам известно немало примеров, когда крупные производства держались исключительно на государственных дотациях, а сотрудники этих предприятий были уверены, что работают самым эффективным образом.

Четвертые «грабли» провоцируют появление эффекта «белой вороны». Возникает ситуация, когда группа по внедрению КАЙДЗЕН существует как бы сама по себе, отдельно от остальных. Большинство сотрудников компании, конечно, слышали, что некая группа пытается что-то внедрить, но ничего в этом не понимают. Более того, они считают, что в то время, как им нужно делать план, эта самая группа проедает прибыль.

К сожалению, когда группа по внедрению КАЙДЗЕН оказывается в статусе «белой вороны», управленческое поведение и культура в компании остаются прежними. Поначалу «белых ворон» пытаются не замечать, потом над ними посмеиваются, а затем начинают демонстрировать полное непонимание, изолируют и, наконец, отвергают их.

А. СОКОЛОВА считает, что справиться с этой проблемой можно, если обеспечить плавный переход от ситуации, когда КАЙДЗЕН-группа выглядит «белой вороной», к тому, что на предприятии появится настоящая «белая стая». Для этого необходимо, чтобы эксперты КАЙДЗЕН, тренеры и практики свободно общались с коллективом, обучали сотрудников и вовлекали их в свою работу.

– К сожалению, без некоторых неудобств на первых порах обойтись не удастся, – рассказывает Антонина. – Это как ремонт в квартире – чтобы потом везде было чисто и красиво, приходится на некоторое время смириться с беспорядком. Но здесь важно понимать, что вы получите в итоге. И до всех сотрудников нужно донести, что получат лично они. Например, исчезнет угроза закрытия предприятия не только в близкой, но и в отдаленной перспективе, люди начнут зарабатывать больше или же не будут ежедневно приходить с работы уставшими, потому что труд каждого станет гораздо комфортнее. Начинайте с малого: обучайте и привлекайте на свою сторону всего несколько человек, а затем расширяйте круг заинтересованных, пока не дойдете до последнего сотрудника. Если это не делать, эффекта «белой вороны» избежать не удастся.

Пятая проблема – возникновение жесткой оппозиции к попыткам провести реформы. Как известно, в каждом коллективе можно найти людей, которые всегда будут за улучшения, и есть те, которые всегда против. Но первая и вторая категории обычно составляют меньшинство. Большинство же предпочитают постоять в стороне и посмотреть, что выйдет из очередной инициативы. Эксперт советует работать с этой категорией сотрудников как можно активнее, чтобы «непримиримая оппозиция» не смогла перетянуть их на свою сторону.
 

Однако особое внимание нужно уделять так называемым «слабым звеньям». Чаще всего ими становятся представители среднего уровня руководства.

– Дело в том, что они, как никто другой, умеют «вмонтироваться» в существующую систему, и им в ней комфортно. И они начинают нервничать, когда руководство хочет поменять порядки, поскольку не знают, удастся ли им в будущем сохранить свой статус, да и найдется ли для них место в компании после того, как система «бережливого производства» будет внедрена, – продолжает бизнес-консультант А. СОКОЛОВА. – Чтобы заручиться их пониманием и поддержкой, начальникам отделов, цехов, участков, бригадирам и мастерам необходимо объяснить, что с применением КАЙДЗЕН лишними они не станут, и показать, какие выгоды они получат. Возможно, стоит помочь им сделать первые шаги.

Шестые «грабли» – вероятность применения неправильных стимулов и мотиваций. Человеку мало знать, что в результате реформ бизнес станет эффективнее. Он вряд ли будет с энтузиазмом участвовать во внедрении КАЙДЗЕН, если при этом сам ничего не получает. С другой стороны, некоторое повышение зарплаты не всегда может служить достаточной мотивацией. Тем более, обещаниям, что через какое-то время денег будут платить больше, многие просто не поверят. Поэтому стоит сосредоточиться и на таких факторах, как улучшение условий труда, возможность избавиться от авралов и т.д.

Наконец, последние, седьмые «грабли» – ожидание от внедрения КАЙДЗЕН быстрых, немедленных результатов. Следует вспомнить, что речь идет о непрерывном совершенствовании, а не о комплексе мероприятий, которые проводят для решения каких-то локальных проблем.

Варианты


Впрочем, эффективность применения КАЙ­ДЗЕН может сказаться и в краткосрочной перспективе, если на предприятии воз­ни­ка­ет острый кризис. В этом случае специ­а­лис­ты предлагают осуществить серию мер в те­чение нескольких дней. Су­щест­вен­но из­ме­нить состояние бизнеса за этот короткий срок, конечно, не удас­тся, однако «пожар» погасить можно.

В случае, если компания де­мон­стри­рует стабильное снижение темпов раз­вития, КАЙДЗЕН предполагает про­грамму действий, рассчитанную на 4–6 месяцев. За это время специалисты успевают выявить проблемы, найти пути решения и устранить их. Далее выстраивается эффективный поток и предлагается эффективная мотивация к переменам.

Третий уровень КАЙДЗЕН – долго­сроч­ный. Он рассчитан минимум на 3–5 лет. Предприятие, на котором проводятся перемены, в целом не чувствует проблем в бизнесе. Тем не менее, руководство может быть заинтересовано в том, чтобы занять лучшее место на рынке. Достичь столь амбициозной цели помогут составленная дорожная карта перемен, а также построение новой производственной системы на принципах КАЙДЗЕН.

По словам экспертов, проблемы всегда есть на любом предприятии. КАЙДЗЕН поможет не только устоять перед главными угрозами, но и обеспечить стабильное развитие. Единственное, что для этого необходимо – использование опыта профессионалов по «бережливому производству» и личное внимание руководителей компании.

 

Другие публикации автора: 
Антонина СОКОЛОВА

бизнес-консультант КАЙДЗЕН Клуба в Украине