Дмитрий КУРОЧКИН

магистр экономических наук, старший преподаватель кафедры логистики Международного университета «МИТСО» (Беларусь)

Секреты эффективной логистики

0
5918
В рамках образовательной программы ЗАО «МТБанк» «Бизнес в стиле FLEX» состоялся семинар «Эффективная логистика». Попасть на это мероприятие довелось не всем – в основном были приглашены корпоративные клиенты банка. Однако мероприятие вызвало большой интерес среди представителей бизнеса, директоров по логистике, управленцев среднего звена. Люди искали в Интернете любые статьи, касающиеся этого мероприятия, читали и обсуждали их. Ведь тот опыт построения логистических систем, о котором рассказали участники семинара, весьма интересен – его можно пробовать проецировать на свою компанию, не повторяя при оптимизации отдельных бизнес-процессов тех ошибок, о которых рассказывали участники семинара.

Многие специалисты-практики согласятся, что в логистике нет смысла изобретать велосипед, как и выдумывать новые сервисы или программные продукты – достаточно адаптировать лучшие отечественные и зарубежные практики к условиям компании. Однако известная фраза «Хочешь построить эффективную систему логистики – построй ее сам» останется актуальной.

В ходе семинара топ-менеджеры белорусских компаний Игорь СОРОКА (ООО «Смартон»), Иван ПЛЮГАЧЕВ (ООО «Триовист»), Сергей ТАТАРИНОВ (СООО «Белвест») и Ольга ЛИСТОПАД (ООО «Мегатоп») рассказали о собственном опыте построения логистики, а директор по развитию группы компаний Apply Logistic Group Дмитрий ЧЕРНОМОРЕЦ проанализировал представленные проекты и рассказал о тонкостях аудита логистических систем.

Пути повышения прибыли
 

В частности, И. СОРОКА представил методику аудита складских систем компании «Смартон», которая специализируется на продаже канцелярских товаров. Он рассказал об опыте планирования складских операций, используемых технологиях грузообработки, о путях повышения эффективности системы мотивации персонала и логистического менеджмента.

Эксперт подчеркнул, что компания пришла к необходимости провести аудит логистической системы, именно когда была поставлена задача увеличить прибыль. В итоге было проанализировано и эффективно систематизировано 19 материальных потоков. К примеру, расположение наиболее востребованных товаров ближе к зоне выгрузки привело к значительному сокращению времени отгрузки. Кроме того, складское пространство организовали так, что самые дорогие товары располагаются в отдельных зонах с дополнительными мерами безопасности.

Говоря о системе мотивации, И. СОРОКА подчеркнул, что систематические переработки персонала склада являются верным признаком наличия проблем в организации работы. По словам спикера, после проведения четкого хронометража складских операций и определения времени, необходимого для выполнения каждой, переработки значительно сократились и теперь не превышают 100 часов в месяц для всего персонала.

В сегменте онлайн-продаж
 

Опытом работы логистического отдела онлайн-гипермаркета 21vek.by с участниками семинара поделился Иван ПЛЮГАЧЕВ. Особенности работы его компании связаны с сезонностью спроса на основные реализуемые товары. Если в период с февраля по апрель обычно наблюдается минимум продаж, то с начала лета продажи растут и достигают пика в декабре. Соответственно, отделу логистики приходится сталкиваться с очень неравномерным спросом и справляться с пиковыми нагрузками.

Для контроля эффективности работы отдела логистики в компании внедрен ряд KPI. Это, в частности, удовлетворенность клиента работой службы доставки, стоимость доставки одного заказа, срок доставки (не более 5 дней) и процент невыполненных заказов (не более 1,5–2%). И чтобы все эти показатели оставались на приемлемом уровне, у каждого курьера есть четкая инструкция и расписание: когда нужно ехать на склад загружаться, когда выезжать на доставку и т.д. В зависимости от сложности заказа курьеру дается «окно» в 20–40 мин на загрузку товара. А перед загрузкой он должен отчитаться по деньгам (сдать кассу), пройти освидетельствование, получить документы на отгрузку и пройти осмотр автомобиля у механика.

Опытным путем была выработана оптимальная схема доставки товаров в регионы. Карта Беларуси разделена на 12 зон, в каждой из которых курьер бывает не реже, чем раз в 2–3 дня. Он едет в двухдневный рейс (компания оплачивает ночевку) и захватывает за поездку 2–3 зоны. Средняя нагрузка – 25–27 заказов в день.

При этом, по словам эксперта, компания столкнулась с проблемой выбора ERP-системы – готовых систем, предназначенных именно для интернет-магазинов, просто нет. Сейчас в «Триовист» используется версия ERP-системы, которая постоянно дорабатывается и настраивается под бизнес-процессы онлайн-гипермаркета. Кроме того, компания сотрудничает с «БелТрансСпутник» – на всех автомобилях установлены датчики, позволяющие отслеживать их местоположение.

Интересно решили в компании проблему расходов на материально-техническое обеспечение работы курьеров – все необходимое, от униформы до смартфонов, планшетов и пр., им продается. Конечно, без маржи (прибыли) и НДС и обычно на условиях рассрочки. Тем не менее, это позволяет снять множество вопросов, ведь когда все электронные устройства и форма принадлежат курьеру, отношение к этим вещам становится более внимательное.

Оплата труда курьеров сдельная – деньги начисляются за каждый выполненный заказ. Заказ не выполнен – оплаты, понятно, нет. Однако если заказ не выполнен не по вине курьера, он получает 50% оплаты. А бороться с текучестью кадров помогает система профессионального роста. Каждый курьер последовательно проходит такие ступеньки: стажер, специалист, профессионал, и с каждой из них его ставка увеличивается на 8%. Кроме того, курьерам из категории «профессионал» достаются более денежные заказы.

В производственной компании
 

Об особенностях логистики в производственной компании с участниками семинара говорил С. ТАТАРИНОВ. Рассказывая об опыте СООО «Белвест», он подчеркнул, что к существующей логистической системе там пришли не сразу – первоначально был проведен логистический аудит, который выявил целый ряд недостатков и проблем. При этом тем, кто только начинает выстраивать свою логистическую систему, эксперт настоятельно рекомендовал сформировать политику компании в области логистики, прописав основополагающие факторы: товаропроводящая, закупочная, производственная, финансовая политика и т.д. Этот документ должен отвечать на вопросы «Что?» и «Почему?», и уже на основании этого можно будет разработать бизнес-процессы, которые ответят на вопрос «Как?»

Особенность работы производственной компании в том, что поток сырья (материалов) для производства должен быть непрерывным. Если в каком-либо бизнес-процессе происходит сбой и поставка задерживается, цена доставки перестает играть роль, так как катастрофически возрастают издержки из-за остановки производства. Поэтому, оценив все риски, компания наладила прямые поставки из Китая железнодорожным транспортом. Это примерно в 2–2,5 раза быстрее, чем морские контейнерные перевозки, и примерно на 50% дороже.

Кроме того, компания внедрила автоматизированную систему управления складом на базе решения SAP. Процесс внедрения был очень трудоемким – от начала поисков нужной системы до начала ее непосредственного использования прошло около 2 лет.

Особенность логистической системы «Белвест» в том, что в момент ее реформирования у предприятия не было свободных финансовых средств, и фактически все изменения были проведены за счет оптимизации и изыскания внутренних ресурсов. К примеру, у компании был собственный автопарк в 50 машин, и было принято решение не вкладывать средства в закупку новых автомобилей – имеющийся транспорт продолжили использовать, но часть перевозок отдали на аутсрсинг. За последние 4 года это решение себя оправдало, и компания придерживается данной стратегии до сих пор.

Проблемы роста
 

Выстраивая собственную логистическую систему, каждая компания, естественно, должна учитывать свой прошлый опыт – как успешный, так и не очень. Об этом участникам встречи напомнила О. ЛИСТОПАД, которая уделила основное внимание опыту перехода ООО «Мегатоп» от простой складской системы к собственному автоматизированному распределительному центру.

Как рассказала эксперт, в 2010 г. компания столкнулась с проблемами быстрого роста: система работы склада, действовавшая с момента появления компании на рынке, уже не могла в полной мере удовлетворить запросы сети магазинов, количество которых достигло 18. И тем более не была бы эффективной сегодня, когда сеть «Мегатоп» выросла до 45 торговых объектов (43 магазина и два дисконт-центра).

Первый вариант построения новой логистической модели основывался на взаимодействии со сторонними логистическими операторами. Выбранные подрядчики были прекрасно оснащены технически, оборудованы с учетом последних достижений складской логистики. Тем не менее, работа с ними выявила ряд отрицательных моментов, с которыми компания не была готова мириться.

Первым из таковых оказались общие подходы к работе с товаром. У каждого бизнеса есть свои особенности, и обувной не является исключением – здесь важно провести определенную работу с каждой единицей товара, и скорость операций при отсутствии большого опыта, к сожалению, очень мала. Оператор предлагает стандартные решения WMS, что не дает возможности подобрать наиболее подходящую для бизнеса систему управления складом. Кроме того, вскоре выяснилось, что применяя общую схему работы, без должного учета нужд отдельно взятой компании, операторы не всегда способны оперативно справиться с заказами в моменты пикового спроса. При этом сумма неустойки не всегда покрывает потери заказчика.

Учитывая все эти факторы, в «Мегатоп» пришли к выводу: «Хочешь построить эффективную систему логистики – построй ее сам». Было принято решение построить собственный распределительный центр площадью более 5 тыс. м2. Сегодня этот склад работает 24 часа в сутки 7 дней в неделю, что позволяет обеспечить бесперебойные поставки товара в магазины сети.

На данный момент распределительный центр, по словам О. ЛИСТОПАД, превысил основные целевые показатели работы складов логистических операторов, с которыми компании довелось работать в прошлом. И несмотря на опасения, с финансовой точки зрения РЦ окупится даже за более короткий срок, чем рассчитывала компания. Поэтому можно с уверенностью сказать, что все финансовые затраты на его создание оправданы.

Источники прибыли
 

Д. ЧЕРНОМОРЕЦ в своем выступлении рассказал, как можно оптимизировать товаропроводящую систему компании, и насколько за счет этого можно увеличить прибыль. Он напомнил присутствующим, что часто объем продаж компании не растет не из-за того, что отдел продаж плохо работает, а из-за того, что на складе нет нужного товара – клиент не получает свой заказ и уходит, недовольный. Чтобы понять, что в компании не так, где есть слабые места, которые можно исправить, нужно провести логистический аудит. Его можно выполнить как внутренними силами компании, так и приглашая внешних экспертов.

За счет чего логистика позволяет увеличивать прибыль? По мнению эксперта, есть несколько ключевых точек, где совершенствование логистики дает рост прибыли:

1) закупки – всегда есть поставщики более эффективные, чем те, с которыми вы работаете;

2) доставка – всегда есть более эффективные перевозчики. При этом считать нужно комплексно: не только стоимость доставки, но и ее сроки и качество;

3) таможенная очистка – есть множество легальных способов уменьшения затрат на таможенное оформление;

4) оптимизация складских запасов – в среднем белорусские компании хранят на складах в виде ежедневных неснижаемых запасов около 2 млн евро, но эту сумму можно безболезненно уменьшить до 1,2 млн при сохранении того же уровня продаж;

5) инвентаризация и оптимизация склада. По словам спикера, максимальный эффект, которого можно добиться за счет оптимизации склада – это рост прибыли примерно на 2%. Достаточно зайти на склад в разгар рабочего дня, провести там 10–15 минут и записать все, что вам не нравится в его работе, и это будет примерно 80–90% основных проблем вашей логистической системы;

6) отгрузка – на этом этапе можно увеличить эффективность бизнеса еще на 3,8%;

7) системный поход. Самый существенный вклад в рост прибыли за счет оптимизации логистики дает системный подход к решению логистических задач. Как это выглядит на практике? Например, есть компания, которая производит ювелирные изделия – золотые кольца. Традиционно запасы хранятся в виде гранул золота на складе. Когда нужно изготовить изделие, гранулы переплавляют в золотые трубы, нарезают из этих труб кольца и уже потом их обрабатывают. Системный подход состоит в том, чтобы хранить на складе не гранулы, а золотые трубы: примерно 70% – ходового размера, а 30% – неразвальцованные, которые можно подогнать под любой размер. Это позволяет значительно сократить время выполнения заказов и нарастить прибыль компании.

 

 

 

Другие публикации автора: 
Дмитрий КУРОЧКИН

магистр экономических наук, старший преподаватель кафедры логистики Международного университета «МИТСО» (Беларусь)