Александр СОКОЛЕНКО

старший консультант, менеджер проектов AppleConsulting®

Управление ассортиментом в торговых точках

0
1143
Основной капитал ритейла всегда находится в оборудовании и товарной массе. Когда мы рассматриваем проблемы эффективности ведения бизнеса в этой сфере, то основное внимание вынуждены уделять правильному определению ассортимента. Что будет выставлено на наших полках? Какие товары продаются лучше, а какие – хуже? Как избавиться от хронических неликвидов? От ответов на эти вопросы зависит прибыль торговых компаний, как больших, так и малых. Они также влияют на инвестиционную привлекательность ритейла и перспективы его быстрого развития.

Система «динозавра» с хвостом, туловищем и головой

Для более эффективного управления ассортиментом мы адаптировали новую систему, основанную на хорошо известной Теории ограничений – «голова, туловище, хвост». Мы не раз применили ее на практике, убедились в ее эффективности и нужным образом адаптировали. Применение этой системы позволяет увеличить оборачиваемость товаров, удерживать покупателей и привлекать новых. В конечном итоге, мы можем, таким образом, улучшать финансовое состояние компании и избавляться от хронических проблем ритейла.

Тенденции, наблюдаемые в сфере украинской торговли, подтверждают, что за последние 20-25 лет отечественный ритейл продемонстрировал огромные успехи. Фактически мы от полупустых полок магазинов пришли к переполненным товарными запасами торговым точкам, которых, к тому же, стало намного больше. Сегодня идет жесткая борьба между производителями за полку в ритейле. Сами производители постоянно повышают производительность труда на своих предприятиях и предлагают все больше новых товаров на продажу. Выбор огромный. Но возникает вопрос: как с ним справляется торговля?

Анализируя ситуацию в разных секторах ритейла, мы можем увидеть, что ассортимент товаров обновляется в них с неодинаковой скоростью. Но везде это происходит очень быстро. Например, в сфере фешн ассортимент начала 2018 года может на 100% отличаться от того выбора товаров, который предлагали магазины ровно год назад. В других секторах мы видим обновление на уровне 20-50% в год. Такие условия непривычны для торговли, поскольку в прежние времена такого никогда не было. Это сумасшедшие темпы, с которыми нужно научиться справляться. А именно, управляя ассортиментом, нужно оперативно принимать решения о том, какие товары стоит побыстрее различными способами убрать с полок, а какие – поставить на их место.

В нашей системе мы смотрим на возможность решать проблему, сосредоточившись на том, как продаются товары отдельных категорий и ценовых сегментов в конкретных торговых точках. Наш метод основан на анализе скорости продажи товаров аналогичной категории, выявлении отклонений этого показателя от среднего уровня.

Возьмем для примера категорию «женские дезодоранты роликовые» высокого ценового сегмента. В каком-то конкретном магазине в среднем продается по 10 единиц одного наименования за определенный период. Однако мы также можем увидеть в процессе анализа, что некоторые наименования покупают по 20 и больше штук за тот же период, а некоторые – по 2-3 штуки.

Мы условно изобразили динамику продаж в одном сегменте одной ценовой категории в виде динозавра, у которого есть туловище (средняя скорость продаж), голова (хиты продаж) и хвост (то, что продается очень плохо или не продается вообще). По опыту применения нашей системы могу сказать, что в хвосте обычно находится 20-50% ассортимента. Здесь заморожена значительная часть капитала, который, в лучшем случае, работает неэффективно, а в худшем – не работает вовсе, создавая для компании финансовые проблемы.

Почему система «динозавра» лучше АВС-анализа?

Рекомендуемая нами система позволяет быстро «разобраться» с хвостом и «нарастить» голову. О том, как это работает, скажу чуть позже. А пока попытаемся понять, откуда берутся эти хвосты. Ведь в ритейле сегодня, особенно в крупных торговых сетях, работают квалифицированные профессионалы. Казалось бы, они не должны допускать присутствия на полках 20-50% товаров, пользующихся низким спросом. Но реальность говорит об обратном.

Почему это происходит? Почему в ритейле постоянно растет «хвост динозавра»? Да потому, что производители в последнее время все больше и больше инвестируют в новые разработки. На рынке появляется все больше и больше новых товаров. Взять, хотя бы, сферу мобильных телефонов. Новые модели появляются в продаже одна за другой. А что делать со старыми? Они уходят в хвост. На них приходится снижать цены. От них нужно избавляться – чем быстрее, тем лучше. Если при этом вам не удается рубить хвост быстрее, чем обновлять ассортимент, у вашей компании появляются серьезные проблемы – растут запасы неликвидов.

Чтобы эффективно работать в этом направлении, нынешним специалистам отечественного ритейла следовало бы избавиться от некоторых заблуждений, которые ведут к серьезным потерям в бизнесе. Например, как чаще всего управляют торговыми точками? Стандартизируют все процессы и применяют к конкретному магазину какой-либо уже существующий проверенный формат. Используют стандартизированные матрицы и ожидают, что такой подход всегда будет приносить положительный результат. Но вот где-то эта система не работает. В каком-то месте оказывается, что стандартизированная матрица не соответствует существующему трафику покупателей. Что это означает? Что одни позиции в данной локации продаются лучше, чем эти же позиции в других локациях и для одних магазинов они являются «головой», тогда как для других – «хвостом». Что делать? Очень часто руководство компаний, не видя реальной отдачи от инвестиций, просто закрывает торговую точку или переносит магазин в другое место. Получается, что отказаться от стандартов нельзя, зато можно смириться с финансовыми потерями. Правильно ли это?

Менее убыточная, но более распространенная ситуация из той же серии периодически возникает при управлении ассортиментом. Если товар не продается, что обычно делается? Стандартная реакция – снять его с полки. Вот только невозможно сделать это немедленно. Как это сделать немедленно – «снизить цену в пол» – т.е. иногда даже продать товар по цене, ниже закупочной. Даже когда принимается решение больше не продавать убыточный товар, запасы все равно остаются – иногда и надолго. И чем хуже товар, тем меньше шансов избавиться от него с наименьшими потерями. И чем больше торговых точек в сети, тем хуже ситуация.

Радикальное решение резко снизить цены на неликвид также далеко не всегда срабатывает. Более того, оно порой приводит к появлению новых проблем, поскольку  создается конфликт между необходимостью быстрее удалить товар и сохранить маржу. Конечно, можно устроить грандиозную распродажу, да еще и потешить себя мыслью о том, что якобы так увеличилась лояльность потребителей (трафик пришел). Но практика показывает, что низкие цены редко способствуют усилению лояльности.

В попытках не допустить накопления товаров, спрос на которые низок, часто пытаются активно применять и АВС-анализ. Суть его, напомню, очень проста. В категории А оказываются хиты продаж, в категории В – то, что достаточно уверенно продается, а С-категория – это те самые неликвидные и низколиквидные товары. Определяем, что отнести к С, и убираем это с полок любым путем. Так? Но что получается в итоге? Как только убрали категорию С, снизив цены до плинтуса, категория В становится на место С. Начитать бороться и с этими товарами? Это абсурд. Так можно сузить ассортимент до нуля. А ведь достаточного количества хитов продаж на рынке вы никогда не найдете, чтобы заполнить ими полки магазина.

Именно поэтому вместо АВС-анализа мы рекомендуем систему «динозавра» с головой, туловищем и хвостом. Если средняя скорость продаж в определенном сегменте и определенной категории составляет 10 штук за период, то мы предпочитаем вовсе не трогать те товары, которые продаются примерно на среднем уровне. Избавляемся от хвоста (продажи минимум вдвое хуже среднего уровня) и пытаемся нарастить голову (продажи существенно выше средних показателей). Более того, еще раз подчеркну – в ассортименте любой розничной сети в целом товаров с признаком «хвост» очень мало. Их много в каждом отдельно взятом магазине. Что это означает? Что мы обязаны дать «жизнь» товару – «хвосту» в другой локации, а не избавляться от него вообще или избавляться путем существенного сокращения цены в прежней локации.

Как применять новую систему управления ассортиментом

Если проанализировать ситуацию в торговой точке по нашей методике, становится видно, что основная масса товара входит в категорию туловища, т.е. имеет средние темпы продаж. Этот ассортимент является драйвером разнообразия и приносит неплохую прибыль. Голова, к сожалению,  всегда маленькая. А хвост очень часто длинный. Но если «голову» мы называем драйвером роста продаж и маржи, то «хвост» – драйвер роста запасов и неликвидов. К управлению каждой из этих категорий нужно подходить по-своему и стандартизированные политики управления ассортиментом в целом тут не должны применяться.

Чтобы избежать проблем в будущем, мы вводим новые правила на уровне каждого конкретного магазина:

  • Постоянно мониторим динамику продаж.
  • Никогда не пополняем хвост.
  • Оставляем в покое туловище.
  • Следим за тем, чтобы на полке постоянно стояли товары, относящиеся к голове динозавра. Пытаемся увеличить их количество.

Впрочем, и здесь возникает два важных вопроса:

1. Что именно делать с хвостом?

2. Где брать товары для головы?

Легче всего ответить на них крупным торговым сетям, имеющим свои эффективно работающие распределительные центры. Хвосты можно передать на РЦ и затем – в другие торговые точки сети, где у этих хвостов есть шанс быть проданными по полной цене, так как в них они являются «туловищем» или даже «головой». Практика отечественного ритейла доказывает, что товары, являющиеся неликвидами в одних торговых точках, можно продать в других. Так происходит потому, что магазины находятся в различных локациях с разными особенностями трафика потребителей и даже различными ценами.

Перераспределение «хвостов» через РЦ позволяет, с одной стороны, избежать во многих случаях нежелательного значительного снижения цен, с другой стороны, – освободить полки в магазинах, где растут хвосты.

Также в крупных сетях легче наращивать голову. Обычно весь ассортимент сети значительно больше, чем даже в самых больших ее магазинах. Например, компания может закупать 30 тыс. наименований в то время, как в отдельном ее супермаркете на полках выставлено не более 10 тысяч. Посмотрите на рейтинг продаж в данном ценовом сегменте и данной категории по всей сети. Если найдутся товары для замены хвоста, которых у вас пока нет в магазине, берите их в первую очередь. Есть очень большие шансы, что они и в вашем магазине станут хитами продаж или хотя бы займут достойное место в туловище.

Вообще-то, следует понимать, что новый товар на рынке имеет шансы стать успешным, чтобы не расстраивать читателей, примерно в 50% случаев. А если быть совершенно откровенным – то только в 20%. Это как игра в рулетку. Поэтому лучше всего для обновления ассортимента использовать проверенные товары – наиболее рейтинговые в вашей же сети. Новинки рынка, предлагаемые производителями, берите тогда, когда потенциал вашей сети с ее проверенными рейтинговыми наименованиями уже себя исчерпал. Вы, таким образом, сможете существенно снизить риски неудачного обновления ассортимента и поставите надежный предохранитель от роста хвоста.

Если вы начнете работать в соответствии с рекомендуемой нами системе, то сможете достичь сразу двух важных целей:

1. Синхронизируете процессы ухода «хвоста» и пополнения полок новыми товарами, которые, с большой вероятностью, будут пользоваться высоким спросом.

2. Создадите механизмы быстрой обратной связи с потребителем, так как со временем анализ динамики продаж позволит вам хорошо понимать, какие товары ищут покупатели в том месте, где расположены ваши магазины, и сколько они готовы за него платить.

Результат не заставит себя ждать. Это подтверждает опыт нашей компании, которая «откатала» новый метод управления ассортиментом в различных секторах ритейла – продуктовом, аптечном, по продаже электроники и бытовой техники, ювелирном, а также в других. Наш опыт также подтверждает, что такая система работы создает категорийным менеджерам и менеджерам торговых точек есть очень большой простор для маневра. Это ведь только на первый взгляд кажется, что всеобщая тенденция к перенасыщению рынка заполнила полки магазинов на 100% всеми видами товаров. На самом деле существуют еще категории, в которых ощущается настоящее голодание. Например, зайдя в любой гипермаркет вы, наверняка, найдете широкий выбор черных кремов для обуви. Они – в разных упаковках, разных ценовых сегментах и разного качества. Буквально, пятьдесят оттенков черного. А попробуйте купить синий крем для туфлей, которые приобрела ваша супруга. Наверняка придется хорошенько побегать по городу.

 

 

Другие публикации автора: 
Александр СОКОЛЕНКО

старший консультант, менеджер проектов AppleConsulting®