Сергей ЦЫБУЛЬСКИЙ

управляющий партнер компании Kaizen Partners

Эволюция парадигм бизнеса. Как изменились ритейл и логистика за последние восемь лет

0
1148
Недавно мне на глаза попалась презентация одной из компаний с описанием стратегии развития, датированная 2011 годом. Прошло чуть менее восьми лет. Но этот документ наглядно продемонстрировал, насколько серьезно изменились условия ведения бизнеса в Украине. Сейчас совершенно иные парадигмы, мы сталкиваемся с другими ограничениями, и даже показатели, используемые в начале текущего десятилетия, нам уже не подходят. Поэтому предлагаю рассмотреть в ретроспективе эволюционное развитие, текущие тренды и трансформации современной торговли. В качестве примера возьмем ритейл в сфере электроники. Он – один из самых сложный во всей торговой отрасли, переживший за последние годы чуть ли ни самые радикальные изменения

Исходные парадигмы

В начале десятых годов продуктовая матрица крупного магазина электроники состояла из каких-то двух тысяч основных SKU, к которым неизменно прилагалось столько же аксессуаров. Всего 4 тысячи SKU – превышать эту цифру никто не рисковал. Управление ассортиментом сводилось к простой философии: один вышел – один зашел. И, конечно же, оно основывалось на принципах АВС-анализа.

Разумеется, все знали, что 15% присутствующих на полке SKU дают до 80% продаж. Они-то и были всегда в центре внимания. Остальные 85% традиционно считали «хвостом». Особо на такой товар никто не полагался. Однако получить еще 20% продаж хотя бы за счет низкоэффективного использования торговых площадей мы не отказывались.

Еще одно неписаное правило: ритейл не вводил в ассортимент категории товаров, которые не могли обеспечить оборачиваемость на уровне 80-90 дней. Если товар слишком долго задерживался в торговом зале, затраты на его хранение могли превысить ту прибыль, которую рассчитывали получить при его продаже. Так как площади даже самых больших супермаркетов электроники ограничены, приходилось внимательно выбирать SKU, которые можно поставить на полку.

К примеру, исходя из текущего спроса, нужно было иметь в продаже смартфоны с диагональю экрана шесть дюймов плюс, памятью 64/128 Гб и другими параметрами, на который покупатель обращал внимание в первую очередь. Но сколько моделей аналогичных гаджетов можно выставить на полку? Производители могут предложить огромное количество, но ритейл был способен «обработать» лишь только небольшую часть.

Как строился ассортимент? У ритейлеров был огромный массив статистики по рынку. Они понимали, что продается в первую очередь, и какие товары следует предлагать покупателю, так как постоянно делали ретроспективный анализ. Ввод в ассортимент новых категорий занимал минимум 3-4 месяца. Сначала по этой теме заседали ассортиментные комитеты, затем ждали, когда товар привезут в сеть, пока развезут по магазинам. В общем, примерно через полгода покупатель начинал понимать, что ему хотели предложить.

Формат равнялся матрице и количеству SKU. Чем универсальнее он был, тем легче было управлять сетью. А сама парадигма звучала следующим образом: необходимо управлять сетью как одним магазином. При этом формат являлся одним из главных инструментов. Фактически, управляя матрицей, вы могли управлять всеми своими магазинами одновременно. И все же в период с 2005 до 2010 года очень большие усилия приходилось прилагать, чтобы перевести всю сеть в один формат.

Цена была относительно статична. Достаточно было раз в неделю провести мониторинг, проанализировать ключевые показатели. На их базе появлялось понимание восприятия покупателя. В то же время, уже появился значительный сегмент онлайн продаж. Там то же самое стоило на 10-15% дешевле. Таким образом, еще каких-то 7-8 лет назад торговые сети воспринимали онлайн покупателя как чужого или «другого» покупателя. А сами интернет-магазины считались опасными конкурентами торговых сетей.

Недостатки старой системы

Одним из основных недостатков форматов тех времен являлось товарное давление. Магазины проектировались из расчета, что на одном квадратном метре будет размещен товар стоимостью около 600 долларов. Запасы велики, однако это делалось для того, чтобы покупатель, с одной стороны, понимал, что здесь всего очень много, а значит цены низкие. С другой стороны, большинство товаров покупатель мог сам взять и понести на кассу. Самообслуживание повышало эффективность бизнеса. Наконец, магазины яростно боролись с пустыми полками.

В то же время стрит-ритейл испытывал давление со стороны торговых центров. Покупатели уходили в крупные магазины. Примерно в 2008-09 годах эта тенденция завершилась. Отдельно стоящие магазины, расположенные в людных местах, стали замечать резкое снижение объемов продаж. Ситуацию для них усугубил еще и разразившийся экономический кризис.

Ключевыми показателями считались маржа и соотношение запасов к долгу перед поставщиком. Невероятно амбициозной целью для ритейла было сравнять уровни запасов и долга. Но вместо 50х50 обычно мы видели 70х30 (%), так как в то время половина товара закупалась за деньги самих ритейлеров, но к этому уровню прибавлялись всегда еще и «лишние» запасы, от которых трудно было избавиться.

Сегодня мы уже с улыбкой воспринимаем условия, в которых работали около восьми лет назад. Например, существовало правило, по которому количество 32-дюймовых телевизоров, пользующихся большой популярностью у потребителя, не могло превышать 36 штук в торговом зале. Клиента, таким образом, искусственно ограничивали в выборе. Не случайно многие из тех, кто не находил желаемого товара на полке супермаркета, уходил в онлайн.

Появление новых трендов

В какой-то момент стал вопрос о том, что необходимо снизить оборачиваемость с 90 до 75 дней. Это была очень амбициозная задача. Одновременно на совещаниях менеджмента компаний-ритейлеров активно обсуждали стратегию мультиканальных продаж.

Забегая вперед, можно сказать, что трансформации ритейла в сфере электроники началась со значительным опозданием. Если бы мы сразу видели в онлайне новые возможности, а не конкурентов, весь этот сектор торговли не переживал бы такое давление. Но сначала потенциалом интернет-магазинов многие решили воспользоваться всего лишь как дополнительным каналом продаж. Причем, в онлайне выставляли только отдельные категории товаров. Сейчас это тоже выглядит смешно.

 

 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Сергей ЦЫБУЛЬСКИЙ

управляющий партнер компании Kaizen Partners