Татьяна ИЛЬИНА

управляющий менеджер по снабжению

Покорить хаос. Решения ТОС в В2В

0
403
Компания «Эскада-М» – крупнейший в Украине производитель шпонированных плит – материала для изготовления корпусной мебели, столов, дверей, стеновых панелей, а также для декора интерьера. О непростом пути компании к успеху рассказывает ее экс-менеджер по внедрению ТОС Татьяна ИЛЬИНА

Вызовы

«Эскада-М» – это производство, которое работает под заказ. Разнообразие наших продуктов и сервисов позволяло клиентам сформировать столь различные заказы, что это нередко приводило к настоящему хаосу. Доходило до парадокса: крупные заказы иногда отгружались за 3–4 дня, а маленькие – за 8–10 дней. Более половины заказов приобретали статус срочных. При этом мы часто подводили своих клиентов, рискуя навсегда потерять их лояльность.

На производстве тоже был настоящий хаос – заказы отгружались прямо со станков, еще «горячими». В такой спешке часто что-то забывали отгрузить, а логист просто не мог планировать работу, потому что в порядок отгрузок постоянно вносились изменения. Случалось, менеджеры специально договаривались, материал для какого заказа отдать в работу, а кто из покупателей может подождать.

Производству работать в таких условиях было очень сложно: одни процессы были перегружены, а на других люди оставались без работы. Более загруженные рабочие центры постоянно менялись, планы и прогнозы ежедневно корректировались.

Еще одной причиной несвоевременной отгрузки заказов было отсутствие материалов. С одной стороны, склад у нас всегда был переполнен, а с другой – нередко отсутствовал конкретный материал, необходимый в данный момент. Оборачиваемость незавершенного производства составляла 18–19 дней, и это при максимальном сроке изготовления заказа 14 дней. Замороженные в излишках сырья и материалов деньги невозможно было использовать на другие, более важные инвестиции.

Кроме того, мы существенно проигрывали конкурентам, поскольку при оформлении заказов менеджеры часто не могли назвать точные сроки изготовления продукции. Чтобы не рисковать, они обычно объявляли «перестраховочный» максимальный срок, а он, к сожалению, часто отличался от среднерыночного не в нашу пользу. Из-за этого лояльность клиентов к компании и получение прибыли находились под угрозой.

Если подвести итог, можно констатировать, что в 2012 г. наша компания имела дело с рядом непростых вызовов (нежелательных явлений, НЖЯ):

  • мы не могли гарантировать клиентам четких сроков выполнения заказов;
  • более 50% заказов имели статус срочных;
  • мы работали по принципу «тушения пожаров» на производстве, в логистике и снабжении;
  • наблюдался дисбаланс запасов на складе: одновременно были и излишки, и дефицит;
  • под угрозой оказалось самое главное – лояльность клиентов к компании.

И все это – на фоне непрерывного роста количества заказов. Наше производство начало просто захлебываться от срочных задач.

Знания

Эту кучу проблем необходимо было решать с наименьшими вложениями. Когда денег на сложные трудоемкие исследования нет, правильнее всего инвестировать в знания. Подтверждением этого являются слова президента Израиля Шимона Переса о том, что «именно знания, а не материальные ресурсы, деньги или вода определяют будущее мира».

За этими самыми знаниями мы и пошли в старейшую альмаматер Украины – Киево-Могилянскую академию. В то время Киево-Могилянская бизнес-школа (KMBS) проводила очень интересный курс – «Фарт здесь ни при чем», который обещал помочь с ответом на вопрос, как нам развиваться дальше. Тем более, что его название указывало на практический, прикладной подход. В рамках этого курса мы познакомились с управленческой концепцией израильского ученого Э. Голдрата – Теорией ограничений систем (ТОС).

Оказалось, что решение наших проблем уже давно описано в бизнес-романах «Цель» и «Цель 2», а саму концепцию ТОС успешно внедрили и используют многие известные компании мира. Прочитав эти книги, мы увидели в главных персонажах самих себя, поскольку история производственной компании описывала те же проблемы и зоны развития, которые были на тот момент в «Эскада-М». Но главное – мы поняли, что внедрив ТОС на собственном производстве, сможем не только решить наболевшие вопросы, но и достичь колоссального прорыва. Все оказалось реальным и не требовало больших финансовых вложений.

Решение: закупки

Первым шагом/решением, которое мы взялись внедрять в компании, было внедрение динамического управления буферами (ДУБ) в закупках и, соответственно, расчет запасов (буферов). Нашей целью было обеспечить 100% наличие необходимого сырья на складе и ускорение его оборачиваемости.

Для ходовых SKU был просчитан целевой уровень запаса. Причем он оказался значительно меньше, чем было до этого, так как исключал «подушку безопасности».

Этот целевой уровень мы разделили на 3 зоны: красную, желтую и зеленую. В красную попадали материалы, запас которых падал ниже целевого, в желтую – если запас мог скоро закончиться, в зеленую – когда запас находился в целевом уровне. Алгоритм просчета целевого уровня запасов достаточно быстро был прописан в программе 1С Бухгалтерия, что значительно упростило работу менеджера по снабжению.

Чтобы выполнять свои обещания перед клиентами по срокам изготовления, была разработана система приоритетов запуска заказов в работу на основе временного производственного буфера. Так как наше производство работает под заказ, а пожелания клиентов очень разные, было принято решение просчитать 4 временных буфера для заказов любой сложности. Выдача заказов в работу происходила на половине текущего времени производства. Была также внедрена трехцветная система кодирования. О том, в какой зоне (зеленой, желтой или красной) находится заказ, сигнализировала наклейка соответствующего цвета.

Решение: производство

Первое, что мы сделали на производстве – рассчитали производительность каждого станка и определили машинное время изготовление единицы продукции. Далее условно поделили заказы клиентов на 4 категории по этому критерию: до 12 часов, до 24 часов, до 40 часов и более 40 часов. Согласно этой классификации просчитали производственные буферы для каждой категории заказов. Печатные формы заказов на производство также были разложены по условным блокам, каждый из которых соответствовал дате запуска в производство. Это позволяло четко видеть, сколько заказов в какой день будет запущено в работу.

При запуске заказа в производство на него клеилась зеленая бирка. В зависимости от того, сколько времени оставалось до отгрузки, наклейка менялась на желтую, а затем на красную. Специалисты на каждом станке сначала принимали в работу заказы с красными наклейками, потом с желтыми и лишь в последнюю очередь с зелеными. Кроме того, было принято правило ускорять прохождение «красного» заказ по  производству – работники станков сообщали о его наличии на каждый следующий процесс обработки. При этом мы поставили цель сократить долю «красных» заказов до 10% и менее, чтобы сделать производство стабильным. Такой простой механизм стал первым шагом к разработке плана загрузки производства.

Решение: логистика

Первые шаги внедрения ТОС показали, что инъекция производственного буфера не будет работать без решений в дистрибуции. Теорию ограничений нужно применять комплексно – в производстве, поставках и логистике. В нашей компании практически вдвое участились отгрузки готовой продукции во всех направлениях. Клиенты стали получать заказы раньше и чаще. Мы опасались, что частые отгрузки повлекут за собой большие затраты, но вышло наоборот. Оптимизация маршрутов, увеличение объемов отгрузок, а также своевременное выполнение заказов дали положительный результат – значительное ускорение потока.

Препятствия

Конечно, внедрение решений ТОС, как и любых других изменений в компании, не обошлось без определенных преград. Первая из них заключалась в недостаточном понимании сотрудниками производства цели проекта и его преимуществ. Некоторые менеджеры восприняли систему приоритетов как дополнительную работу, были настроены скептически и уверяли, что у них нет времени этим заниматься.

Еще одним препятствием стало осознанное нарушение сотрудниками некоторых правил. Так, запуск сырья в производство был расписан в соответствии с установленными буферами, и запускать материал в работу раньше срока было запрещено. Но были случаи, когда сотрудники, несмотря на запрет, запускали заказ в работу раньше. Причина проста: чтобы станки не простаивали. Но последствиями таких действий могло стать возвращение к разрушительному хаосу, ведь сырья для более срочных заказов снова могло не хватать, а объемы НЗП снова возрастали.

Кроме того, менеджер по снабжению с подозрением относилась к поставкам материалов малыми партиями по буферу – она опасалась, что запаса не хватит, и производство останется без сырья.

Тогда мы обратились к еще одному инструменту ТОС – матрице по работе с сопротивлением изменениям. Собрали людей и показали каждому отделу его персональные «горшок с золотом» (будущую выгоду), «русалку» (то, что есть сейчас), «костыли» (возможные риски от изменений) и «крокодила» (угрозы от неизменений). Мы не боролись со скепсисом людей, а просто показали им общую цель и то, как ТОС поможет нам этой цели достичь.

Начинать было сложно, однако первые видимые результаты помогли пошатнуть стереотипные убеждения менеджеров и привлечь их на нашу сторону. Люди почувствовали улучшения непосредственно в своей работе – в полной определенности, без хаоса работать стало проще, спокойнее и приятнее. Как только переломный этап прошел, сотрудники с энтузиазмом начали способствовать внедрению производственных буферов и буферов запасов сырья.

Результаты

За первые 7 месяцев внедрения ТОС нам удалось добиться сокращения количества заказов, изготовленных «в красной зоне», с 34% до 6%, а заказов, не отгруженных вовремя – с 7 до 2%. Благодаря определению свободных мощностей срок изготовления заказов удалось сократить с 14 до 10 рабочих дней. Скорость оборачиваемости склада сырья и материалов увеличилась на 10%.

Положительное влияние внедрение инъекций ТОС имело и на дебиторскую задолженность – за счет сокращения сроков изготовления заказов скорость ее погашения выросла на 33%. Статистика по одному из складов продукции за год до и после внедрения ТОС показывает, что его производительность (соотношение валового дохода к операционным расходам) возросла на 34,6%. При этом размер склада уменьшился на 29,7%, продажи компании с этого склада выросли на 70%, а оборачиваемость склада – на 60,1% (цикл сократился с 63 дней до 25).

Но на этом внедрение ТОС на производстве «Эскада-М» не закончилось. Компания взяла на вооружение использование промежуточных буферов заготовок перед станками по принципу «бережливого производства» и специальных предложений для клиентов, созданных на основе принципов ТОС.

В нынешних непростых для украинского бизнеса, а особенно для производственников, условиях методология Теории ограничений становится просто жизненно важной, так как она помогает добиться значительного повышения эффективности процессов без финансовых вложений.

В реалиях сегодняшнего дня

Не секрет, что одним из важнейших факторов влияния на бизнеса является нестабильный курс валют. «Эскада-М» столкнулась с ситуацией, когда часть постоянных поставщиков прекратили на время продажи сырья, поскольку не могли просчитать его цену. Курс колебался ежедневно, и находясь в ситуации неопределенности, поставщики отказались продолжать сотрудничество.

Любая компания, оказавшись в такой ситуации, скорее всего, вынуждена была бы сообщить своим клиентам, что сроки изготовления заказов увеличатся – их надо будет ждать до тех пор, пока поставщики возобновят продажу сырья. Но так не случилось. Сохранить стабильность в непредвиденных условиях снова помогли инструменты ТОС. Имея буферы запаса материалов на складе, рассчитанные по формуле ТОС, и осуществляя динамическое управление ими, компания оградила себя от ударов в цепочках поставок и выполняла все обязательства перед клиентами своевременно.

При этом вносить большие коррективы в свою работу не пришлось. Дело в том, что компания приняла концепцию ТОС как философию, и эта философия заключается в непрерывных улучшениях во всем ежедневно, ежечасно и ежеминутно. Т.е. постоянно совершенствуется то, что уже сделано.

Теория ограничений имеет универсальные инструменты, которые можно применять как в бизнесе, так и в личной жизни. Однако каждая компания уникальна, имеет свою специфику работы и может внедрять инъекции ТОС, лишь учитывая свои особенности.

Могу еще добавить, что в компании начали активно применять и процессы мышления по ТОС. Это набор логических инструментов, которые позволяют выявить ключевую проблему и найти ей решение в конфликтной ситуации. Один из таких инструментов называется «Грозовая туча». С его помощью легко можно формализовать конфликт и найти его оптимальное решение, согласно которому обе конфликтующие потребности будут удовлетворены. Ежедневные управленческие дилеммы, на решение которых раньше тратились дни, а то и недели, теперь решаются быстро и, главное, результативно.

 

 

Другие публикации автора: 
Татьяна ИЛЬИНА

управляющий менеджер по снабжению