Георгий ШЕЙКО

генеральный директор компании «Суматра»

Реорганизация аптечной сети: когда простые решения дают потрясающие результаты

0
294
Эта история началась еще в 2010 году, когда в нашей компании, владеющей сетью магазинов, стал вопрос о целесообразности содержания еще и аптек. Точек продажи лекарств было всего 11. Польза от них в виде прибыли в общем бизнесе компании казалась весьма сомнительной. Поэтому владельцы поставили вопрос ребром: как можно быстрее разобраться с аптеками, определить, может ли быть от них какая-то реальная отдача, а если нет – закрыть. Так как деньги в этот бизнес вкладывал американский инвестиционный фонд, можно было не сомневаться, что с никчемным балластом там никто мириться не станет.

Чем аптеки отличаются от супермаркетов?

На первый взгляд, и там, и там сотрудники занятые обслуживанием клиентов, должны улучшать сервис, не забывая о логистике как о лучшем средстве уменьшения затрат. Однако, как только мы начали разбираться в работе аптечной сети, сразу же стали получать удивительные ответы на простые, казалось бы, вопросы.

Первым делом мы решили определить, чего же, в действительности, хочет покупатель, приходящий в аптеку? Чтобы найти ответ на этот вопрос начали изучать опыт других сетей, а также – общаться с покупателями. В результате увидели несколько очень важных вещей. И первая из них удивила по-настоящему. Мы поняли, что аптека не является торговой точкой в обычном понимании. Здесь клиент не удовлетворяет свои потребности, а решает возникшие проблемы. Таким образом, аптекам необходим иной подход к обслуживанию.

Представим себе стандартную для нашей страны ситуацию. Человек приходит в аптеку со своей проблемой. У него нет никакого рецепта, потому что он давно не верит врачам и предпочитает к ним не обращаться. Он хочет тихонько что-то сказать аптекарю, буквально намекнуть, что не так с его здоровьем, а тот якобы должен каким-то магическим образом мгновенно поставить диагноз и дать именно то «волшебное» лекарство, которое тут же излечит от всех хворей, сделает моложе и, желательно, еще и богаче. Разумеется, фармацевты никак не могут удовлетворить такие потребности клиента. Но покупатель все равно именно этого ожидает.

Во второй раз мы удивились, когда поняли, что среднестатистический покупатель приходит в аптеку с заранее приготовленным списком. Помните байку о «страшном сне» маркетолога? О том, что с мужчиной, явившимся в супермаркет со списком покупок, уже «ничего нельзя сделать»? В общем-то, в ритейле давно известно, что женщины покупают душой, а мужчины – списком. Но в аптеке этим самым списком пользуются если не все, то почти все, несмотря даже на то, что 85% покупателей – женщины. А главная причина такого поведения в том, что большинство названий лекарств сложные, они часто звучат по латыни, и запомнить их обычному человеку чрезвычайно трудно.

Третий факт удивил нас не меньше. Оказалось, что в наших аптеках из 10 наименований, записанных в том самом списке, покупатель обычно находит только пять. В то время это была «нормальная практика» для фармацевтического рынка, хотя, если бы нечто подобное наблюдалось в продуктовых супермаркетах, там, наверняка, оценили бы ситуацию как катастрофическую. Ведь покупатель уходит ни с чем, а торговая точка не получаете прибыли.

Наконец, возникает противоречие между ожиданиями сотрудников аптек и их клиентов. Первые вообще хотели бы, чтобы к ним обращались исключительно с рецептами, по которым они могли бы просто выдать лекарства. Вторые же не против обсуждать с фармацевтами и свои болезни, и способы их лечения.

Проблемы логистики

Все эти «удивительные» вещи привели к целому набору нежелательных явлений – именно тех, с которыми всегда пытаются бороться логисты. Самое простое из них – в аптеках создаются избыточные запасы одних наименований лекарств, зато нет других, также востребованных на рынке. Фармацевт и покупатель плохо понимают друг друга, каждый заведующий аптекой заказывает товар в ручном режиме, по своему усмотрению. Кроме того, в 2010 году еще существовало такое понятие, как минимальный заказ. Вы должны были брать определенный набор наименований в определенном количестве или цена отгрузки увеличивалась. К слову, уже в 2014 году ситуация в корне изменилась.

Мы посмотрели, как были заполнены склады в наших аптеках. Оказалось, что на них часто вообще нет свободного места. В одной из аптек мы нашли такое количество лекарств одного наименования, которое не в силах были бы продать все наши аптеки за целый год. Но заведующая не видела в этом никакой проблемы. Наоборот, она утверждала, что сейчас, мол, начнется сезон, и вы сами увидите, как вырастут продажи.

До проведенных изменений логистическая схема выглядела примерно так: товары в аптеку поступали от представительств производителей, а также от дистрибуторов. Причем два разных дистрибутора могли в своих минимальных комплектах предлагать один и тот же продукт. В результате между ними возникала конкуренция. Выигрывал тот, кто привезет быстрее или у кого лучшие отношения с заведующим, старшим фармацевтом и т.д. Все это и сейчас работает на украинском рынке. Но мы от подобной практики решили отказаться, потому что здесь возникает целый ряд серьезных проблем: появляются излишки товара, увеличивается количество продукции с заканчивающимся  сроком годности и т.д.

Проанализировав ситуацию, мы поняли, что нужно заново выстраивать весь бизнес. И тут возникла новая проблема. В необходимости радикальных изменений нужно было сначала убедить владельцев. Они-то считали, что занимаются фармацевтикой и на этом зарабатывают деньги. А вы к ним приходите, будучи человеком далеким от аптечной отрасли и не имеющим фармацевтического образования, и предлагаете отодвинуть на второй план «людей в белых халатах», а вместо этого заняться логистикой. Скажу честно, решится на такие изменения было нелегко. В этом нам помог предварительный аудит компании Apple Consulting. С помощью симуляции наших поставок и продаж четко определились «узкие горлышки», причины потерь продаж и появления излишков. Впоследствии этот аудит лег в основу дальнейших изменений.

Что изменили?

Начали с создания центрального склада, которого до этого не существовало. Конечно же, нужно было убедить инвестора в необходимости довольно-таки серьезных капиталовложений. Помогли в этом расчеты, которые наглядно показывали, сколько денег высвободится из оборота, и какая выйдет экономия в расходах.

После запуска центрального аптечного склада, заметно сократилось время пополнения заказов. Речь идет о том, сколько проходит от момента, когда вы отсылаете заказ, и до того момента, когда нужный товар попадает на полку. Ведь ваша цель – сделать продукт доступным для покупателя, а не просто получить его у поставщика или со склада. Для этого мы наладили систему пополнения по фактическому спросу –  внедрили динамическое управление буфером заказов по системе ТОС.

Это уже серьезный удар по излишним запасам. И здесь мы также столкнулись с особенностями ведения бизнеса в данной сфере. Аптека не может работать без фармацевтов, а фармацевты не являются специалистами по продажам. Они хорошо разбираются в лекарствах, но не в логистике. Поэтому нужно было создать простую систему, с которой профессиональные аптекари могли бы легко работать, и она помогала бы им продавать.

После внедрения  динамического управления буфером у заведующих аптек отпала необходимость делать заказы. Фактически заказ делает сам покупатель. Как только товар продается, система показывает, что необходимо пополнить остатки на складе. Если продано две упаковки такого-то лекарства, значит, до конца рабочего дня привезут три. Объемы заказов будут увеличиваться до тех пор, пока будут расти объемы продаж. И наоборот, если товар перестает продаваться, система его на следующий день уже не заказывает.

Поскольку сеть теперь работает через центральный склад, товар стал более доступен для покупателя, чем, если бы в одних аптеках создавались чрезмерные запасы, а в других этих наименований вовсе не было бы. Также удалось существенно сократить время доставки. Сейчас мы поставляем товары в аптеки в среднем дважды в день. При этом доля затрат на логистику в общем обороте снизилась примерно вдвое, Количество наименований на складе сократилось на 30-40%, а продажи выросли не менее чем в полтора раза.

Следующий этап – отшлифовать процесс

К сожалению, поначалу не все работало так хорошо, как задумывалось. Вот очень простая история, касающаяся банального нарушения товарного потока. Вроде бы все запустили, все работает и приносит результат. Но я спрашиваю у водителя: когда ты привез товар в аптеку, какую картину видишь в подсобке? Он отвечает: вижу товар, который привез вчера…

Проверили – так и есть! Аптека принимает товар один-два раза в день, но он застревает в их собственной подсобке. На мой вопрос, почему так происходит, отвечают: потому, что нужно выполнять правила, т.е. оприходовать все на складе аптеки, пересчитать проверить. А затем передать со склада в торговый зал. Таким образом, неожиданно для нас возник новый вызов, который обязательно нужно было преодолеть.

Решение было очень простым. Мы виртуально, в IT-системе, устранили склад аптеки как таковой. Теперь лекарства с центрального склада сети поступают непосредственно на торговые полки. И здесь происходит замечательная мотивация сотрудников аптеки не держать лекарства нераспакованными где-нибудь в материальной комнате.

Представьте, что к вам приходит клиент и спрашивает какое-то лекарство. Что делает сотрудник аптеки? Смотрит в компьютере, есть ли такой товар. Поскольку он сразу оприходуется в торговый зал, система высвечивает наличие. Сотрудник отвечает, что лекарства есть. Но если он не находит его непосредственно на полке – в своих замечательных ящичках, то вынужден идти в подсобку и срочно распаковывать полученный товар. Клиент ведь уже ждет с деньгами в руках. Вот так по десять раз в день сбегает туда-сюда, и понимание, что все товары сразу после получения надо раскладывать по местам, чтобы они были под рукой, приходит само собою.

А вот еще одна задача, с которой мы столкнулись в процессе изменений. Оказалось, что сотрудникам надо объяснять, для чего проводится инвентаризация. Что это – не чрезмерный контроль, а снятие фактических остатков для более точного планирования поставок. Что, в свою очередь, обеспечивает повышение продаж.

На самом деле, инвентаризации очень важны для определения фактических остатков как на складе, так и в торговых точках. Система ведь может «рапортовать», что осталось, например, еще три бутылки такой-то минеральной воды. Но она почему-то не продается, а потому система ее больше не заказывает. Что же происходит на самом деле? Очень даже возможно, что об этом товаре либо забыли, либо воду вообще выпили сотрудники, потому что было жарко и очень пить хотелось. А деньги в кассу внести забыли и чек также не выбили. Как это повлияло на состояние бизнеса? Убытки от выпитой водички, конечно же, невелики. Однако данный товар после этого вообще не продается в этой торговой точке, так как фактически на полке его нет, и со склада его не подвозят. Выводы о том, насколько может быть опасной такая ситуация, делайте сами.

К чему привели перемены?

На сегодня система работы аптечной сети изменилась до неузнаваемости. Поставщики больше не встречаются с заведующими. Они общаются с профессиональными логистами. Для поддержания высокого уровня продаж и обеспечения сети товаром требуется меньше оборотных средств.

На центральном складе есть четкая политика, с которой ознакомлены все поставщики. Товар, хранившийся более положенного срока, к нам вообще не заходит. У каждого поставщика есть свой коридор времени. Он знает, когда и в каком количестве может подвезти свой товар. Так работает логистика во многих крупных успешных компаниях мира.

За последние три года в нашей аптечной сети наблюдалась позитивная тенденция. Количество сотрудников центрального склада постепенно сокращалось, а объемы отгружаемого товара наоборот – росли. Во многом, благодаря такому инструменту, как сдельная оплата труда. Ее нужно применять только там, где возникают «узкие» места.

Центральный склад мы открыли сразу с четким серийным и партионным учетом  всего ассортимента лекарств. При этом проблемы с возвратом неликвидов исчезли сами собой. Поставщики хорошо знают, что мы не принимаем товары с подходящими к концу сроками годности (менее 6 или 9 месяцев, в зависимости от вида продукции).

Построенная по-новому, с помощью ТОС, логистика позволила получить три важнейших результата:

1. Мы точно знаем, что лежит на полках в каждой аптеке в любой момент времени.

2. Система объективно и точно отображает реальные продажи в каждой торговой точке, и согласно нашим внутренним регламентам, на следующий день уже выполняется доставка проданной номенклатуры.

3. Заведующие аптек могут полноценно заниматься своим делом – администрировать работу на вверенном ими объекте, руководить фармацевтами, следить за порядком и т.д. Вопрос о том, у кого и сколько закупить лекарств, – это уже не их забота.

Кроме того, удалось решить проблему в сфере категорийного менеджмента, с которой сталкиваются во многих сетях. Например, существует аспирин, произведенный в Дарнице, во Львове, Харькове и т.д. Лекарство вроде бы одно и то же, но у покупателей разные предпочтения. Возникает вопрос: какого аспирина сколько закупать на центральный склад? Разобраться здесь помогает анализ продаж в ретроспективе, который система опять-таки проводит в автоматическом режиме.

Сейчас в сети действует четкое правило: любой новый товар заходит на 90 дней. Если за это время он не продается в расчетных количествах, его без каких-либо оговорок исключают из ассортимента аптек. Но могут оставить в ассортименте склада для продаж под заказ. Если следующие 90 дней продажи со склада показывают недостаточную динамику, товар исключают и из ассортимента склада.

Также удалось решить проблему покупателей, которые, имея определенный список лекарств, не могут найти все в одной аптеке. Если они не согласны купить аналогичный продукт, им предлагает получить нужное лекарство на следующий день. Для этого берут номер телефона, перезванивают, уточняют, из какой именно аптеки им удобнее будет забрать медикаменты. Никаких авансов или денежных залогов у покупателя не требуем. Такая услуга очень удобна в тех случаях, когда человек ищет какое-то мало востребованное на рынке лекарство. На самом деле, оно наверняка есть на складе хотя бы одного из поставщиков. Просто он не вносит его в свой минимальный комплект, и поэтому товар редко попадает на полку.

Наконец, у нас родилась еще одна интересная идея – создать в сети собственный колл-центр. А почему бы и нет? Представьте, что вам больше не нужно бегать по аптекам со списком нужных лекарств. Вы просто звоните по одному телефону, оставляете свой заказ и сообщаете, в какую аптеку его доставить. Забрать сможете на следующий день или во второй половине того же дня, если звоните утром. Главная идея этого колл-центра – не только избавить клиента от беготни и полностью удовлетворить его потребности, но и максимально подстроиться под удобный для него график.

И еще одно важное достижение: наша система помогает прогнозировать колебания поставок и предупреждать дефектуру рынка. Пока другие разбираются в том, что происходит, и думают, что делать, мы уже получаем результат в виде дополнительных продаж и новой прибыли.

 

 

Другие публикации автора: 
Георгий ШЕЙКО

генеральный директор компании «Суматра»