Олег КАРМАЗИНСКИЙ

руководитель департамента логистики компании «Юг Контракт»
 

Функциональный конфликт продаж и логистики. Как им пользоваться

0
3315
Как известно, логистическая деятельность – это непрерывный генератор стресса. Цель этой статьи – дать руководителям отделов логистики инструмент, помогающий избежать острых конфликтных ситуаций при организации взаимодействия с отделом продаж

Часто советы, примеры и методики, работающие в одних случаях, не работают в других. Простое, очевидное и понятное решение бывает неправильным. Поэтому важно понимать суть ситуации и быстро генерировать оптимальное решение. И это можно сделать достаточно просто. Большинство вещей, о которых пойдет речь ниже, взяты из личного опыта и не являются пересказыванием какой-то книги или статьи. На модели и теории классиков менеджмента я буду указывать явно. Если вам кажется, что вы уже встречали похожие рекомендации у других авторов, значит, с подобными ситуациями сталкиваются и в других компаниях.

Принципы действия в конфликтах

Определение: функциональный конфликт (ФК) – открыто выраженное противоречие целей взаимодействующих структур организации, приводящее к принятию компромиссных решений. Межличностный конфликт и конфликт за обладание не являются межфункциональными. Ключевым моментом, понимание которого необходимо для анализа функционального конфликта, является, прежде всего, моральная готовность коллектива к этому самому конфликту. Все мы люди, и психологическая часть конфликта очень значима. Важно помнить три простых принципа, из которых проистекают три задачи:

  • Цель любого конфликта лежит вне процесса конфликта. Задача – понять истинные, а не декларируемые цели участников.
  • Откладывание принятия решения усугубляет последствия. Задача – быстро принять решение и реализовать его.
  • Если знаешь и себя, и противника, никогда не потерпишь поражения (Сунь-Цзы).

Задача – разобраться с бизнес-процессом (цели, мотивация, ограничения) оппонента. Главные результат работы – согласованное управленческое решение. Нет решения – нет результата, а значит, время и деньги потрачены впустую.

Принцип управления конфликтом

Есть различные методики разрешения конфликтов. Учитывая, что наша задача – не испортить отношения и не перейти от функционального конфликта к межличностному, необходимо применять стратегию win-win, т.е. искать такой вариант развития событий, чтобы обе стороны остались удовлетворены результатами. Поэтому простейшая методика работы с конфликтом такая (Рис. 1):

Принцип управления конфликтами

Базисы оптимизации

Организация логистической деятельности предполагает системный взгляд на вещи. Это значит, что необходимо проанализировать все аспекты взаимодействия логистического процесса со средой. Ключевыми аспектами являются, очевидно, время, затраты и риски. И оптимизировать все их одновременно невозможно – обычно можно оптимизировать один за счет двух других, а если очень постараться, то два за счет третьего. И только общее развитие общества позволяет оптимизировать все три одновременно. Понять это проще всего на примере.

Базисы оптимизации

Допустим, мы занимаемся организацией нового склада. Есть устоявшиеся в отрасли стоимость аренды и уровень оплаты труда персонала, нормативы выполнения операций и процент брака при обработке грузов. Легко можно ускорить выполнение операций, привлекая больше людей, но тогда у нас возрастает фонд оплаты труда и увеличивается риск порчи груза при быстром перемещении – это оптимизация одного параметра за счет двух.

Можно сократить фонд оплаты труда и жестким контролем обеспечить высокое качество обработки и перемещения грузов, но производительность такого склада будет невысокой – это оптимизация двух параметров за счет одного. Причем понятно, что в этом случае стабильность работы будет низкой, и необходимо прилагать много управленческих усилий для ее поддержания.

Конечно, есть вариант оптимизации всех трех параметров: минимальный фонд заработной платы, быстрая работа, высокое качество. Это возможно, если на складе работают роботы. Но на текущем уровне научного развития нашего общества они еще не могут составить конкуренцию живому грузчику.

Аналогично логистическому, есть и финансовый базис оптимизации. Если исходить из формулы Дюпона, прибыль тоже зависит от трех аспектов – оборота, наценки и доли заемных средств. Соответственно, в попытке увеличить оборот компании обычно сталкиваются с нехваткой заемных средств и теряют в наценке, рост наценки ведет к снижению оборота и т.д. Одновременный рост этих показателей также возможен только при позитивных социальных изменениях.

Жизненные циклы

Используя логистический базис, мы можем оценить ситуацию здесь и сейчас. А для оценки ее изменений со временем необходимо оценить также фазу жизненного цикла компании (ЖЦК).

Согласно учению доктора Адизеса, все компании проходят в своем развитии определенные этапы. Кроме того, существует некая историческая развилка, на которой компания или находит новые источники развития, или деградирует и вскоре ликвидируется. Это выглядит, как показано на Рис. 3. Впрочем, в погоне за универсальностью господин Адизес не проставил размерность и шкалу на оси Y, сделав этот график неприспособленным для расчетов.

Жизненный цикл компании по Адизесу

Жизненный и логистический цикл компании

А мы давайте отложим на шкале Y простейший показатель $`, который представляет собой отношения объема реализации в текущем году ($тек.) к объему реализации прошлого года ($прошл.) и построим график, опираясь на эти конкретные величины (Рис. 4). Синяя линия на нем показывает реальный жизненный цикл компании, а красная – динамику роста.

Назовем красный график логистическим циклом компании. По сравнению с жизненным циклом он имеет несколько преимуществ: содержит значимую размерность, не зависит от объемов деятельности компании и очень резко отражает изменения динамики развития. На графике логистического цикла четко видны несколько характерных областей, которые хорошо соотносятся с этапами ЖЦК Адизеса и отражают интенсивность происходящих в логистике перемен.

Ключевой момент: переход от одной фазы к другой проходит через кризис, который и есть суть функционального конфликта. В реальности все выглядит так. Сначала объем деятельности компании растет очень быстро. Сотрудников мало, все лично знакомы, посторонних людей нет. От человека, занимающегося логистикой, требуется только одно – все должно работать. Это фаза «Доверие» (первая строка Табл. 1). И заканчивается она кризисом масштаба контроля.

Как только личный контроль становится невозможным, компания начинает решать этот вопрос системно. Появляются нанятые «с улицы» сотрудники, и возникает необходимость контролировать их работу. В компании вводятся простейшие критерии успеха, и таковым обычно является прибыль. Она может считаться в процентах или в абсолютных деньгах – неважно, главное, что она устраивает лиц, принимающих решения. Логистика в этот период, который мы условно назовем «Прибыль», должна укладываться в ожидаемый процент валовых затрат.

Но в какой-то момент (обычно, когда соотношение объемов продаж в текущем и предыдущем году уже не достигает 2) появляется ощущение, что прибыли недостаточно – это начался кризис масштабов рыночной доли. Чем эта доля больше, тем тяжелее конкурентная борьба. Успехи в ней не столь впечатляющи, как хотелось бы, поэтому начинается поиск виновных, который знаменует собой очередной большой функциональный конфликт. В его ходе компания начинает активно анализировать, куда тратятся деньги. Это уже этап «Стоимость операций».

Обычно он довольно короткий, но именно в это время происходит анализ всех составляющих логистических затрат, сравнение с конкурентами и прочая аналитическая работа, которая периодически перемежается межличностными конфликтами. В итоге компания понимает две простые вещи: первая – что операционные процессы налажены нормально, и вторая – что занята такая доля рынка, какую можно проглотить, и дальнейший рост объемов деятельности остановился.

Далее как результат понимания ситуации на рынке рождаются «Нормативы». Менеджеры компании достаточно точно знают, какой объем работы и как быстро могут выполнить их сотрудники при сохранении приемлемого качества. С точки зрения логистического базиса это значит, что компания нашла наиболее приемлемый вариант в этой системе координат. Можно смело утверждать, что на этом этапе при одинаковом качестве менеджмента вне зависимости от выбранной компанией организации логистики суммарный результат время + издержки + риски будет одинаковый. Сделать что-то лучше, не теряя в остальном, можно исключительно за счет повышения качества менеджмента.

В фазе «Нормативы» компания может пребывать достаточно длительное время в зависимости от жизненного цикла ее основного продукта. Оптимизированные процессы обеспечивают наилучшую отдачу от инвестиций, а также определенную «зону комфорта» для сотрудников. Логистика становится эффективной, но не гибкой. А поскольку со временем накапливаются значительные внешние изменения, рано или поздно приходит момент, когда все понимают, что дальше так жить нельзя. Тогда и начинается главный функциональный конфликт, суть которого заключается в поисках ответа на вопрос: «Кто виноват, что стало так неуютненько?»

Этот конфликт вполне может вывести компанию на следующий этап – бесконечные собрания и встречи с целью выяснить, «кто виноват и что делать», в результате которых рождается новая ценность – «Протоколы». Все ходы записаны, все кровати переставлены, а ситуация не меняется. Это и есть та самая «историческая развилка», и дальнейшая судьба компании зависит от того, сможет ли менеджмент найти новую идею и запустить ее реализацию. Если все получается, новое направление деятельности также пройдет все описанные этапы, начиная с «Доверия», и компания будет успешно жить дальше. Если же нет, следующим этапом станет «Хаос»: немотивированные сотрудники, невозвратная кредиторка и уход ключевых контрактов – верные признаки близкого конца. Грустно.

Однако всегда есть план «Б». Грамотный менеджмент в конфликтных ситуациях не даст перейти на личности и сконцентрирует управленческую команду вокруг реальных проблем. Но сначала надо немного подготовиться.

Техника диагностики ситуации

Краткий план таков:

  1. Оценить этап жизненного цикла организации по Адизесу и сделать вывод.
  2. Рассчитать и сформулировать оценки критериев. Определить текущую фазу логистического цикла.
  3. Увидеть общую причину конфликта.
  4. Проанализировать конкретную ситуацию и определить общие ценности.

С этим можно работать дальше. Теперь немного подробнее.

1. Оценка текущего этапа ЖЦК по Адизесу

Цель – понять, насколько управленческая команда соответствует текущим реалиям бизнеса. Для этого достаточно определить текущий этап жизненного цикла компании и посмотреть по книжке Адизеса, какая именно команда менеджеров на этом этапе нужна. Далее сравните выводы свои и оппонентов – дискуссия, скорее всего, получится жаркая. Кстати, такой анализ желательно делать хотя бы раз в год (на бюджете), тогда в рабочей ситуации не придется тратить на него время.

2. Расчет оценки критериев

Цель – увидеть изменения, которые произошли во внешней и внутренней среде. Поскольку времени обычно мало, для понимания ситуации достаточно посчитать коэффициент $`($тек./$прошл.), сравнивая два года помесячно: январь с январем, февраль с февралем и т.д. Для наглядности посчитайте для своей компании этот коэффициент и для 2008 г. в сравнении с 2007 – увидите много интересного. Текущее значение этого коэффициента покажет, на каком этапе логистического цикла находится компания.

Также очень полезно определить, как изменились критерии оценки ситуации с точки зрения логистического базиса. Может, стали ниже требования к рискам? Может, начались активные обсуждения сроков выполнения заказов или операционных издержек? Скорее всего, это не помогло выяснить причины проблем, а было просто попыткой принять простое, очевидное, но неправильное решение. Причины будем искать дальше.

3. Определить общую причину конфликта

Общая причина конфликта – это общее явление, которое генерирует конкретную проблематику. Цели любой деятельности всегда находятся вне этой деятельности. Соответственно, только находясь над процессом, мы можем управлять его целями. Если руководитель находится внутри процесса, функциональный конфликт легко перерастает в межличностный и становится деструктивным.

И здесь есть одна довольно тонкая вещь: если нам кажется, что фаза логистического цикла компании не соответствует общей причине конфликта, значит, конфликт относится не ко всему бизнесу, а к какому-то обособленному продукту, процессу или подразделению. Необходимо определить, к какому конкретно жизненному циклу относится вопрос, чтобы не лечить перелом ноги общими антибиотиками – печень не поймет.

Причины конфликта заключаются, по большому счету, в невозможности текущей системы ценностей поддержать развивающуюся ситуацию. И в зависимости от фазы логистического цикла они выглядят так:

  • бесконтрольное доверие – внутренне субъективное ощущение «неправильности»;
  • ориентация только на прибыль – «нет прибыли, т.к. все сервисы дорогие»;
  • опора на стоимостной анализ сервисов – конфликт элементов логистического базиса (затраты, время, риски);
  • нормативы и автоматизированное управление процессами – отсутствие гибкости. Достаточно 5 минут, чтобы провести такой анализ.

Главное – не находиться в это время в процессе. Тем более, что все без исключения руководства по переговорам рекомендуют провести небольшую предварительную подготовку.

4. Анализ ситуации и определение общих ценностей участников

Понимая общие причины конфликта, не так уж трудно предположить, каким должно быть общее решение (Табл. 2).

Варианты решений в зависимости от причин конфликта

Но при этом не стоит забывать, что оно станет одновременно началом следующей фазы логистического цикла, в рамках которой возникнет новый конфликт. Чаще всего хорошо развитые компании находятся в фазе «Нормативы», и ключевая задача менеджмента на этом этапе – не принимать решений, приводящих к фазе «Протоколы». Надо работать, однако.

Все, что написано выше, удобнее всего свести в одну таблицу (Табл. 3), и она может послужить шпаргалкой для логиста-руководителя.

Таблица решений

Примеры из практики

Рассуждать хорошо, скажете вы, а как насчет практического применения этой методики? За этим тоже дело не станет. Первый пример – о выводах, которые можно сделать при подробном анализе ситуации.

Упрощенный пример о продуктах

Ситуация. Компания – стабильный участник рынка продуктов питания. Объемы ее деятельности – в Табл. 4, суммы в ней даны в млн грн.

Объемы реализации компании

Конфликт. Прибыль компании падает вследствие низкой наценки на товарах основных поставщиков. Но эта наценка стандартная по рынку. Логистику обвиняют в том, что «все могут зарабатывать, а мы нет, так как слишком много тратим».

Анализ. По Адизесу, компания находится на этапе стабильности. Менеджмент ориентирован на стабильность, поэтому изменения затруднены. $` – около 1,0, значит, технология логистики опирается на нормирование. Общая причина конфликтов – в недостаточной гибкости. Однако нормативы в компании на уровне рынка, и если конкуренты имеют больше прибыли, то никак не за счет более дешевых операций. Она генерируется, к примеру, на частных брендах. А если это так, общей ценностью для компании должна стать работа над своим брендом.

Решение. Работаем по двум направлениям: во-первых, защищаем репутацию, показывая на сравнениях, что наша логистика не хуже, а во-вторых, совместно работаем над общей целью – развитием своих брендов.

Внедрение WMS в компании «Юг-Контракт»

Этот пример демонстрирует, как жизненный цикл логистики в динамике влияет на принятие решений.

Ситуация. 2006 г. Показатель $` в компании – стабильно около 2,0. Если так пойдет и дальше, через пару лет «Юг-Контракт» станет единственным участником рынка. Ширина активного ассортимента – около 6 тыс. позиций.

Конфликт. При постоянном росте оборотов и ассортимента резко возрастает количество отказов в обслуживании, особенно по вечерним заказам с большой глубиной ассортимента. Ведь где лежит нужный товар, знают только кладовщики, и когда от них начинают требовать, чтобы заказы собирались после 16.00, им проще вычеркнуть какую-то позицию из документа, чем искать ее. А потом эта позиция находится при инвентаризации, и материальная ответственность не наступает.

Анализ. По Адизесу, компания на этапе роста. Менеджмент нацелен на новые достижения и изменения. По ЖЦЛ это этап «Только прибыль». Работает технология контроля затрат, но с ростом ассортимента расходы на оплату труда кладовщиков резко растут. Значит, скоро наступит конфликт переходного периода. Простейшее решение в такой ситуации должно быть связано с наиболее затратной функцией. А найти ее не так уж сложно. Один человек держит в голове порядка 300 позиций. Значит, для работы с 6 тыс. позиций номенклатуры нужно 6000 : 300 х 2 = 40 человек только кладовщиков. Плюс грузчики, погрузчики, администрация…

Кстати, это простейшее решение – отличный пример работы логистического базиса: увеличение скорости работы за счет роста количества персонала сразу ухудшает показатель затрат и увеличивает риски воровства, ошибок и т.д. Выходит, простое, понятное и очевидное решение является неправильным. Необходимо переходить на следующий этап развития.

Находясь в конце этапа «Только прибыль», необходимо учитывать, что следующий этап «Стоимость операций» займет сравнительно немного времени. Поэтому любые длительные изменения, заканчивающиеся в фазу «Нормативы», должны иметь результат, ценный в условиях стабильной деятельности, а не бурного периода функционально-стоимостного анализа всего и вся. Иначе отличный проект переживет своего создателя, так и не показав, чье кунг-фу сильнее. Поэтому в решении необходимо учесть общую причину конфликта обеих фаз – «нет прибыли» и «конфликт зажатых элементов базиса».

Решение. Классический, но только зарождающийся в Украине (нам в 2006 г. разработчики не смогли показать ни одного законченного внедрения!) вариант решения – установка автоматизированной системы управления складом (WMS). Этот вариант отлично работает в фазе «Нормативы», но на этапе «Стоимость операций» вызовет непрерывный функциональный конфликт.

Значит, в этом случае также нужно работать одновременно по двум направлениям: первое – решать ключевую проблему и ударными темпами запускать в работу WMS, одновременно модернизируя складские технологии, и второе – решать вопросы оценки стоимости операций. Поэтому общая цель с отделом продаж звучит так: «Давайте нам ваши пожелания, и мы заложим их в нормативы выполнения операций».

Результат. В течение полутора лет была разработана и запущена собственная система WMS, ориентированная на заданную изначально скорость работы. Пожелания продавцов «собрать и выдать клиенту товар за 20 минут» были даже превзойдены: отбор и выдача 86% заказов производятся за 5 минут.

Прямая доставка товара клиенту

Если ваша компания выписывает этот журнал и не берет в аренду дыроколы, скорее всего, вы работаете в фазе жизненного цикла «Нормативы», и у вас проблемы несколько иного рода. Рассмотрим и такой пример.

Ситуация. У компании 24 представительства. В 10.00 товар приходит на склад представительства. Для его приемки, размещения на полках и отборки заказов клиентов необходимо 3–4 часа. Фактически товар, заказанный сегодня вечером, клиент получит послезавтра утром. А конкуренты, пользующиеся услугами маршрутных перевозчиков, отдают своим клиентам заказанный сегодня товар завтра вечером.

Конфликт. Собственный транспорт намного дешевле стороннего, но продавцы считают, что такие сроки выполнения заказов клиентов категорически неконкурентоспособны. Это также типичный конфликт логистического базиса: сложно оптимизировать время, не повышая затраты. Для этого надо провести системные изменения, но…

Анализ. По Адизесу, компания находится на этапе стабильности. Менеджмент нацелен на обеспечение качества операционных процессов. По ЖЦЛ это этап «Нормативы». Есть точные показатели для всех операций, контроль автоматизирован. Общая причина конфликтов – в отсутствии гибкости, хотя текущие процессы хорошо отлажены. Необходимы изменения, причем, возможно, довольно глубокие.

Решение. Решить противоречие, используя текущие процессы, практически невозможно. Необходимо проводить изменения, которые затронут всех – и продавцов, и логистику. Как всегда, действуем по двум направлениям. Первое – новая технология: заказы для клиентов собираются в Киеве. Тогда не придется тратить время на их обработку в филиалах – клиент сможет получить свой заказ практически сразу по прибытии машины на склад представительства, и сроки выполнения заказов будут даже лучше, чем у курьерских служб. Даже доставка крупной бытовой техники будет экономически оправданной! Второе – общая позитивная цель: «Давайте вместе изменим работу с клиентами под новые технологии». Отлаживается система информирования и документального сопровождения.

Результат. Необходимые сроки достигнуты, они вполне конкурентоспособны. Мы возим весь товар дешевле, чем конкуренты, а для многих товарных групп (например, крупной бытовой техники) курьерская доставка вообще была бы нерентабельной. Да, количество комплектовщиков на складе Киева увеличилось, но на складах представительств их стало значительно меньше.

Резюме

Если быть кратким, то суть метода простая: стараемся выйти из конфликта на позитиве, а для этого предварительно готовимся (на что надо всего 5 минут) и пользуемся табличкой шпаргалкой. Постоянно держим в уме две концепции: логистического базиса и жизненного цикла логистики, ищем общие для всех сторон конфликта ценности. И не дай вам Бог работать в конце фазы «Протоколы заседаний». Удачи!

 

Другие публикации автора: 
Олег КАРМАЗИНСКИЙ

руководитель департамента логистики компании «Юг Контракт»