Владислав КАРПЕЦ

Customer Service в логистике

0
2012
Взаимодействие поставщиков с розничными сетями уже который год является темой столь же дискуссионной, как и взаимоотношения коммерческих и логистических подразделений в компаниях. Вариантов решения существующих проблем предлагается множество, и серьезные игроки рынка не прекращают работу в этом направлении. О новом проекте, направленном на развитие коммуникаций отдела логистики с внутренними и внешними клиентами, рассказывает руководитель проектной группы департамента логистики Coca-Cola Beverages Ukraine Limited Владислав КАРПЕЦ.

Эффективность логистических подразделений зависит не только от качества организации процессов в них – большое влияние на нее оказывают и условия сотрудничества с клиентами, и взаимодействие с отделом продаж, который эти условия согласовывает. Речь об этом ведется практически на каждом профильном мероприятии, ведь специалисты активно ищут пути решения существующих проблем. И небезуспешно. Все чаще можно слышать о том, что розничные операторы предоставляют торговому персоналу поставщиков возможность мониторить наличие товара в торговых залах и обеспечивают ежедневную обратную связь, чтобы сокращать время движения продукции на полку. Есть уже успешный опыт внедрения электронных инструментов управления стоками и товарными запасами в точках продаж, а также согласованных мероприятий по продвижению продукции. Это лучшие практики, которые успешно применяются многими крупными производителями.

Без вины виноваты

Однако остается и множество проблемных вопросов, напрямую влияющих на эффективность логистики (Табл. 1). К таковым относится, к примеру, длительность согласования условий сотрудничества.



– В погоне за лучшими коммерческими условиями коммерсанты со стороны как покупателя, так
и поставщика нередко затягивают переговоры, – напоминает В. КАРПЕЦ. – При этом они забывают о том, что это может порождать отложенный спрос (не говоря уж об упущенных продажах и выгодах). Впоследствии он преобразуется в пики, из-за которых логистику и поставщика, и сети лихорадит. Кроме того, остается меньше времени на производство и доставку товара, что может привести к дополнительным затратам и не лучшим образом отразиться на стоимости продукции.

Немало проблем порождают и неожиданные изменения в ассортиментной политике сетей, в частности, вывод некоторых позиций без предварительного согласования с поставщиком (внеплановый рост объемов реверсной логистики), и нерегулярность оплат (а соответственно, и отгрузок), и несогласованность мероприятий по продвижению, и слишком сложная процедура ввода новых SKU, и многие другие моменты, дискуссии по которым ведутся постоянно, но зачастую безуспешно. Даже присутствие сотрудников поставщика на складе и в магазинах некоторые ритейлеры все еще не приветствуют, хотя они также заинтересованы в том, чтобы улучшать представленность товара на полке и увеличивать благодаря этому продажи.

– Все эти вопросы находятся вне компетенций логистики, но напрямую влияют на нее. Поэтому несколько лет назад в нашей компании пришли к выводу, что департамент логистики может и должен вносить свой вклад в их решение, – рассказывает Владислав. – Для усиления взятого в то время курса Supply Chain на активное участие в согласовании коммерческих условий договоров поставок была создана логистическая структура Customer Service – в дополнение к одноименной в отделе продаж. Она сходна по философии и решает задачи, перекликающиеся с аналогичными в организации Efficient Consumer Response (эффективный отклик на потребности клиента, ECR). В ее функции входит, помимо прочего, налаживание коммуникаций и эффективного сотрудничества логистики с коммерческим отделом, который, как известно, является одним из основных внутренних клиентов логистики.

Круг задач ECR

Идея создания Customer Service возникла после ревизии договоров с ключевыми заказчиками. Как известно, все их условия – и коммерческие, и логистические – обсуждаются специалистами отдела продаж во время переговоров. Но логистика не относится к компетенции коммерсантов, и часто им трудно сориентироваться, насколько то или иное условие выгодно компании. Значит, к обсуждению этих пунктов договоров нужно привлекать логистов. Поэтому и было принято решение, что вновь созданный отдел будет принимать участие в ведении переговоров и согласовании договоров с ключевыми клиентами с тем, чтобы мотивированно подтверждать или выносить на дополнительное обсуждение предложенные условия сотрудничества с точки зрения логистики.

Сегодня логистические условия каждого контракта Coca-Cola Beverages Ukraine Limited обязательно согласовываются со всеми отделами департамента логистики. Естественно, у коммерсантов остается право пожертвовать одним или несколькими предварительно согласованными вопросами, однако теперь они четко знают, сколько это будет стоить для компании, могут взвесить все за и против, а впоследствии объяснить принятое решение. – Тем более, что мы, как правило, заранее оговариваем, чем и в каком случае можно пожертвовать, – уточняет В. КАРПЕЦ. – Хотя еще недавно коммерсанты принимали такие решения единолично, не учитывая возможных последствий. Сегодня же они проинформированы, во что может обойтись выполнение тех или иных дополнительных требований клиента (даже кажущихся на первый взгляд безобидными – относительно, допустим, объемов и частоты поставок, особенностей упаковки и маркировки и т.п.), и могут сопоставить это с выигрышем, который надеются получить.

Одна из наиболее важных задач ECR в логистике – оперативное решение всех логистических вопросов и проблем в обслуживании клиентов (в случае с производителями – ключевых). В частности, к структуре Customer Service в логистике вполне можно применить аббревиатуру SPOC (Single Point of Contact, единая точка доступа) – фактически она является «единым окном», куда клиенты могут обратиться по всем логистическим вопросам и получить оперативный ответ и адекватную реакцию, если возникла какая-то проблема. Не менее активно работает это подразделение и над удовлетворением потребностей внутренних клиентов – оно отвечает за максимально эффективное взаимодействие с отделом продаж и является, так сказать, месседжером между ним и логистикой.

Прямой интерес

Но главным направлением работы Customer Service в логистике является решение именно логистических вопросов сотрудничества с розницей. В этом плане, как видно из Табл. 2, также есть значительный простор для оптимизации, а логистика, конечно, старается облегчить работу не только коммерческим подразделениям, но и себе.

– К примеру, мы стремимся иметь на территории заказчика не только торговый, но и логистический персонал, – делится подробностями Владислав. – Ведь сотрудник отдела продаж не станет, да и не должен глубоко вникать в операционку – его задача продавать, а не заниматься, например, решением вопросов по проблемным паллетам или неправильно составленным инвойсам. Такие вопросы решаются быстрее и проще, если на рампе встречаются логисты, которые разговаривают на одном языке и лучше понимают друг друга. Поэтому мы стараемся договориться с ключевыми клиентами о том, что для оперативного решения возникающих вопросов за каждым РЦ закрепляется наш выделенный сотрудник. И в последнее время большинство сетей идут нам в этом навстречу.

Хотя в некоторых украинских компаниях по-прежнему считают, что с клиентами должны общаться исключительно сотрудники отдела продаж, а с поставщикам – закупщики. На самом же деле в некоторых ситуациях они оказываются просто посредниками, передаточным звеном, которое заметно тормозит обмен информацией. В то же время, в портфелях крупных международных компаний уже есть примеры так называемого кросс-функционального сотрудничества, когда логисты напрямую общаются с логистами, финансисты – с финансистами и т.д., не привлекая коммерсантов в качестве посредников. Это помогает решать многие вопросы, которые до сих пор «висели в воздухе». К лучшим практикам относит эксперт и регулярные встречи специалистов поставщика и клиента с анализом Score-cards, которые проводятся сейчас большинством ведущих ритейлеров:

– На мой взгляд, это действительно лучшая практика, которая помогает нам, во-первых, начать встречаться между собой, что уже положительно, а во-вторых – более детально анализировать показатели, в т.ч. логистические (по уровню удовлетворенности, своевременности доставки и пр.) и разрабатывать совместные планы корректирующих действий, фокусируясь на наиболее существенных вопросах. Но при этом нужно понимать, что стремление к 99,9% или 100% удовлетворенности клиентов обычно ведет к чрезмерному росту затрат и превращает деятельность в убыточную. Чтобы не допустить этого, необходимо подробно анализировать затраты абсолютно всех процессов, влияющих на стоимость конечного продукта, вплоть до переналадки производственных линий. Возможно, подобный анализ и станет очередной задачей в рамках ECR.

Нестандартные подходы

Учитывая тенденцию перехода крупных компаний сегмента FMCG на аутсорсинг в непрофильных областях, отдел Customer Service стремится как можно более тесно коммуницировать не только непосредственно с клиентами, но и с их сервис-провайдерами. Казалось бы, в этом плане должно возникать меньше проблем, ведь экспертам одной отрасли обычно проще найти общий язык. Однако на самом деле иногда приходится сталкиваться с тем, что сотрудники 3PL-операторов как бы свысока смотрят на логистов других компаний, не очень-то верят в их профессионализм и пытаются «играть» техническими деталями.

– Я часто привожу пример работы одного из таких провайдеров, на РЦ которого я в течение целой недели приезжал по несколько раз в день, – рассказывает В. КАРПЕЦ. – Нам тогда отказали в приемке, мотивируя это тем, что качество поддонов (визуально, кстати, ничем не отличавшихся от тех, которые уже были установлены на стеллажах) не соответствует стандартам компании – дескать, мы несем риски по Health&Safety, так что будьте добры… Я тогда согласился с, честно говоря, очень натянутыми доводами провайдера, т.к. вопросы безопасности на нашем предприятии являются одними из наиболее приоритетных. Мы оплатили предложенные нам новые паллеты и переупаковку товара на них. Каково же было мое удивление, когда во время следующего визита я увидел, что наш товар стоит на стеллажах на тех самых «нестандартных» поддонах, которые провайдер отказался принять!

В дальнейшем в этой компании вопрос о качестве паллет, конечно же, не поднимался. Но эксперт акцентировал внимание на том, что для компаний, работающих с низкомаржинальными товарами, вопрос качества европаллет, их учета, возврата из магазинов и связанного с ними документооборота стоит очень остро. Это дополнительные затраты, которые также, в конечном итоге, отражаются на себестоимости продукции. Поэтому появление специализированных компаний по обработке паллет (провайдеров так называемого паллетного пулинга) было бы очень кстати.

В целом же при работе с 3PL возникает немало спорных моментов, которые должны решаться именно в ходе личных визитов, путем обсуждения и выработки общих стандартов. ECR как раз и может стать инициатором их разработки и согласования. Не менее, а зачастую и более критично разнообразие требований ритейлеров к оформлению документации, перевозке, упаковке и маркировке товаров.

В Табл. 3 собраны только некоторые из них. Но суть не в их общем количестве, а в том, что многие крупные сети ставят условия, которые являются для производителя уникальными. Чтобы соответствовать им, компаниям-поставщикам приходится существенно менять процессы, связанные с упаковкой, маркировкой и сортировкой продукции, внутренние процедуры и практики, что автоматически означает корректировку бизнес-процессов, а иногда и переналадку производственных линий, и как следствие – финансовые затраты.

В то же время, как показывают переговоры с сотрудниками сетей, некоторые из условий, фигурирующие в договорах, для ритейлера несущественны. Благодаря участию логистов в подписании контрактов в ряде случаев их удается пересмотреть или исключить, и это позволяет компании и затраты сократить, и финансовых санкций избежать.
– И в чем я вижу пользу от ECR, так это в том, что он поможет нам, по крайней мере, понять, на чем следует сфокусироваться, что-бы выработать общий подход и общие стандарты, – подчеркивает В. КАРПЕЦ. – А в дальнейшем, надеюсь, мы «зачистим» какие-то спорные моменты и выработаем единые стандарты для всей страны, которым будут соответствовать все крупные производители и ритейлеры. Мы хотим соответствовать всем критериям наших заказчиков, но при этом приносить экономию для конечного потребителя за счет следования одним общим стандартам, не изменяющимся продолжительный период времени, и прогнозируемых процессов, необходимых для внедрения данных стандартов.

Технологии, позволяющие сокращать расходы

Еще один вопрос, над которым активно работают в Coca-Cola Beverages Ukraine Limited – это внедрение электронных систем управления грузопотоком. В частности, более года назад стартовал проект по проведению интернет-тендеров на закупку транспортных услуг (подробнее о нем можно прочитать в статье «Считаем транспортный бюджет» в ДиЛ № 1 за февраль 2012 г.). На данный момент, как сообщил Владислав, в компании весь крупнотоннажный транспорт торгуется в Интернете, ежедневно проводится до 10 торгов. С помощью этого успешного решения удалось сэкономить порядка 2,5% транспортного бюджета.

А в ближайшем будущем, по словам эксперта, в компании планируют расширить спектр услуг ее транспортного портала – добавить в них временные окна загрузки на складе и выгрузки у клиентов. Тогда перевозчик, заходя на портал и забирая на себя определенный рейс, сможет сразу же забронировать и четкое окно выгрузки, чтобы точно знать, когда его машина снова будет свободна. Такой подход несет выгоды всем участникам процесса – и перевозчикам, и отправителям, и клиентам. Владельцы транспорта смогут более точно планировать загрузку парка, поставщик получит возможность более рационально использовать ресурсы склада при подборе и отгрузке заказов, а ритейлеры – при организации приемки. Кроме того, появится возможность контролировать весь процесс доставки от выезда грузовика с рампы отправителя до подачи его на рампу получателя. А синхронизация всей системы позволит снизить пики на загрузке/выгрузке и, соответственно, сократить операционные затраты.

– В конечно итоге все это даст возможность сделать наш продукт доступнее на полке, – заключает В. КАРПЕЦ. – А это, опять-таки, в интересах как нашей компании, так и ее ключевых клиентов – розничных сетей.

 

 

 

Другие публикации автора: