Владислав КАРПЕЦ

Эффекты коммерческой коллаборации в контрактной логистике

0
2033
В условиях нестабильной экономики даже компании-гиганты ищут новые формы сотрудничества, благодаря которым можно снизить расходы на производство и повысить эффективность ведения бизнеса. Один из возможных путей – вступить в коммерческую коллаборацию с другими участниками рынка и поделить затраты пусть даже со своими прямыми конкурентами. О достижениях в этой сфере рассказал национальный менеджер по складскому хозяйству и региональный менеджер по продажам в дистрибьюторском канале компании Coca-Cola Beverages Ukraine Владислав КАРПЕЦ

Немного о терминах
 

Секторов, в которых компании могут налаживать взаимовыгодное сотрудничество, великое множество, но эксперт рекомендует обратить внимание на такие популярные в наше время сферы для коллабораций, как контрактная логистика и маркетинговый подход 4С. Однако прежде, чем рассказать о них, нужно определиться со значением основных терминов.

Слово коллаборация в лексике общего употребления носит очевидно негативный оттенок, но в бизнесе употребляется в том смысле, который имеет изначально. Википедия, в частности, дает следующее определение: коллаборация или сотрудничество – это совместная деятельность в какой-либо сфере двух и более человек или организаций для достижения общих целей, при которой происходят обмен знаниями, обучение и достижение согласия (консенсуса). Не исключено, что вскоре этот термин станет весьма часто употребляемым в публикациях на экономическую тематику, поэтому важно, чтобы аудитория воспринимала его правильно.

Контрактная логистика – то же самое, что аутсорсинг, т.е. передача логистических функций из одной компании в другую.

Модель 4С – один из самых современных маркетинговых подходов, предполагающий:

  • создание новых ценностей и удовлетворение запросов потребителей;
  • снижение затрат в интересах потребителя;
  • большую доступность и удобство предоставляемых услуг;
  • развитие активных коммуникаций с потребителем.

Объединив возможности процессов, называемых приведенными выше терминами, В. КАРПЕЦ предлагает строить новые стратегии развития компаний. Никаких рецептов на все случаи жизни в этом плане, конечно же, никто не даст. Более того, известны примеры, когда попытки наладить сотрудничество приводили не к улучшению, а к ухудшению ситуации в компаниях. Впрочем, те коллаборации, которые были проведены со знанием дела, всегда приносили отличные результаты.

Возможные улучшения
 

Бытует мнение, что сервис самого высокого качества всегда приносит финансовую выгоду. Но так ли это на самом деле?

– Клиент действительно всегда желает получить услуги без изъянов, так называемый 100%-ный сервис, – отмечает Владислав. – С другой стороны, он обычно понимает, что 100% качество стоит очень дорого. А свои деньги люди, а тем более компании, как правило, считать умеют, поэтому часто соглашаются не некоторые уступки в качестве ради того, чтобы цена оказалась более приемлемой. По нашим данным, среднеотраслевой индекс сервиса в контрактной логистике на сегодня составляет 98%. Это очень высокий показатель, и попытки предложить еще лучшее качество обычно заканчиваются ничем. Каждый раз оказывается, что на дорогие услуги просто нет реального спроса. Предприятиям, работающим в сфере контрактной логистики, не следует забывать об этом.

В то же время, потребность в сотрудничестве с поставщиками логистических услуг возникает в случае, когда компания хочет улучшить свою логистику без больших капитальных затрат и одновременно освободить свои ресурсы для решения более важных производственных задач. Значит, логистический оператор должен иметь возможность предложить сервис достаточно высокого уровня, ведь за услуги посредственного качества платить бессмысленно.

Но остается еще один вопрос: сколько стоит хороший сервис? На первый взгляд, услуги аутсорсера по определению дороже, чем затраты компании на собственную логистику, поскольку подрядчику нужно не только покрыть собственные издержки, но и заработать прибыль. А как на самом деле?

Когда на дворе рынок покупателя, практически каждая компания требует от логистического оператора самых низких цен. Но она может еще больше сократить свои затраты, если объединит свой заказ с другими предприятиями – тогда возникает эффект оптового заказа, и цены автоматически снижаются еще больше. Это и есть самая простая схема коллаборации: клиенты объединяют свои заказы, становясь единым крупным потребителем, который может диктовать свои условия.

Известно также, что контрактная логистика позволяет снизить коммерческие риски. Особенно для тех поставщиков, клиенты которых выставляют очень жесткие требования по условиям доставки, сохранности товара, упаковки, паллет и т.д. Достаточно подписать зеркальный контракт с аутсорсером, выставив ему такие же условия, и у заказчика полностью исчезнет головная боль по этому поводу. По крайней мере, все штрафы тогда будет платить логистический оператор.

Хотя одной из целей коллаборации в сфере логистики является организация работы на таком уровне, при котором штрафные санкции будут исключены даже при обслуживании самого капризного клиента. В. КАРПЕЦ называет четыре этапа повышения качества, во время которых происходят улучшения:

  1. Дешево и эффективно;
  2. Дешево и неэффективно;
  3. Дорого и эффективно;
  4. Дорого и неэффективно.

– Естественно, начинать нужно с самых простых и дешевых решений, которые сразу же приносят хорошие результаты, – поясняет он этот список. – Если же достигнутый уровень качества кажется недостаточным, поправить ситуацию вполне могут мероприятия из разряда «дешево и неэффективно» – это момент доработки. При желании пойти еще дальше делаем то, что называется «дорого и эффективно», хотя следует отметить, что в известной системе постоянных улучшений Кайдзен до этого этапа дело доходит редко. А изменения, которые стоит дорого и остаются неэффективными, и вовсе являются сомнительными.

Виды коммерческой коллаборации
 

В бизнесе коллаборация считается одним из наиболее распространенных методов повышения эффективности. Суть его состоит в том, что отдельные части, собранные в единое целое, дают новое качество. Чтобы добиться такого эффекта, свои усилия могут объединять производители, поставщики товаров и услуг, в т.ч. розничные и логистические операторы и т.д. Известно немало примеров и таких коллабораций, как слияния и поглощения. Причем речь порой идет о сделках стоимостью в миллиарды долларов, и это само по себе свидетельствует о том, какого эффекта пытаются достичь их участники.

Особое внимание Владислав уделяет концепции 4С:

– В этом случае одно юридическое лицо управляет цепочкой поставок сразу нескольких юридических лиц. Эту систему можно сравнить, например, с диспетчерским центром в аэропорту, который организует работу всех авиалиний, эффективно распределяет между ними пассажиропоток, следит, чтобы самолеты как можно меньше простаивали на полосах разгона и т.д. Примерно то же происходит в сфере доставки товаров: логистический оператор берет на себя обслуживание несколько клиентов, создает большой портфель заказов, благодаря чему может осуществлять эффективное управление и снижать стоимость своих услуг. В такой системе можно объединить даже интересы прямых конкурентов. Благодаря коллаборации они создают принципиально новый продукт, повышают качество сервиса и достигают существенной экономии. Причем в идеальном варианте все три задачи решаются одновременно.

С 80-х годов прошлого столетия в мире начала приобретать популярность так называемая вертикальная коллаборация, при которой между сотрудничающими компаниями строятся отношения, как между руководством и подчиненными. Чаще всего такие коллаборации создаются для решения проблем управления запасами, оптимизации частоты и объемов поставок.

В последнее же десятилетие появляется все больше примеров горизонтальной коллаборации. Она охватывает компании, находящиеся в одной структуре либо работающие на одном и том же рынке. Отношения между ними устанавливаются равноправные. Если сотрудничать начинают конкуренты, они объединяют усилия на одних рынках, а на других продолжают конкурировать.

Впрочем, наибольший эффект обычно дает совмещение интересов разноплановых компаний. Как и за счет чего – можно рассмотреть на конкретном примере.

Пик продаж прохладительных напитков, как известно, приходится на летний период, а кондитерские изделия больше всего продаются зимой. Условия хранения этих товаров примерно одинаковы. Если компании-производители работают порознь, каждой из них приходится строить или арендовать склады, которые, исходя из динамики продаж, будут оставаться полупустыми примерно по полгода. Если же эти компании сумеют договориться и объединить усилия, и напитки, и кондитерка могут храниться на одних складах, и площади под ними будут меняться в зависимости от сезона. При этом каждая из компаний оплачивает всего половину расходов на складское хозяйство, и обе они остаются в выигрыше.

Основная проблема такого сотрудничества заключается в том, что двум производителям всегда трудно договориться между собой, – констатирует В. КАРПЕЦ. – Вот тут-то и возникает потребность в контрактной логистике. Оператор-аутсорсер самостоятельно составит график размещения грузов на складе, предложит схемы сотрудничества и низкие цены, от которых клиенты вряд ли откажутся. Примерно такая же оптимизация станет возможна и в транспортном секторе, ведь автомобили можно будет использовать на полную круглый год.

Еще один вариант коллаборации – совмещать товары с разной спецификой. К примеру, одной компании нужно возить объемные, но легкие грузы, другой – компактные, но тяжелые. Их можно загружать в один кузов, чтобы был занят весь объем и не приходилось возить в 20-тонных фурах всего по 2–3 тонны.

По данным статистики, 59% крупных европейских компаний используют коллаборацию сразу по шести и более направлениям своей деятельности. В США этот показатель значительно выше – 95%. Что же сдерживает европейцев и что мешает развивать подобное сотрудничество в Украине? По мнению Владислава, это всего три основных причины:

  • отсутствие необходимых ресурсов;
  • отсутствие поддержки со стороны руководителей компаний;
  • чрезмерная закрытость информации, которой придется обмениваться в ходе сотрудничества.

В подтверждение своей точки зрения эксперт приводит несколько известных примеров коллаборации – как успешных, так и не совсем.

Так, компания «Кюне и Нагель» привлекла множество клиентов, товары которых доставляет непосредственно в магазины. Результаты оказались довольно впечатляющими: существенная экономия на хранении и складской обработке, сокращение запасов и затрат на транспортировку за счет полной загрузки машин.

Увенчалось успехом и объединение интересов Procter&Gamble, «Нестле» и ряда других компаний на итальянском рынке. Рынок автоперевозчиков в этой стране на 93% состоит из частных автовладельцев. Среднее количество машин – 1,7 на одного предпринимателя. После того, как в очередной раз выросли цены на топливо, логистические услуги должны были подорожать. Однако компании, объединившись, смогли диктовать свои правила игры и одновременно предоставить постоянную работу перевозчикам. Благодаря этому и одна, и другая стороны смогли избежать негативных последствий кризиса.

А вот противоположный пример. Американский производитель «Хайнц» пытался наладить сотрудничество с 3PL-оператором, который, кроме прочего, должен был упаковывать товар на своих складах. Поначалу рассчитывали, что продукцию станут прямо оттуда отправлять в торговые сети, и это позволит сэкономить на транспортном плече. Но позже оказалось, что из-за этого решения крайне неэффективно стал работать транспортный парк самого заказчика, из-за чего компания понесла убытки.

Общие правила сотрудничества
 

– Приведенные примеры подтверждают, что в коллаборации нет ничего особо сложного, – резюмирует В. КАРПЕЦ. – Но чтобы достичь успеха, все-таки нужно соблюдать некоторые правила.

Важно с самого начала четко определиться, в чем именно будет состоять сотрудничество с будущими партнерами. Коллаборация имеет смысл, если участники объединения усиливают слабые места друг друга. Если же, к примеру, качество поставок является сильной стороной обеих бизнесов, найти общий язык в вопросах доставки им вряд ли удастся. Хотя они вполне могут найти точки соприкосновения, скажем, в складской логистике или маркетинге.

Хорошенько надо подумать и над тем, с кем можно попытаться объединять усилия. Выбирать партнеров следует среди тех компаний, руководители которых готовы идти на тесное сотрудничество. Хотя, по словам Владислава, нередко случается так, что при первых переговорах звучит «Это интересно! Мы подумаем!», а впоследствии выясняется, что на самом деле коллаборация в планы компании никогда не входила, и вам просто морочили голову или стеснялись отказать. Чтобы избежать таких ситуаций, лучше сразу зафиксировать свои позиции хотя бы в каком-то договоре о намерениях.

При этом договариваться нужно исключительно с топ-менеджерами. Представители высшего руководства несут ответственность за результаты ведения бизнеса, в т.ч. итоги операционной и продажной деятельности компании, непосредственно управляют всеми процессами. А среднее звено менеджмента таких полномочий не имеет, поэтому общение с ним на тему предполагаемого сотрудничества может оказаться игрой в испорченный телефон.

Не следует забывать и о том, что проекты, объединяющие интересы крупных компаний, могут заинтересовать антимонопольные органы. Законодательство против монополий существует везде, но его нормы в разных странах неодинаковы. Их нужно внимательно изучить и принимать во внимание при составлении договоров, а затем еще провести качественную экспертизу документов перед подписанием. Ведь несоблюдение юридических формальностей может поставить под угрозу срыва даже самый перспективный проект.

И наконец, следует отказаться от привычки получать выгоду за счет ущемления интересов других предприятий. Сотрудничество должно приносить выгоду всем, поэтому многие компании и идут на него так охотно. Большая часть крупнейших международных фирм уже ведут бизнес, используя возможности коллаборации. А на вашем предприятии об этом еще не задумывались?
 

 

 

Другие публикации автора: 
Владислав КАРПЕЦ