Александр СМОКОТНИН

директор департамента транспортной логистики компании Agricom Group

Эффект синергии в логистическом бизнесе

0
3034
Синергия – это когда 2 + 2 = 5, а то и больше. Но добиться этого можно лишь при условии, что усилия каждого подразделения направлены на решение главных задач. В этом уверен директор департамента транспортной логистики компании Agricom Group Александр СМОКОТНИН. Он занимается логистикой уже более 20 лет и представляет вертикально интегрированный холдинг, работающий в аграрном секторе. Понятно, что роль транспортной логистики на таком предприятии очень важна, и совершенствуя ее процессы, можно добиться весьма впечатляющих результатов

Что может транспортная логистика
 

– Когда-то один из моих руководителей сравнил транспортную логистику с канализацией, – рассказывает Александр. – Пока она хорошо работает, ее никто не замечает. Но стоит трубе забиться хотя бы в одном месте, у всех сразу возникают проблемы.

Именно логистика управляет всем, что движется или только готовится к движению, поэтому ей приходится разбираться со всем, что происходит внутри компании и за ее пределами. В сфере ответственности транспортной логистики бизнес компании начинается и заканчивается. Особенно хорошо это заметно, если этот бизнес связан с поставками продуктов питания конечному потребителю. Не приехала вовремя машина – нет денег, недогрузили товар – нет денег, документы вовремя не вернули – нет денег…

Внутри крупного холдинга работает огромное количество подразделений, которые фактически становятся внутренними клиентами логистики, и одну из своих главных задач наш собеседник видит в том, чтобы все их как-то соединить, интегрировать в единый процесс. Но сделать это не так просто, как может показаться на первый взгляд.

Самой большой проблемой обычно оказывается планирование. Кто занимается продажами, хорошо знает, что спрогнозировать, когда понадобится следующая доставка, через неделю или две, практически невозможно. А в сельскохозяйственной отрасли большую роль играет еще и фактор погоды: будет ли снег на полях, пойдет ли дождь во время уборочной и т.д. Так что руководству компании ничего не остается, кроме как возложить всю ответственность за координацию процессов на транспортную логистику.

– Мы установили простое правило, согласно которому внутренние и внешние клиенты для департамента логистики равны, – говорит А. СМОКОТНИН. – И все они в равной мере вправе рассчитывать на качественное обслуживание. Практически для нас речь идет о трех составляющих: входящий и исходящий поток, а также внутренние перемещения. Получив возможность управлять каждым из них, мы можем заметно повысить эффективность работы всего холдинга.

Но чтобы добиться этого, в первую очередь необходимо хорошо понимать цели компании и стратегию их достижения. Если каждое подразделение станет определять для себя какую-то особенную стратегию развития, ничего хорошего не выйдет.

– Мы любим повторять, что каждый мужчина должен посадить дерево, построить дом и вырастить сна, – напоминает Александр. – О компании можно сказать, практически, то же самое. Только посадить дерево в этом случае означает правильно выбрать сферу деятельности, построить дом – выстроить систему, которая будет безукоризненно работать, а вырастить сына – создать такие условия, при которых система не рухнет, когда ее создатель уйдет с руководящей должности, т.е. воспитать приемников, настоящих профессионалов и т.д.

Этапы совершенствования
 

В Agricom Group транспортная логистика охватывает многочисленные сельскохозяйственные и перерабатывающие предприятия, торговый дом, внешних клиентов и партнеров. Поначалу единого планирования и отчетности в холдинге не было – в каждом подразделении работал свой логистический отдел с собственным транспортом. Затраты при этом были довольно высоки, а эффективность логистики – очень низкой.

Чтобы улучшить ситуацию, было решено предпринять ряд действий. Прежде всего, занялись планированием логистики на уровне холдинга и стандартизировали бизнес-процессы. Затем автоматизировали системы учета. Следующей задачей стала оптимизация затрат и рисков при доставках внутри холдинга, что дало возможность сократить до оптимального уровня общий транспортный парк. А чтобы повысить качество и надежность его работы, перераспределили ресурсы и повысили мотивацию сотрудников. Важнейшей задачей было также снижение зависимости бизнеса от поставщиков и так называемого человеческого фактора.

По мнению А. СМОКОТНИНА, построение интегрированной логистики невозможно без общей концепции, и в Agricom Group она предполагает достижение 6 основных целей:

  1. Идентификация, систематизация и управление логистическими бизнес-процессами;
  2. Создание систем коммуникации, баз данных, единой отчетности и единых информационных систем;
  3. Стратегическое, тактическое и оперативное планирование;
  4. Централизованное управление по всем типам заявок;
  5. Управление качеством и эффективностью организации логистики на каждом этапе;
  6. Эффективное взаимодействие с внутренними и внешними клиентами.

Рис.1 Построение интегрированной логистики

– Поскольку кредо нашей компании – эффективность, мы не пытаемся любой ценой набирать собственность, не понимая, как она будет использоваться, – подчеркивает эксперт. – Стараемся настраивать процессы так, чтобы их затем можно было легко масштабировать независимо от того, сколько подразделений находится в управлении.

Первые результаты
 

Уже в первый год преобразований в холдинге сумели наладить эффективное управление заявками на перевозки. Внедрили частичную автоматизацию логистических процессов, а также GPS-мониторинг собственной и наемной техники, чтобы в офисе можно было видеть, где в данный момент находится автомобиль, трактор или комбайн. В результате значительно сократились простои машин и практически сведены к нулю случаи их использования не по назначению.

Далее была создана прозрачная система управленческой отчетности и упорядочена статистика. Это позволило наладить полноценную аналитику и более четкое планирование, сбалансировать действия смежных подразделений. В результате вместо пяти менеджеров всей транспортной логистикой холдинга сегодня управляют только двое, причем качество предоставляемого сервиса не пострадало, а объемы перевозок увеличились.

По мнению А. СМОКОТНИНА, чтобы эффективно управлять логистикой в таком крупном холдинге, нужно обладать полной и достоверной информацией, доступной для оперативного визуального контроля, а также четко понимать, сколько времени занимает каждая операция или бизнес-процесс, какие расходы они за собой влекут, сколько людей и техники нужно привлечь для их выполнения.

Для этого необходимо разработать четкую систему простых измеряемых показателей, – подытоживает он. – Все должно быть подсчитано и рассчитано. Если у вас нет цифр, управлять вы не сможете. Считать можно как деньги, так и затраченное время. Тогда, подводя итоги, вы сможете проанализировать результаты работы и внести коррекции, которые позволят улучшить ситуацию.

 

 

Другие публикации автора: 
Александр СМОКОТНИН

директор департамента транспортной логистики компании Agricom Group