Александр СОКОЛЕНКО

старший консультант, менеджер проектов AppleConsulting®

Разнообразие убивает продажи? С этим можно бороться

0
2146
Зайдя в любой магазин, мы с порога видим, что он переполнен товарами. Люди, в сущности, покупают одно и то же – в среднем чеке продуктового супермаркета могут быть десятки наименований, а на полках – десятки тысяч! В результате в розничных точках появляется целый спектр SKU, продать которые чрезвычайно трудно

Как вырастают «хвосты»
 

Компании, работающие в сфере ритейла, так же, как дистрибуторы и производители, борются за место под солнцем. Им нужно победить конкурентов, и для этого они готовы максимально расширять ассортимент предлагаемой конечному потребителю продукции, сегментируют товары по ценам, постоянно вводят какие-то новинки. Всегда ли это нужно обычному покупателю – большой вопрос, но бизнес есть бизнес. Предприятия разных профилей хотят получить свою долю на рынке, увеличивать обороты и прибыль, поэтому сужать ассортимент для них – смерти подобно.

Чем бы вы ни торговали, среди разнообразия SKU всегда есть те, которые продаются быстро, и те, на которые посетители магазина практически не обращают внимания, – акцентирует внимание эксперт. – Со временем именно такие неходовые товары накапливаются. Но на торговую точку давят со всех сторон, требуя увеличивать продажи, причем поставщики свято верят, что ситуацию непременно спасут какие-то новинки. А на какие полки их выставлять? Не на те ли, которые высвобождаются? Но ведь там выложены именно те товары, которые пользуются наибольшей популярностью и обеспечивают магазин прибылью…

По мнению Александра, ситуация выглядит откровенно парадоксальной: и логистика, и категорийный менеджмент в один голос твердят, что на полках должны присутствовать правильные запасы, которые должны поступать в правильное время и выставляться в правильном месте, а на практике даже в недавно открытом магазине всего за несколько месяцев может скопиться критический объем «неправильных» запасов. Откуда они берутся?

Если задуматься, нетрудно понять, что возникают они именно из-за раздутого ассортимента. Судите сами: существуют товары, которые продаются в среднем по 1–2 штуки в неделю. Но ведь покупатель приходит за ними, когда ему хочется, а ритейлер не может допустить, чтобы полка пустовала, поэтому вместо 1–2 штук заказывает 3–5. А на полку рядом он ставит еще и какие-то аналоги. Т.е. чтобы избежать упущенных продаж, он намеренно позволяет себе ошибаться в сторону больших запасов и по ширине, и по глубине… А если таких категорий – половина магазина?

По наблюдениям экспертов, в разных торговых точках всегда остается от 30 до 50% товара, который либо продается плохо, либо не продается вообще. Это так называемый «хвост», от которого мечтает избавиться каждый ритейлер.

«Хвосты» можно найти в любой товарной категории, – уверен А. СОКОЛЕНКО. – Допустим, с учетом трех основных ценовых сегментов в одной категории у вас 30–50 SKU. Проанализируйте их поштучные продажи, скажем, за последний месяц. Те SKU, продажи которых окажутся хотя бы вдвое выше среднего уровня, составляют «голову» категории, т.е. являются самыми востребованными, а те, которые продаются вдвое, втрое и т.д. хуже среднего – это и есть «хвост». Такой анализ по категориям рекомендуем делать не только по сети в целом, но и в каждом конкретном магазине, ведь спрос в разных районах неодинаков.

Угрозы перенасыщения
 

Маркетологи уверены, что главной угрозой для бизнеса каждого магазина является отсутствие товара на полке. Однако практика свидетельствует о том, что перенасыщение несет не меньшие угрозы. Ведь ритейлер не может продать не только то, чего нет, но и то, что в есть избытке, но никому не нужно. Состояние перенасыщения, по мнению Александра, наступает, когда «хвост» вырастает до 30–50% (в зависимости от товарной категории). Тогда опасность его не только в том, что он сковывает материальные и производственные ресурсы ритейлера.

Самое плохое – что перенасыщение приводит к замедлению реакции на изменения рыночного спроса, – подчеркивает эксперт. – Магазин может отреагировать на изменение рыночной конъюнктуры, только когда его полки начнут освобождаться, а если запасы его рассчитаны на 30 или даже 60 дней и пополняются редко, происходит это с большим опозданием. Практически товар, который покупатель хотел бы приобрести уже сегодня, появится на полках лишь через месяц, а то и два.

Еще одно негативное последствие перенасыщения категории заключается в том, что потребители начинают «прыгать» с одного продукта на другой. Это также приводит к формированию устаревших запасов. Ведь товаром не первой свежести следует считать не только тот, срок годности которого подходит к концу, но и тот, спрос на который уже снизился.

По наблюдениям экспертов, в разных торговых точках всегда остается от 30 до 50% товара, который либо продается плохо, либо не продается вообще

В итоге желание ритейлера заполнить полки и застраховать себя от упущенных продаж приводит к порочному кругу: растут «неправильные» запасы, снижается свежесть (актуальность) предложения, падают трафик и конверсия, и результатом всего этого становятся… упущенные продажи. С чем боролись, на то и напоролись!

Не лучшим образом сказывается и недостаточная синхронизация работы разных подразделений сети и ее поставщиков, – продолжает Александр. – Магазин заинтересован в том, чтобы выставлять на полки только хорошо продающиеся товары, категорийный менеджер требует постоянно вводить новинки, расширять категории по ширине, а логистика добивается сокращения запасов и уменьшения перебросок. На разных участках свои цели, и довольно часто они вступают в противоречие друг с другом.

Последствиями несинхронизированной работы становятся следующие явления:

  1. категорийный менеджмент диктует необходимость брать обязательства по долям на полке;
  2. в ассортименте появляются имиджевые товары, не обязательно востребованные покупателями;
  3. для унификации ассортимента создаются шаблоны категорий, работающие на уровне целых групп торговых точек, но не всегда – на уровне магазинов. Товары, считающиеся «головой» в одних точках, оказываются «хвостом» в других, а в некоторых не продаются вовсе;
  4. вводятся нормы, которые требуют, например, обновлять ассортимент на 30% в год, хотя «головой» ассортимента становятся всего 7–13% новинок, а больше половины их попадают в «хвосты»;
  5. поставщики стремятся не забирать из магазинов товары, которые не продаются;
  6. логистика отказывается перевозить товары из магазина в магазин, ссылаясь на нехватку мощностей и «лишние» расходы;
  7. товары, «застрявшие» на полке, приходится распродавать с большим дисконтом или списывать, если они испортились.

Следующая проблема – планирование. Как известно, оно строится на основе прогнозов, а прогнозы создаются на основании отчетов о продажах. Но эти отчеты составляются только раз в месяц или в квартал, и если спрос на товар невысок, прогнозы и текущее планирование по нему делать практически невозможно.

Три шага, позволяющие улучшить ситуацию
 

Наращивание «хвостов» всегда приводит к тому, что магазин начинает фиксировать негативные финансовые показатели: падают оборачиваемость, продажи, прибыль и т.д. Из-за этого возникают конфликты и трения между маркетологами, категорийными менеджерами, логистами и, собственно, представителями магазинов. Когда отделы растягивают компанию в разные стороны, как лебедь, рак и щука, перспективы у нее не самые лучшие.

Исправить положение, по мнению эксперта, помогут три шага:

Шаг 1. Предотвращайте перенасыщение в отдельных категориях. Быстро определите, что относится к «голове», что к «туловищу», а что к «хвосту» категории, и управляйте каждой из них по-своему. Плохими решениями являются:

  • пополнение «хвоста» в случае, если его каким-то чудом удалось распродать;
  • удерживание на полке до последнего SKU, который не продается;
  • неспешное пополнение полок, с которых продали «бестселлеры». Вместо товаров, входящих в «голову», покупатель вряд ли выберет ассортимент «хвоста».

Пополнение запасов «головы» должно проводиться в автоматическом режиме. А если распродается «туловище», стоит попытаться хотя бы частично обновить ассортимент за счет SKU с высоким рейтингом. Ставить на полку те же товары, конечно, можно, но только в крайнем случае.

Наконец, обновление «хвоста» тем же товаром за счет поставок от производителя – это настоящее преступление против своего бизнеса. Если в этом есть необходимость, можно забрать остатки из других магазинов, но лучше освободить место для новинок, которые так или иначе нужно вводить.

Шаг 2. Синхронизируйте процессы. Используйте все возможности для увеличения продаж. Вводите новые SKU, но не создавайте их лишние запасы. Предлагайте адекватный ассортимент, в котором не будет устаревших товаров. Не допускайте, чтобы новинки вытесняли с полки самые востребованные продукты.

Шаг 3. Научитесь быстро реагировать на изменение фактического спроса. Необходимо постоянно мониторить состояние рынка, формировать ассортимент в соответствии с данными такого мониторинга и бороться с излишками.

Не ждите, пока проблемы станут слишком серьезными, – предупреждает А. СОКОЛЕНКО. – Ищите оптимальные решения. Можно, например, продержать «хвосты» до последнего, а затем распродать их в рамках какой-то акции с огромным дисконтом, а можно потратить немного денег на логистику и перебросить товары, которые не продаются, в другие торговые точки – туда, где они пользуются хотя бы небольшим спросом, и все-таки получить полную маржинальную прибыль.

 

 

Другие публикации автора: 
Александр СОКОЛЕНКО

старший консультант, менеджер проектов AppleConsulting®