Сергей ЦЫБУЛЬСКИЙ

управляющий партнер компании Kaizen Partners

Эволюция парадигм бизнеса. Как изменились ритейл и логистика за последние восемь лет

0
1613
Недавно мне на глаза попалась презентация одной из компаний с описанием стратегии развития, датированная 2011 годом. Прошло чуть менее восьми лет. Но этот документ наглядно продемонстрировал, насколько серьезно изменились условия ведения бизнеса в Украине. Сейчас совершенно иные парадигмы, мы сталкиваемся с другими ограничениями, и даже показатели, используемые в начале текущего десятилетия, нам уже не подходят. Поэтому предлагаю рассмотреть в ретроспективе эволюционное развитие, текущие тренды и трансформации современной торговли. В качестве примера возьмем ритейл в сфере электроники. Он – один из самых сложный во всей торговой отрасли, переживший за последние годы чуть ли ни самые радикальные изменения

Исходные парадигмы

В начале десятых годов продуктовая матрица крупного магазина электроники состояла из каких-то двух тысяч основных SKU, к которым неизменно прилагалось столько же аксессуаров. Всего 4 тысячи SKU – превышать эту цифру никто не рисковал. Управление ассортиментом сводилось к простой философии: один вышел – один зашел. И, конечно же, оно основывалось на принципах АВС-анализа.

Разумеется, все знали, что 15% присутствующих на полке SKU дают до 80% продаж. Они-то и были всегда в центре внимания. Остальные 85% традиционно считали «хвостом». Особо на такой товар никто не полагался. Однако получить еще 20% продаж хотя бы за счет низкоэффективного использования торговых площадей мы не отказывались.

Еще одно неписаное правило: ритейл не вводил в ассортимент категории товаров, которые не могли обеспечить оборачиваемость на уровне 80-90 дней. Если товар слишком долго задерживался в торговом зале, затраты на его хранение могли превысить ту прибыль, которую рассчитывали получить при его продаже. Так как площади даже самых больших супермаркетов электроники ограничены, приходилось внимательно выбирать SKU, которые можно поставить на полку.

К примеру, исходя из текущего спроса, нужно было иметь в продаже смартфоны с диагональю экрана шесть дюймов плюс, памятью 64/128 Гб и другими параметрами, на который покупатель обращал внимание в первую очередь. Но сколько моделей аналогичных гаджетов можно выставить на полку? Производители могут предложить огромное количество, но ритейл был способен «обработать» лишь только небольшую часть.

Как строился ассортимент? У ритейлеров был огромный массив статистики по рынку. Они понимали, что продается в первую очередь, и какие товары следует предлагать покупателю, так как постоянно делали ретроспективный анализ. Ввод в ассортимент новых категорий занимал минимум 3-4 месяца. Сначала по этой теме заседали ассортиментные комитеты, затем ждали, когда товар привезут в сеть, пока развезут по магазинам. В общем, примерно через полгода покупатель начинал понимать, что ему хотели предложить.

Формат равнялся матрице и количеству SKU. Чем универсальнее он был, тем легче было управлять сетью. А сама парадигма звучала следующим образом: необходимо управлять сетью как одним магазином. При этом формат являлся одним из главных инструментов. Фактически, управляя матрицей, вы могли управлять всеми своими магазинами одновременно. И все же в период с 2005 до 2010 года очень большие усилия приходилось прилагать, чтобы перевести всю сеть в один формат.

Цена была относительно статична. Достаточно было раз в неделю провести мониторинг, проанализировать ключевые показатели. На их базе появлялось понимание восприятия покупателя. В то же время, уже появился значительный сегмент онлайн продаж. Там то же самое стоило на 10-15% дешевле. Таким образом, еще каких-то 7-8 лет назад торговые сети воспринимали онлайн покупателя как чужого или «другого» покупателя. А сами интернет-магазины считались опасными конкурентами торговых сетей.

Недостатки старой системы

Одним из основных недостатков форматов тех времен являлось товарное давление. Магазины проектировались из расчета, что на одном квадратном метре будет размещен товар стоимостью около 600 долларов. Запасы велики, однако это делалось для того, чтобы покупатель, с одной стороны, понимал, что здесь всего очень много, а значит цены низкие. С другой стороны, большинство товаров покупатель мог сам взять и понести на кассу. Самообслуживание повышало эффективность бизнеса. Наконец, магазины яростно боролись с пустыми полками.

В то же время стрит-ритейл испытывал давление со стороны торговых центров. Покупатели уходили в крупные магазины. Примерно в 2008-09 годах эта тенденция завершилась. Отдельно стоящие магазины, расположенные в людных местах, стали замечать резкое снижение объемов продаж. Ситуацию для них усугубил еще и разразившийся экономический кризис.

Ключевыми показателями считались маржа и соотношение запасов к долгу перед поставщиком. Невероятно амбициозной целью для ритейла было сравнять уровни запасов и долга. Но вместо 50х50 обычно мы видели 70х30 (%), так как в то время половина товара закупалась за деньги самих ритейлеров, но к этому уровню прибавлялись всегда еще и «лишние» запасы, от которых трудно было избавиться.

Сегодня мы уже с улыбкой воспринимаем условия, в которых работали около восьми лет назад. Например, существовало правило, по которому количество 32-дюймовых телевизоров, пользующихся большой популярностью у потребителя, не могло превышать 36 штук в торговом зале. Клиента, таким образом, искусственно ограничивали в выборе. Не случайно многие из тех, кто не находил желаемого товара на полке супермаркета, уходил в онлайн.

Появление новых трендов

В какой-то момент стал вопрос о том, что необходимо снизить оборачиваемость с 90 до 75 дней. Это была очень амбициозная задача. Одновременно на совещаниях менеджмента компаний-ритейлеров активно обсуждали стратегию мультиканальных продаж.

Забегая вперед, можно сказать, что трансформации ритейла в сфере электроники началась со значительным опозданием. Если бы мы сразу видели в онлайне новые возможности, а не конкурентов, весь этот сектор торговли не переживал бы такое давление. Но сначала потенциалом интернет-магазинов многие решили воспользоваться всего лишь как дополнительным каналом продаж. Причем, в онлайне выставляли только отдельные категории товаров. Сейчас это тоже выглядит смешно.

Некоторое время офлайн-матрица продолжала играть ключевую роль. Цена формировалась исходя из тех подходов, которые действовали для супермаркетов. Компании просто хотели хотя бы немного увеличить продажи и, самое главное, – избежать конкуренции со стороны ужа громко заявивших о себе интернет-магазинов, у которых не было ни одного торгового зала.

А как, собственно, воспринималось основное конкурентное преимущество супермаркета электроники перед интернет-магазинов? Считалось, что покупателю интереснее приехать и «пощупать» товар собственными руками. Также в торговом зале он мог получить консультацию специалиста. Сама же продажа превратилась в комплексное мероприятие. Можно, например, приобрести устройство, а к нему какую-то приставку, аксессуары, вам тут же предложат доставку. Тот факт, что интернет-магазин легко предложит тот же сервис, поначалу мало кого беспокоил.

Параллельно стал вопрос о необходимости сократить срок доставки товара на полку. В онлайн-секторе уже тогда он составлял около трех дней, а офлайн мог рассчитывать только на семь. Менеджеры стали активно обсуждать возможность применения аутсорсинга, в частности, вывода логистических функций на внешнего оператора. Где-то на горизонте замаячила идея организовать продажи прямо с чужих складов. К чему это привело, мы увидим чуть позже.

А пока позволю себе напомнить о некоторых потребительских и бизнес-трендах. Сейчас уже понятно, что потребление стало более рациональным из-за того, что обычные покупатели осознают перманентность экономического кризиса и воздерживаются от излишних затрат. Такая тенденция наблюдается, кстати, не только у нас. Но и во многих других странах. Но несколько лет назад считали, что кризисное потребление закончится, как только уйдет сам кризис. То есть, люди наконец-то снова начнут много покупать, брать кредиты и т.д.

В Украине эти ожидания не оправдались. Десятилетний циклический мировой кризис, проявивший себя на нашем рынке в 2008 году, дополнился еще одним падением экономики в 2014-м. Украинцы и до того пережили несколько серьезных социально-экономических потрясений. На сегодня наших потребителей можно назвать одними из наиболее приспособленных к экономическим обвалам и их последствиям. Но это – не самая лучшая новость для торговых компаний. Люди научились рационально использовать заработанные деньги и, глядя на календарь, они понимают, что не за горами может оказаться еще один кризис. Словом, рассчитывать на значительный рост потребления в ближайшем будущем вряд ли приходится.

Тем временем, мы видим, что рост цен не прекращается, да и зарплаты сотрудникам приходится выплачивать все больше и больше. Эффект от оптимизаций и диджитализаций последних лет съеден ростом стоимости аренды и рабочей силы. Наконец, мы пришли к тому, что по EBITDA онлайн- и офлайн-каналы продаж сравнялись между собой.

Ритейл и логистика сегодня

Сейчас происходит фрагментация форматов и торговых объектов. Если раньше все точки торговой сети пытались привести к одному формату, то сегодня работает концепция многоформатности. То есть, на одном и том же объекте мы можем найти признаки основного формата, а в дополнение к нему – форматы-спутники. Обычный магазин становится также и кросс-доком.

Происходит универсализация продавцов. Раньше об этом невозможно было даже подумать. Один продавал стиральные машины, другой – телевизоры, третий – кухонные комбайны и чайники… Сейчас мы можем встретить продавцов, сфера компетенции которых вовсе не ограничивается одной только электроникой.

Соответственно, стал быстро расширяться ассортимент. В торговой точке пытаются предложить покупателю все сразу. Магазин развивается как некий маркет-плейс. И в него нужно поставлять все, что потребует конечный потребитель. То есть, дополнительная нагрузка ложится и на логистику: большее количество точек, которые необходимо обслужить, доставляя туда более мелкие партии.

Скорость становится ключевым параметром рынка. Сейчас цена формируется слету. В онлайне это может происходить хоть ежесекундно. В отличие от предыдущего периода, уже онлайн диктует ценовую политику офлайну. Впрочем, сейчас это уже единая целостная система.

Мониторинг происходит также ежесекундно и в автоматическом режиме. Сделать его вручную больше не представляется возможным, так как количество объектов в управлении критически возросло. Здесь мы имеем в виду каналы, ассортимент, цепи поставок. Традиционные системы управления фактически уже уходят в прошлое. Все понимали, как управлять магазином, в котором до 4 тысяч SKU. Для этого был наработан хороший опыт торговки на протяжении трех-четырех десятилетий. Нужно было нанять на работу 20 категорийных менеджеров, «раздать» им по 300-400 SKU, затем раз в неделю провести совещание, на котором принять решение об изменении цен и ассортимента. Теперь, когда количество SKU в одном месте превышает 100 тысяч, традиционная иерархическая модель оказывается бессильной.

В свое время мы посмеивались с «Розетки». Мол, как они управляются с таким огромным ассортиментом. Прошло всего несколько лет, и то же самое пришлось делать чуть ли ни всем ритейлерам и дистрибуторам. Управлять приходится через делегирование полномочий.

Кто остается в формате иерархического управления, у того возникает классическая революционная ситуация. Потому что «верхи не могут» – самая профессиональная команда менеджеров без автоматизации процессов не способна понять, какие SKU продаются лучше, а какие – хуже. Слишком велик ассортимент. А «низы» ведь тоже «не хотят». Потому что сотрудники, особенно молодежь, совершенно не желают мириться с системами, где подавляют их инициативу. Они просто не доверяют корпорациям, построенным по традиционным принципам.

Потребители также сделали несколько шагов навстречу онлайн-сервисам. По данным статистики, примерно 20 млн человек в Украине являются потребителями цифровых услуг. Это 47% населения из расчета на 42 млн общей численности живущих в стране. В реальности же их доля больше. Кроме того, 90% украинцев владеют либо персональными компьютерами, либо смартфонами, либо обеспечены обычными телефонами. Так или иначе, 81% делали онлайн-покупки. Две трети из них – регулярно.

По этим показателям мы догнали Польшу и Румынию. Столь глубокое проникновение устройств для связи ускоряет развитие онлайн-торговли. Напомню, что перспективы Е-коммерса зависят, в основном, от четырех факторов: проникновения банковских карт, широкополосного Интернета, гаджетов и развития сервисов по доставке.

Каковы перспективы?

На сегодня лучше всего в режиме онлайн продается электроника. Далее идут товары для здоровья и красоты. За ними – предметы домашнего обихода. И замыкает топ-список – еда. Кстати, последняя группа товаров наиболее проблематична из-за того, что там действуют наиболее жесткие сроки доставки. Но это вовсе не означает, что динамика развития торговли продуктами питания через Интернет в ближайшем будущем окажется низкой. Когда фуд-ритейл осилит доставку, он, вероятнее всего, выйдет на первое место.

Такого результата следует ожидать, исходя из тенденций изменения потребительских предпочтений. В Европе и США около 90% людей склонны делать покупки в режиме онлайн или у дома. Оказывается, для современного потребителя поездка в крупный торговый центр, как правило, расположенный на значительном расстоянии, ассоциируется с напрасной тратой времени. Исключения составляют те случаи, когда такие поездки связаны также с развлечениями.

Кроме того, у лидеров рынка уже до неузнаваемости изменились парадигмы. У тех же торговцах электроникой продуктовая матрица теперь стала безграничной. Если раньше они говорили о максимальном количестве SKU, то теперь во внимание принимается минимум. У тебя может быть 500 однотипных телевизоров, а не 36, как в начале десятилетия. Если выбор будет меньшим, то потребитель не будет воспринимать твой магазин как серьезный маркет-плейс. Но управление таким количеством товара требует принципиально новой системы.

Теперь на полку должно попадать все сразу. Никаких разговоров о «хвосте», вмещающем 80% ассортимента! Товар «вылетает» на продажу, а затем мы смотрим, что продается лучше, а что хуже. И все это происходит в режиме реального времени. Количество SKU теперь должно стремиться к бесконечности.

Товарное давление исчезает. Вместо него появляется давление эмоциональное. Скажем откровенно, велосипеды, героскутеры, а также многие другие товары, которые рекламируют чуть ли не на каждом шагу, продаются вовсе не так хорошо. Однако продавец и производитель утверждают обратное. Дело в том, что презентация товара уже сейчас должна быть яркой, красивой, экспрессивной. Иначе заинтересовать покупателя трудно.

Реально же количество продаж с полки падает. По данным статистики, только 5% SKU продаются более, чем по одной штуке в день в одном интернет-магазине. Серьезной задачей стал переход запасов в аутсорсинг. Не держать на собственных площадях ничего лишнего! Все, что может попасть в ваш листинг со склада дистрибутора или производителя, должно продаваться прямо оттуда. От решения этой задачи напрямую зависит успех в управлении запасами.

На транспорте понятие эффективности также становится иным. Раньше мы оптимизировали фуру, пытаясь за один рейс доставить максимальное количество груза. Теперь же нас все больше интересует сокращение времени доставки. Прежний срок в 3 дня уже мало кого устраивает. Ритейлу нужно пополнять запасы на полке в 24 часа, а еще луче – в режиме ночи. Компании пытаются выстроить очень удобную для себя систему: как только заканчивается рабочий день, мы сразу получаем отчет о проданных SKU и тут же заказываем поставки недостающих товаров, которые должны приехать к нам до утра – к открытию. Пока покупатель спит, мы пополняем запасы.

Кстати, в отличие от 2008-09 годов, теперь большую часть запасов формируют не ритейлеры, а производители и дистрибуторы. И они же несут наибольшие риски в общем бизнесе.

Еще одна тенденция: торговые сети возвращаюся к локальным магазинам небольшой площади. Теперь каждый из них может не только захватывать покупательских трафик, но и также играть роль своеобразного кросс-дока, к которому потребителю онлайн-услуг будет легко и просто добраться. Это новая волна перемещения ритейла ближе к покупателю. Теперь «в опале» оказались крупные торговые центры, расположенные вдали от жилых кварталов.

До неузнаваемости меняется система показателей. Учитывая возможность нового кризиса, мы обращаем особое внимание на расходы. Поскольку доходы уже не гарантированы, нужно экономить. Ритейл резко снижает маржу. Но одновременно стоит задача существенно ускорить оборачиваемость. Вместо прежних 90 или 75 дней, мы имеем срок оборачиваемости 50-60 дней.  В дальнейшем и он будет восприниматься как слишком длительный.

Мы уже оказались в новой реальности. Ни одной из парадигм, актуальных лет 7-8 назад, уже не осталось. И нынешние представления о продажах, логистике и прочих сферах бизнеса вскоре устареют. Придет время, когда нормальным сроком доставки станет один час. Правда, для этого придется очень постараться логистам, так как столь сжатые сроки сами по себе провоцируют увеличение количества ошибок, сбоев, опозданий и т.д.

Но другого выхода у сетей нет. Конкуренции по цене больше нет. Конкуренция по ассортименту практически закончилась. Остается состязаться во времени доставки, а также в умении сокращать расходы и потери.

По материалам выступления на Logistics Winter Camp

Другие публикации автора: 
Сергей ЦЫБУЛЬСКИЙ

управляющий партнер компании Kaizen Partners