Андрей СОЗАНСКИЙ

директор по логистике закупок и дистрибуции PREMIER FOOD

Быть или не быть WMS и TMS в компании

0
2004
На сегодняшний день предложение программных продуктов для управления различными аспектами деятельности предприятия превышает спрос. При выборе возникает уйма вопросов: «Что именно нужно?», «Какой функционал?», «Как инсталлировать?», «Что это даст в результате?». Как определиться со всем этим? На что обращать внимание в первую очередь, выбирая систему и поставщика? Возможно, найти ответы на эти вопросы кому-то поможет опыт Андрея СОЗАНСКОГО, которому в свое время довелось перестраивать работу отдела логистики в компании, занимающейся импортом и дистрибуцией автомобильных запчастей.

Компания, о которой пойдет речь – прямой импортер и дистрибьютор автомобильных запчастей на вторичном рынке. Работала через развитую сеть филиалов по всей Украине и на момент начала изменений имела 10 складов вместе с центральным складом. Общая номенклатура превышала 30 тыс. SKU в нескольких десятках брендов. Целевые клиенты – СТО и магазины. Нетрудно представить себе количество заказов и доставок в день, общую сложность и объем обрабатываемой номенклатуры при приемке и отгрузке.

В определенный момент генеральный директор начал понимать, что для дальнейшего роста и развития компании нужны кардинальные изменения. И в первую очередь – в логистике и ее организационной структуре. Ведь для того, чтобы увеличить оборот, необходимо «расширить трубу», т.е. повысить пропускную способность логистической инфраструктуры. Я был тогда еще молодым директором, но решился ступить на стезю управления несколькими подразделениями одновременно, а заодно и данным проектом. В этой задаче было много нового, неизведанного, интересного, но в целом она была для меня на тот момент достаточно сложной. Однако я ринулся в бой.

В первые же недели работы я убедился, что структура компании довольно беспорядочна. Каждый филиал существовал, как «отдельная республика», у которой свой склад, свой принцип работы с клиентами, своя структура и принципы доставки, т.е. «своя жизнь». Ни о какой системе речь не шла. Статистика доставки велась в виде «амбарных книг», а отгрузки директор филиала планировал вручную – по принципу «свободной машины» и приоритетности клиента.

Ситуация на складах филиалов была просто удручающая, да и на центральном складе не намного лучше. Проверка товара при приемке и отгрузке проводилась «глазами» по бумажным документам. Не было четкого разделения на зоны упаковки, отгрузки и т.д. Соответственно, товар в филиалы и клиентам приходил с многочисленными пересортами, а при инвентаризациях постоянно фиксировались большие недостачи. В общем, «полный букет» стандартных проблем, знакомый любой компании, у которой отсутствуют какие-либо правила и описанные бизнес-процессы.

Такое отношение к работе привело к отсутствию прозрачности в управлении, в системе и графиках доставки. Склад и транспорт работали каждый сам по себе, потому что отдел доставки не знал, что везти ближайшим автомобилем, а склад не имел понятия, что и на какое время необходимо собрать. Из-за этого и клиенты не могли планировать свои закупки и доставки. Т.е. понятно, что уровень сервиса для клиентов при этом оставлял желать много лучшего, и компания теряла продажи.

Мы понимали, что еще немного работы в таком виде – и компания если и не потерпит крах, то развиваться уж точно не сможет. Радужных перспектив не предвиделось, и ситуация сама собой наладиться никак не могла. С проблемами нужно было бороться, и чтобы изменить ситуацию к лучшему, мы начали работать в двух направлениях.

Первое – это совершенствование организационной структуры и бизнес-процессов компании. Транспортная служба была выведена из-под управления директоров филиалов и полностью подчинена директору по логистике. Т.е. она стала целостной структурой, ею управлял один человек, который мог наладить эффективную коммуникацию и взаимодействие подразделений. На центральном складе провели изменения, которые не требовали доработок в системе – четко разделили зоны отгрузки и приемки, выделили зону для хранения брака и т.д.

Но только такими методами кардинальных улучшений добиться было невозможно. Мы понимали, что без соответствующего программного обеспечения принятые меры не дадут 100%-ного результата. Нужна была автоматизированная система, которая отслеживала бы, регулировала и контролировала все основные бизнес-процессы в логистических подразделениях. Т.е. речь идет о внедрении WMS и TMS.

Предложений по внедрению данных модулей на рынке предостаточно. Но на тот момент компания уже работала на программном продукте класса ERP, и внедрять несколько разных систем, чтобы затем синхронизировать их и т.д., мы не хотели. Кроме того, она была не единственной компанией в группе. Центральный склад находился в Праге, были представительства в Румынии, Словакии и Венгрии. Вся база данных управлялась и синхронизировалась централизованно, и внедрение дополнительного программного продукта было очень проблематично. Поэтому было принято решение разрабатывать необходимый модуль на базе своего ERP-продукта самостоятельно. Выбрали компанию-разработчика, написали ТЗ – и приступили.

В проекте ставился ряд важных задач.

На центральном складе это:

• система ячеечного хранения;
• ускорение всех процессов обработки товара (на приемке, подборе заказов и отгрузке);
• четкий контроль движения каждого документа;
• измерение продуктивности работы каждого сотрудника через привязку индивидуального штрих-кода сотрудника к документу и процессу.

Для отдела доставки:

• стандартизация всех процессов доставки во всех филиалах и для всех клиентов;
• упрощение процесса коммуникации между торговыми специалистами (кто создает заказ) и транспортным отделом (кто его доставляет);
• упрощение и ускорение процесса постановки задачи водителю;
• упрощение и прозрачность процесса контроля доставки водителем;
• упрощение системы отчетности для каждого из подразделений.

Пока велась разработка модуля WMS и TMS, я детально изучал потенциал и структуру филиалов. Самое важное при любых изменениях и перестройке процессов компании – делать все и везде согласованно. Мы не собирались сделать «конфетку» на центральном складе, а затем ждать, пока остальные сами подтянутся или до них очередь дойдет, и решили на первом же этапе внедрять TMS на всех филиалах, а WMS сначала только на центральном складе, где самый большой ассортимент и поток товара. Все входящие поставки идут на ЦС, с него снабжаются все филиалы и отгружаются заказы для клиентов в регионах, где наших филиалов нет. В филиалах движение товара на порядок меньше, поэтому внедрение там WMS было отложено на второй этап. А управление транспортом необходимо автоматизировать везде и как можно быстрее, ведь структура нашего сервиса и бизнеса построена на своевременной и качественной доставке.

К началу тестирования готовых модулей у меня уже была полноценная картинка структуры компании, ее ресурсов и процессов, положения дел во всех филиалах, и было ясно, что и где нужно менять. Но не следует забывать, что есть еще человеческий фактор. Люди в первый момент всегда сопротивляются изменениям, особенно тем, которые выводят их из зоны комфорта. Со всех сторон слышалось: «У нас так всегда было», «Мы так 5 лет работали», «Почему мы должны это менять, если оно работает?» Скажу честно, зачастую перебороть это куда сложнее, чем тестировать какой-то модуль или перестроить стеллажи и разделить зону приемки и отгрузки. Тут важно собрать команду единомышленников. Как правило, это руководители ключевых  подразделений – склада, доставки, ВЭД. Конечно, и они не всегда согласны перестраиваться, и тогда «слабое звено» нужно сразу менять. Не стоит тянуть, иначе под угрозу можно поставить весь проект.

Процесс тестирования и доработок занял несколько больше времени, чем мы ожидали – он длился около 6 месяцев. К этому времени я уже сформировал команду единомышленников, которые были активно вовлечены в тестирование и параллельно готовили к изменениям все остальные процессы. На складе это была подготовка к внедрению ячеечной системы хранения, перестройка стеллажной конструкции, разделение на четкие зоны хранения, приемки, отгрузки, упаковки и т.д. В транспортной службе – деление всех городов, которые обслуживали филиалы, по зонам доставки.

Когда подготовка была завершена, модули оттестированы и готовы к переносу на рабочую базу, назначили время старта. И тут началось самое «интересное»! Мы ожидали, что работа быстро наладится, но не тут-то было – на солнечном небе сгустились тучи проблем. «Вылезли» моменты, которые не были видны при тестировании: принтеры зависали и не печатали документы, сервер не вытягивал резко возросшую нагрузку, не весь персонал успел обучиться работе с системой и новым операциям и т.д.

А ведь внедрение происходило без остановки продаж! Но мы не сдавались – функционал был перенесен на рабочую базу! Специально были выделены сотрудники, которые параллельно с рабочими операциями перемещали товар в ячейки, потому что к тому времени он все еще хранился на стеллажах по-старому. Руководители подразделений обучали персонал работе с системой. В общем, работа закипела! И уже через несколько недель ситуация стабилизировалась, т.е. снова «выглянуло солнце».

С момента старта проекта до внедрения новых модулей на центральном складе и филиале прошло более 9 месяцев. После этого мы приступили ко второму этапу – внедрению TMS в филиалах. К тому времени уже появился определенный опыт, мы знали, на что нужно обратить внимание, а что можно проигнорировать, и дело пошло гораздо быстрее. Естественно, помогла ранее собранная информация о каждом филиале, его потенциале и возможностях. Как результат, внедрение транспортного модуля и перестройка бизнес-процессов в каждом филиале занимали от 7 до 10 дней (в зависимости от его размера).

И что же мы получили в результате данного проекта? Чтобы понять это, нужно хотя бы приблизительно посчитать убытки, которые компания несла до перехода на новую логистическую систему. Внедрение же модулей WMS и TMS и изменение схем работы склада и доставки привело к следующим результатам:

Системные изменения:

• четкий контроль всех операций на складе: приемки, размещения, подбора и т.д.;
• обработка всех данных о доставках и ведение всей статистики в одном месте – в ERP;
• стандартизация всех процессов доставки во всех филиалах и для всех клиентов;
• упрощение процесса коммуникации между торговыми специалистами (кто создает заказы) и транспортным отделом (кто их доставляет);
• упрощение и ускорение процесса постановки задач водителям доставки;
• упрощение и прозрачность контроля их работы;
• упрощение системы отчетности.

Физические изменения:

• четкое разделение зон на складе;
• все города филиалов разбиты на зоны доставки;
• для каждой зоны определены графики с четким временем приема, отгрузки и доставки заказов;
• на каждую доставку из системы формируется отдельный маршрутный лист, что существенно упростило работу водителей и сократило время на обучение новых сотрудников;
• появился четкий контроль пробега каждого автомобиля доставки в каждом рейсе;
• ручное управление графиком и водителями сведено к нулю;
• все филиалы замкнуты в единую транспортную сеть с возможностью доставки товара «через день» внутри региона.

Изменения в программном обеспечении:

• созданы справочники всех внешних перевозчиков, собственных автомобилей и сотрудников;
• прописаны услуги доставки, которые предоставляет компания, со справочниками тарифов;
• упрощены и минимизированы коммуникации между торговым и транспортным отделом;
• торговый специалист при приеме заказа сразу может выбрать перевозчика, услугу, время и адрес доставки и сообщить клиенту ее стоимость;
• «амбарная книга» упразднена, руководитель в любой момент может посмотреть в системе, какой водитель повез ту или иную доставку, куда и когда он должен вернуться.

Финансовые показатели:

Реализация данных изменений, помимо качественных (прозрачность, продуктивность, управляемость и т.п.), имеет и количественные показатели. За счет повышения уровня клиентского сервиса благодаря улучшению качества работы склада и отдела доставки и совместным с отделом продаж усилиям за год оборот компании удалось увеличить на 47%. А затраты на доставку в филиалах выросли за это время на 24%, причем львиная доля этого роста пришлась на повышение стоимости топлива. Затраты же на доставку между филиалами увеличился всего на 7%. Вы только представьте! – На центральном складе общая продуктивность работы выросла на 55%, ошибки отгрузки уменьшились на 70%, время приемки товара сократилось на 41%, а недостача при годовой инвентаризации – в 100 раз!

Спешу заметить, что внедрение данных систем не для каждой компании будет выгодным и прибыльным. Подобные проекты занимают очень много времени, особенно если реализуются без остановки компании. Сам процесс внедрения достаточно сложный и дорогостоящий, к тому же, требует помощи квалифицированных консультантов со стороны. Данные решения однозначно хороши для больших компаний с большими складами, большой глубиной и шириной склада, большими регулярными каждодневными отгрузками и развитой филиальной структурой. Но в любом случае прежде, чем принимать решение «быть или не быть», следует взвесить все «за» и «против». Причем неплохо бы пригласить консультанта, чтобы он помог качественно оценить текущий потенциал компании и разобраться, что именно нужно делать и нужно ли вообще.

Мы в свое время приняли решение, что нам это нужно, и решение это оказалось очень верным и своевременным. Это был период кризиса 2009 г., что и подтолкнуло нас к поиску новых решений и оптимизации бизнес-процессов. Зачастую именно кризис заставляет компании становиться на тропу поиска новых решений и оптимизаций, привносит новые аспекты в работу каждого менеджера, раскрывает новые возможности. А нужен ли на самом деле кризис, что бы стать свободным?

Правильных и бескризисных вам решений!

 

 

Другие публикации автора: 
Андрей СОЗАНСКИЙ

директор по логистике закупок и дистрибуции PREMIER FOOD