Антонина СОКОЛОВА

бизнес-консультант КАЙДЗЕН Клуба в Украине

Система Хосин Канри. Как достичь взаимопонимания между руководством и сотрудниками

0
875
Как превратить сотрудников компании в активных приверженцев тех изменений, которые руководство запланировало? Известно, что никакой Кайдзен не даст ожидаемых результатов, если его начнут внедрять сверху, а «низы» не поддержат процесс непрерывных улучшений. Обычно причинами неудач в этой сфере становится отсутствие взаимопонимания между руководителями и подчиненными. А первопричинами – недостаточно налаженные коммуникации внутри компании. Не изменив ситуацию, мы не откроем путь для дальнейшего развития своего предприятия. Сделать это поможет японская система Хосин Канри.

Мы говорим на разных языках

Проблема в том, что руководители и подчиненные одну и ту же ситуацию часто рассматривают с диаметрально противоположных позиций. Так, менеджмент, например, считает, что разработал замечательную стратегию, определил оптимальные показатели эффективности. Но предлагаемая им система улучшений все равно не работает, так как сотрудники по какой-то непонятной причине делают совсем не то, что нужно. В конце концов, руководство приходит к выводу, что персонал его просто не понимает.

Со своей стороны, персонал знает, что начальство что-то там вроде бы разрабатывало. Якобы в результате должны были наступить улучшения. Но как все это касается каждого рядового сотрудника?

К примеру, обычный рабочий удивляется, зачем ему рассказывают об увеличении объемов продаж. Ведь продажами-то он лично не занимается, и повлиять на них никак не может. Любой сотрудник из рядового состава скажет, что старается и делает все на своем рабочем месте наилучшим образом. Его возмущает тот факт, что кто-то там «наверху» им еще и недоволен. И здесь также формируется мнение, что «начальство нас не понимает».

Отметим, что с подобными проблемами часто сталкиваются почти во всех компаниях. Но почему? Ведь все мы нанимаем на работу адекватных людей, профессионалов своего дела, а не бездельников и социопатов каких-то. Ответ на этот вопрос оказался очень простым. Руководство всегда говорит об общих показателях, касающегося предприятия в целом. А у каждого конкретного сотрудника показатели свои.

Так, в планах компании, которые ТОП-менеджмент пытается довести до «низов», мы, как правило, находим задачи изменить:

  • Объемы продаж, в т.ч. на одного сотрудника.
  • EBITDA.
  • Уровень запасов.
  • Своевременность поставок.
  • Удовлетворенность потребителя.

Не удивительно, что в коллективе чаще всего считают, что все это их лично напрямую не касается. Недавно был проведен опрос 23 тысяч сотрудников – представителей ключевых профессий в европейский компаниях, представляющих основные отрасли. Оказалось, что:

  • Только 37% опрошенных имеют четкое представление, чего пытается добиться их руководство и зачем оно это делает.
  • Только каждый пятый выразил энтузиазм по поводу поставленных целей.
  • Только 20% видят прямую связь между целями компании и своей работой.
  • Всего 15% считают, что руководство делает все необходимое для достижения поставленных целей.
  • Только каждый пятый полностью доверяет руководству компании, в которой он работает.

Вряд ли такие результаты могут вселять оптимизм. Отметим, что речь идет о европейских компаниях, на стандарты работы которых пытаются равняться украинские предприятия. Наверняка, если бы подобный опрос провели у нас, картина оказалась бы еще хуже. Если эту статистику по аналогии перенести на обычную футбольную команду, оказалось бы, что:

  • Только 4 из 11 игроков команды знают, какие ворота на поле они защищают, а в какие следует забивать мячи.
  • Только 2 из 11 игроков понимают, что делать во время матча, и какое место на поле занимать.
  • Однако 9 из 11 игроков состязаются друг с другом вместо того, чтобы играть против футболистов команды-соперника.

Конечно же, такая команда никогда не выиграет матч у профессионалов, а сможет соревноваться только с теми клубами, где дела идут так же плохо или еще хуже. Эта аналоги, в частности, объясняет, почему отечественные компании так хорошо чувствуют себя на постсоветском пространстве и опасаются выхода на мировой рынок. А ведь нужно для начала всего лишь наладить нормальное общение между представителями различных звеньев на вашем производстве. Тогда появится шанс добиться взаимопонимания между руководителями и подчиненными, и цели компании быстро могут стать целями каждого конкретного сотрудника. Психология человека такова, что «своей» цели ему достигать легче, и воплощать «свою» идею гораздо приятнее.

Хосин Канри

Хосин Канри – это специальная методика, название которой переводится как «сияющая стрелка компаса, которую видно издалека, всем участникам и даже в полной темноте». Придумали эту «стрелку компаса» в Японии еще в 1963 году именно для того, чтобы привлекать обычных сотрудников к процессу улучшения производства. Методика опробована во многих крупных компаниях мира. Ее эффективность не вызывает сомнений у специалистов по управлению персоналом.

Коротко остановимся на истории создания Хосин Канри. Сегодня уже трудно поверить, что еще 55 лет назад на заводах известной японской компании «Камацу» производили очень плохие экскаваторы. Качество выпускаемой техники было ужасным, затраты – огромными, бизнес стоял на пороге краха. И все-таки в компании стали думать над тем, как построить эффективную систему управления качеством и начать наконец-то выпускать продукцию, которая будет достойно конкурировать на рынке.

Пилотный проект, проведенный на отдельном участке, оказался удачным. Систему внедрили на всем предприятии, что позволило радикально изменить ситуацию к лучшему. Позже опыт «Камацу» стали перенимать крупные компании во многих странах мира. В частности:

  • Компания «Бриджстоун» в 1964 году ввела Хосин Канри в свою деловую практику, за что в 1968 году получила Премию Деминга.
  • В 1976 году компания «Хьюлетт-Паккард» на одном из своих подразделений в городе Йокагава внедрила Хосинканри, превратив его из самых убыточных в самое успешное.
  • В период 1980-1990 г.г. метод Хосин Канри успешно внедрялся в таких крупных мировых компаниях как «Хьюлет-Паккард», «Ксерокс», «Тойота» и др.

У нас более популярной остается система общения, получившая общее название «развертывание целей». Обычно она работает так: сверху вниз спускается задача. Руководство считает, что это быстро и эффективно. Однако давайте снова поставим себя на место тех самых сотрудников, которым начальство «сбросило» какой-то новый план.

Если в компании существует культура хорошей исполнительной дисциплины, вероятнее всего, система сработает. Но если сотрудники чувствуют себя почти независимыми специалистами, вы встретите серьезное сопротивление изменениям. Как правило, люди воспринимают спущенное сверху как некое насилие. Это – нормальная реакция нормального человека. Поэтому так важно, чтобы цели компании стали одновременно и целями каждого сотрудника.

Отметим, что кроме целей, руководство должно определить текущие задачи, методы их решения, определить основные показатели и установить, каких результатов необходимо достичь.

Мы начинаем с того, что устанавливаем долгосрочную цель. При этом не следует забывать о той турбулентности, в который мы живем. Мир вокруг постоянно меняется. Сегодня невозможно представить себе, что нынешние условия сохранятся в неизменном виде до тех пор, пока мы будем достигать долгосрочной цели. Поэтому в своем планировании мы должны проявлять гибкость.

Существует еще одна полезная методика «кейчболл» (передай мяч), касающаяся именно мягкого планирования. Ее смысл в том, чтобы не навязывать цели и задачи, спуская вниз жесткие планы. Информация о целях и планируемые показатели просто доводятся до исполнителей. На уровне пониже осуществляется поддержка общих целей, формируются свои задачи, которые спускаются еще ниже:

Далее необходимо провести согласование действий между «верхами» и «низами». Недостаток этого метода состоит в том, что процесс согласования может занять много времени, но только в этом случае задачи компании станут одновременно и задачами сотрудников на каждом уровне.

Как договориться с подчиненными?

Договариваться сложно, тяжело и долго. Но это нужно делать, несмотря на то, что у каждого руководителя, наверное, в какой-то момент могут сдать нервы, и у него появится искушение отказаться от идеи достичь взаимопонимания, начав спускать вниз жесткие приказы и четко сформулированные распоряжения. Если директор сделает это, затем придется начинать все сначала. Так как возврат к административно-командной системе снова отбросит вас во времена, когда 7 из 11 игроков не знают, в какие ворота следует забивать мячи.

Один из механизмов договариваться – создание команд по развертыванию стратегий на разных уровнях производства.

Это стратегическая команда, которую подпирают команды технические, оперативные и команды исполнителей на уровне рядовых сотрудников. На первый взгляд, система выглядит слишком сложно и не всегда понятно, как обеспечить «присутствие» высшего руководства на всех уровнях. Но в этом случае даже команды, созданные из непосредственных исполнителей, смогут влиять на принятие конечного решения. А это значит, что каждый сотрудник может сказать, что он также причастен к тем процессам, которые происходят на его предприятии. Если же он «сам это придумал», то сам и будет честно и добросовестно выполнять поставленные задачи.

На этом этапе у руководителя может возникнуть проблема с необходимостью обрабатывать слишком большой поток информации. Чтобы ее решить, предлагается свести все на лист бумаги формата А-3, который можно назвать Х-матрицей.

Очень кратко здесь описываются стратегия, тактика, процессы и полученные результаты. На таком листе мы видим, каким образом собираемся достичь целей, кто станет исполнителем и т.д. Здесь также важно указывать взаимосвязи тактических решений и стратегического результата. Как они влияют друг на друга: сильно, слабо или очень сильно? Практика применения таких Х-матриц показывает, что они существенно упрощают процесс анализа для руководителей. Фактически на одном стандартном листе бумаги вы видите всю историю решения той или иной проблемы, и можно понять, какие действия должны совершить на отдельных участках вплоть до роли рядовых сотрудников. Такие Х-матрицы можно разработать для каждого уровня.

Еще один важный момент для достижения взаимопонимания между руководством и персоналом – правильно установленные показатели. Не следует забывать, что ТОП-менеджмент, привыкший рассматривать финансовые показатели, не всегда может рассчитывать на то, что обычные рабочие также смогут оценить свою работу в деньгах. Спуская планы и цели вниз, переходите постепенно на натуральные единицы.

По материалам IV КАЙДЗЕН-Конференции

 

 

Другие публикации автора: 
Антонина СОКОЛОВА

бизнес-консультант КАЙДЗЕН Клуба в Украине