Антонина СОКОЛОВА

бизнес-консультант КАЙДЗЕН Клуба в Украине

Система Хосин Канри. Как достичь взаимопонимания между руководством и сотрудниками

0
1393
Как превратить сотрудников компании в активных приверженцев тех изменений, которые руководство запланировало? Известно, что никакой Кайдзен не даст ожидаемых результатов, если его начнут внедрять сверху, а «низы» не поддержат процесс непрерывных улучшений. Обычно причинами неудач в этой сфере становится отсутствие взаимопонимания между руководителями и подчиненными. А первопричинами – недостаточно налаженные коммуникации внутри компании. Не изменив ситуацию, мы не откроем путь для дальнейшего развития своего предприятия. Сделать это поможет японская система Хосин Канри.

Мы говорим на разных языках

Проблема в том, что руководители и подчиненные одну и ту же ситуацию часто рассматривают с диаметрально противоположных позиций. Так, менеджмент, например, считает, что разработал замечательную стратегию, определил оптимальные показатели эффективности. Но предлагаемая им система улучшений все равно не работает, так как сотрудники по какой-то непонятной причине делают совсем не то, что нужно. В конце концов, руководство приходит к выводу, что персонал его просто не понимает.

Со своей стороны, персонал знает, что начальство что-то там вроде бы разрабатывало. Якобы в результате должны были наступить улучшения. Но как все это касается каждого рядового сотрудника?

К примеру, обычный рабочий удивляется, зачем ему рассказывают об увеличении объемов продаж. Ведь продажами-то он лично не занимается, и повлиять на них никак не может. Любой сотрудник из рядового состава скажет, что старается и делает все на своем рабочем месте наилучшим образом. Его возмущает тот факт, что кто-то там «наверху» им еще и недоволен. И здесь также формируется мнение, что «начальство нас не понимает».

Отметим, что с подобными проблемами часто сталкиваются почти во всех компаниях. Но почему? Ведь все мы нанимаем на работу адекватных людей, профессионалов своего дела, а не бездельников и социопатов каких-то. Ответ на этот вопрос оказался очень простым. Руководство всегда говорит об общих показателях, касающегося предприятия в целом. А у каждого конкретного сотрудника показатели свои.

Так, в планах компании, которые ТОП-менеджмент пытается довести до «низов», мы, как правило, находим задачи изменить:

  • Объемы продаж, в т.ч. на одного сотрудника.
  • EBITDA.
  • Уровень запасов.
  • Своевременность поставок.
  • Удовлетворенность потребителя.

Не удивительно, что в коллективе чаще всего считают, что все это их лично напрямую не касается. Недавно был проведен опрос 23 тысяч сотрудников – представителей ключевых профессий в европейский компаниях, представляющих основные отрасли. Оказалось, что:

  • Только 37% опрошенных имеют четкое представление, чего пытается добиться их руководство и зачем оно это делает.
  • Только каждый пятый выразил энтузиазм по поводу поставленных целей.
  • Только 20% видят прямую связь между целями компании и своей работой.
  • Всего 15% считают, что руководство делает все необходимое для достижения поставленных целей.
  • Только каждый пятый полностью доверяет руководству компании, в которой он работает.

Вряд ли такие результаты могут вселять оптимизм. Отметим, что речь идет о европейских компаниях, на стандарты работы которых пытаются равняться украинские предприятия. Наверняка, если бы подобный опрос провели у нас, картина оказалась бы еще хуже. Если эту статистику по аналогии перенести на обычную футбольную команду, оказалось бы, что:

  • Только 4 из 11 игроков команды знают, какие ворота на поле они защищают, а в какие следует забивать мячи.
  • Только 2 из 11 игроков понимают, что делать во время матча, и какое место на поле занимать.
  • Однако 9 из 11 игроков состязаются друг с другом вместо того, чтобы играть против футболистов команды-соперника.

Конечно же, такая команда никогда не выиграет матч у профессионалов, а сможет соревноваться только с теми клубами, где дела идут так же плохо или еще хуже. Эта аналоги, в частности, объясняет, почему отечественные компании так хорошо чувствуют себя на постсоветском пространстве и опасаются выхода на мировой рынок. А ведь нужно для начала всего лишь наладить нормальное общение между представителями различных звеньев на вашем производстве. Тогда появится шанс добиться взаимопонимания между руководителями и подчиненными, и цели компании быстро могут стать целями каждого конкретного сотрудника. Психология человека такова, что «своей» цели ему достигать легче, и воплощать «свою» идею гораздо приятнее.

Хосин Канри

Хосин Канри – это специальная методика, название которой переводится как «сияющая стрелка компаса, которую видно издалека, всем участникам и даже в полной темноте». Придумали эту «стрелку компаса» в Японии еще в 1963 году именно для того, чтобы привлекать обычных сотрудников к процессу улучшения производства. Методика опробована во многих крупных компаниях мира. Ее эффективность не вызывает сомнений у специалистов по управлению персоналом.

Коротко остановимся на истории создания Хосин Канри. Сегодня уже трудно поверить, что еще 55 лет назад на заводах известной японской компании «Камацу» производили очень плохие экскаваторы. Качество выпускаемой техники было ужасным, затраты – огромными, бизнес стоял на пороге краха. И все-таки в компании стали думать над тем, как построить эффективную систему управления качеством и начать наконец-то выпускать продукцию, которая будет достойно конкурировать на рынке.

 

 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Антонина СОКОЛОВА

бизнес-консультант КАЙДЗЕН Клуба в Украине