Татьяна ИЛЬИНА

управляющий менеджер по снабжению

Доставка Just in Time как существенное конкурентное преимущество

0
720
21 век – это время инноваций и непрерывного совершенствования. Сейчас производителю не просто удивить покупателя хорошей ценой или отменным качеством товара, это те факторы, которые стали само собой разумеющимися. Поэтому, чтобы иметь конкурентное преимущество, нужно добавлять ценность товару с помощью дополнительных его характеристик – надежность поставки, доставка точно вовремя (Just in Time), доступность или же постоянное наличие на складе.

Подтверждением того, что нематериальные ресурсы, а именно инновации, новые знания, более актуальны в современных условиях, стало выступление Президента Израиля Шимона Переса на 8 ежегодной Ялтинской встрече YES. Он подчеркнул, что «старый тип экономики базировался на аккумуляции и увеличении богатства. И экономисты в своих трудах пытались анализировать, что может сделать человека богатым и, соответственно, счастливым. Но сей час такой анализ уже не актуален. Знания, а не материальные ресурсы, не деньги, не вода, а именно знания определяют будущее мира».

Теория Ограничения Систем Эли Голдратта (ТОС) и есть тем научным инструментом, с помощью которого можно достичь значительных улучшений в бизнесе, и за три года превратить оборот компании в ее прибыль. О решениях ТОС для производства под заказ мы уже рассказывали в предыдущей статье на примере производителя элементов мебели, компании «Эскада-М» из Украины.

В этом материале акцент будет сделан на том, как с помощью инструментов ТОС улучшить услугу доставки и превратить ее в устойчивое конкурентное преимущество.

Прежде, чем описать решения ТОС для логистики, нужно понимать, какие нежелательные явления чаще всего наблюдаются в этой отрасли. Что может помешать компании выполнить доставку Just in Time?!

Принцип Just in Time был широко распространен в 50-х годах ХХ века и подразумевает доставку товара, материала или полуфабрикатов клиенту в нужное время, в нужном месте и в нужном количестве.

Наиболее частыми причинами сбоев являются:

  • Отсутствие нужного материала на складе, доставлять нечего.
  • Нехватка товара для полной загрузки машины, стоимость транспортировки выше запланированной.
  • Отсутствие перевозчика, готового осуществить доставку в нужное время, если у компании нет своего автопарка и приходится работать с наемным транспортом.
  • Пресловутый «человеческий фактор», когда работники склада ошибочно отгрузили не тот материал или не тому клиенту.

Это далеко не полный перечень нежелательных явлений в логистике, но наша задача понять основную причину их возникновения. Согласно философии Эли Голдратта любая компания - это система, все процессы в которой взаимосвязаны и нужно только правильно их увидеть и использовать для поиска ключевого ограничения, которое мешает компании достичь лучших показателей своей деятельности.

Часто таким ограничением является устоявшаяся политика или ошибочное предположение, которое укоренилось в правилах роботы компании, а иногда и целой отрасли.

Найти ошибочное предположение в политике своей компании можно с помощью инструментов мыслительных процессов Теории Ограничений, которые составляют отдельную часть философии ТОС, но при этом не являются предметом обсуждения в этой статье. Для тех, кому интересно разобраться в этой методике, рекомендую книгу Эли Шрагенхайма, близкого друга и соратника Эли Голдратта, «Управленческие дилеммы». В ней вы найдете ответ на вопрос, как решить конфликт взаимовыгодно для обеих сторон или удовлетворить в полной мере две, казалось бы, противоречивых потребности.

В логистике большинства компаний такой политикой является ориентация на локальный результат – стремление сэкономить на доставке с целью больше заработать. Но действительно ли это экономия? И как такая логика влияет на глобальный результат компании?

Особенностью Теории Ограничений есть то, что она ломает стереотипы и продвигает прорывную логику ведения бизнеса. Поэтому далеко не все компании готовы ее принять. Но тот, кто действительно хочет качественно изменить свои результаты и готов меняться, внедрив ТОС, получает реальные выгоды.

Первое, что нужно сделать на пути к достижению логистики Just in Time, это изменить показатель эффективности. Во главу угла поставить не стоимость перевозки тонны продукции, а своевременность доставки. Все специалисты, задействованные в логистическом процессе (логист, завсклада, менеджер по снабжению, производственный персонал) должны иметь одни и те же КPI доставка клиенту Just in Time. Мотивация, направленная на общий результат, позволит специалистам работать как команда, помогать друг другу и непрерывно совершенствовать алгоритмы своей работы.

Подумайте, на чем вы больше заработаете – на том, что будете для своего клиента надежным поставщиком, соблюдающим договоренности о сроках и количестве поставки, или на том, что сэкономите на перевозке 5-10% от ее стоимости?!

Что происходит, если логиста оценивают только по показателю стоимости доставки единицы продукции? Он начинает искать способы  удешевления перевозки, к примеру, ждет, пока соберется полная фура. Либо предлагает клиенту заказать что-то еще, кроме основного заказа, чтобы стоимость доставки на единицу продукции была меньше. В таком случае клиент покупает то, что ему не нужно и затоваривает склад, «замораживая деньги». При этом еще нужно учесть стоимость обслуживания склада, на котором товар хранится, порчу продукции, если речь идет о скоропортящихся товарах, либо тех, для которых нужны особые условия хранения. Все эти расходы значительно превышают те 5-10%, которые, якобы, экономятся на доставке большими партиями. Так же, как и штрафные санкции за несвоевременную поставку.

Как улучшить процесс доставки, исходя из всего вышесказанного?! Прежде всего, нужно показать клиенту ценность, которую вы хотите ему дать. Эта ценность заключается в надежности, что особенно важно для тех компаний, у которых от наличия или отсутствия вашего товара зависит своевременное выполнения обязательств уже перед их партнерами по цепи поставок.

Еще больше выгоды для клиента вы можете дать в случае поставки товара в том количестве, которое ему необходимо – ни больше, ни меньше. А еще лучше – помочь покупателю сформировать буфер запаса вашего материала у него на складе (для B2B бизнеса).

Согласно ТОС буфер определяется, как максимальное потребление товарной единицы за время ее пополнения на складе. Время пополнения – это срок от момента заказа материала у поставщика до момента его прихода на склад. То есть, если срок пополнения 10 дней, нужно просчитать, сколько материала вы максимум используете за это время. Это и будет буфер запаса для конкретной номенклатурной позиции.

Такой инструмент поможет вам, как поставщику, планировать свое производство или закупки таким образом, чтобы постоянно обеспечивать заказчика необходимым количеством продукции. А ему – избавится от переживаний за нехватку остатков. И у вас, и у него существенно уменьшится склад запасов и в обороте компаний появятся дополнительные деньги. При такой системе работы, чем меньше срок пополнения запасов, тем выше оборачиваемость. Однако, необходимо, чтобы все участники цепочки были приверженцами Теории Ограничений, иначе цепь поставки не сможет работать эффективно.

В идеальном варианте в смычке «производитель-дилер-розничная сеть» каждое последующее звено должно ежедневно передавать предыдущему информацию о потреблении той или иной номенклатурной единицы. Пополнение проданного или использованного товара должно происходить на следующий день после потребления. В таком случае во всей цепи поставки не будет излишков продукции, оборачиваемость товаров будет оптимальной, а все участники получат максимальную прибыль. Такая модель, кстати, не является только теоретической, она подтвердила свою жизнеспособность и может быть применима в любой сфере бизнеса.

Например, вы – производитель разных видов картонной упаковки для пищевой промышленности. Ваши клиенты – производители пищевых продуктов, их клиенты – розничные сети по продаже продуктов питания, а клиенты сетей – конечные покупатели. Для своего клиента, производителя пищевых продуктов, вы можете стать самым надежным поставщиком, и не только выполнять поставки в срок, но и взять на себя обязанности по управлению складом картонной упаковки.

Таким образом, вы сформируете буфер запаса для каждого вида упаковки и ваша задача сведется к отслеживанию их остатков на складе клиента. Осуществить это можно путем ежедневной передачи информации от вашего клиента вам, сколько и какого вида упаковки было использовано. Передавать информацию можно по электронной почте, телефону или любым другим удобным способом (исходя из особенностей взаимодействия с клиентом).

Получив информацию о дневном потреблении, вы сможете планировать свое производство, а клиент получит поставку Just in Time. Кроме того, вы сможете оперативно реагировать на изменения количества используемой упаковки  вашим клиентом, если спрос на продукты питания, которые он производит, будет меняться.

Наглядным примером работы такой системы может служить взаимодействие в цепи поставок фармацевтической продукции. Аптеки, например, ежедневно с помощью ПО передают информацию о продажах на центральный распределительный склад. Информация о продаже в конкретной аптеке автоматически поступает в общую систему учета и распредцентр формирует отправку для этой аптеки, которая выполняется очень быстро. В результате в торговых точках отсутствуют излишки продукции, в сети поддерживается высокая оборачиваемость, в обороте есть свободные деньги и цепь поставок эффективно работает для всех ее участников.

 

 

Другие публикации автора: 
Татьяна ИЛЬИНА

управляющий менеджер по снабжению