Методы управления ростом доходов дистрибутора: RGM-менеджмент
Создание альянсов
Раньше каждый авиалайнер, совершающий рейс, иногда даже не приближаясь к полной загрузке с точки зрения количества пассажиров, из-за пересечения маршрутов с конкурирующими линиями. Первым шагом было создание альянсов между авиакомпаниями-перевозчиками, которые сделали их более эффективными и исключили дублирование маршрутов.
Классы обслуживания
Важным изменением в создании новой ценности для клиентов было разделение классов: экономический, бизнес и премиум. Это разделение позволило авиакомпаниям сделать еще один шаг к управлению ростом доходов и увеличить прибыль. Появились и другие способы создания дополнительного дохода, такие, как воздушный шоппинг, билеты в последнюю минуту, бонусы частых полетов, «красные глаза» (ночные полеты) и т. д.
В принципе, любая компания должна заботиться об управлении ростом продаж и валовой прибыли, независимо от того, находится ли она в кризисе или хочет сохранить динамику роста.
Как RGM менеджмент применим к производственному и дистрибуционному бизнесу?
Фокус работы RGM-менеджмента – получение роста продаж и валового маржинального дохода, путем эффективного управления дистрибуцией, товарным портфелем, ценами и трейд-маркетинговой активностью. Задача – получить «+» на каждом участке активности.
Управление |
Продажи |
Прибыль |
Дистрибуция |
+ |
+ |
Товарный портфель |
+ |
+ |
Цена |
+ |
+ |
Трейд-маркетинг |
+ |
+ |
Дистрибуция
Увеличение активной клиентской базы (АКБ) должно приводить к росту продаж и к пропорциональному росту валовой прибыли. На практике не каждый рост АКБ приводит к росту продаж, а тем более, валовой прибыли. Зачастую персонал воспринимает рост АКБ как спец. задачу, а именно, что это задача временная, с небольшим бонусом за результат. В итоге компания увеличивает количество «отрицательных» торговых точек, где сумма заказа ниже себестоимости доставки товара, и не по причине, что это мелкие торговые точки, а по причине отсутствия ясного критерия, какие точки мы будем считать АКБ. Точки, которые взяли что-нибудь на любую сумму? Или точки, которые взяли в первом месяце минимальный ассортимент на минимальную сумму, а во втором месяце обязательно сработали по расширенному ассортименту? Возможно, еще добавим критерий количества отгрузок в месяц в точку, что будет говорить о стабильности работы с ней.
«Мусор на входе – мусор на выходе» – какие цели на входе, такие результаты на выходе. Либо мы ориентируемся на развитие «качественно-количественной», либо «что-нибудь-количественной» дистрибуции. В RGM-менеджменте фокус идет на «качество в количестве».
Товарный портфель как управление ростом доходов
Многие компании за 2017 г. в поисках роста продаж увеличили свой прайс-лист на 15-25%. Но не каждое увеличение ассортимента приводит к росту продаж. К росту товарных запасов и неликвидов – да, а вот к росту продаж «+/-». Ошибки же в управлении товарным портфелем исправляют за счет многозадачности для дистрибуции: «Отдел продаж, вы плохо работаете, у нас на складе 30% неликвида и товара с коротким сроком, его нужно срочно продать. Вы также не выполняете планы продаж по 15 поставщикам. Мы сделали акционные программы и спец.цены, чтобы вы выполнили свои планы продаж по 15 поставщикам, избавились от неликвида и просрочки». В результате имеем отгрузки с низким маржинальным доходом, высоким риском возврата продукта обратно и снижение лояльности розницы.
Цена
В большинстве случаев управление ценой происходит не на полке, а на входе в розницу, кто даст дешевле — я или конкурент, или сколько «отожмет» ритейл. Зачастую изменение цены на входе не приводит к изменению цены на полке. В результате продажи остаются на прежнем уровне, но со сниженной валовой прибылью. В выигрыше остается розница — те же продажи, но с более высокой маржой.
Трейд-маркетинг
Сегодня трейд-маркетинговая активность в 95% случаях направлена на ценовые акции. Если мы и ввязываемся в ценовой трейд-маркетинг, то важно сделать расчет на сколько мы должны увеличить продажи, чтобы получить прирост в валовой прибыли. Для примера: чтобы получить прирост валовой прибыли на 10% по продукту с маржой в 30% по акции «5+1», продажи нужно увеличить в 2,6 раза!!!
MROI (коэффициент возврата инвестиций в маркетинг) – это ключевая метрика в RGM-менеджменте по управлению трейд-маркетинговой активностью.
Отсутствие RGM-подхода можно увидеть в следующих результатах.
Управление |
Активность |
Продажи |
Прибыль |
Дистрибуция |
Увеличили АКБ |
те же |
+/- |
Товарный портфель |
Расширили ассортимент |
+/- |
+/- |
Цена |
Скидка для розницы |
те же |
минус |
Трейд-маркетинг |
Акция 5+1 |
+ |
минус |
С чего начать внедрение RGM-менеджмента в компании?
1. Внедряем метрику КРП (качественный рост продаж)
Внедрять управление ростом доходов следует с главного: динамика роста валового маржинального дохода должна быть выше динамики роста продаж. Или должно наблюдаться сокращение отрицательной разницы между динамикой валовой прибыли и продажами.
Пример качественного и некачественного роста продаж
Период |
Продажи |
Прибыль |
КРП (качественный рост продаж) |
2015-2016 год |
+23% |
+25% |
Да (плюс два пункта) |
2016-2017 |
+33% |
+5% |
Нет (минус 27 пунктов) |
Или другой пример качественного роста продаж
Период |
Продажи |
Прибыль |
КРП (качественный рост продаж) |
2015-2016 год |
+13% |
+3% |
Нет (минус 10 пунктов) |
2016-2017 год |
+23$% |
+5% |
Нет (минус 18 пунктов) |
2017-2018 год |
+17% |
+15% |
Да (минус 2 пункта) |
Хотя разница между динамикой валовой прибыли и динамикой продаж отрицательна, но компания впервые получила за 3 года небольшой спред (разницу).
2. Выбираем метрики роста
В качестве примера приведем 4-е базовые метрики в управлении развитием дистрибуции. Первая таблица для дистрибьюторов. Вторая таблица для производителей, кто работает через дистрибьюторов.
Развитие дистрибуции. Метрики для дистрибьюторов
Метрики |
КPI (что меряем?) |
Количественная |
Коэффициенты активизации ОКБ (общей клиентской базы) |
Качественная (отгрузки) |
Коэффициенты отгрузки ММL позиций по ОКБ (общей клиентской базы) |
Системная |
Коэффициент системности ПКБ (планируемая клиентская база) |
Качественная (присутствие) |
Коэффициент присутствия ММL позиций на полке по ПКБ |
Развитие дистрибуции. Метрики для производителей
Метрики |
КРI (что меряем?) |
Количественная по базе дистрибьютора |
Коэффициент активизации АКБ продукта производителя по базе дитсрибьютора |
Стабильная АКБ |
Коэффициент АКБ, которые срабатывают в квартале каждый месяц |
Количественная по территории |
Коэффициент активизации АКБ продукта производителя по ОКБ (общей клиентской базе) на территории |
Качественная (отгрузки) |
Коэффициент отгрузки ММL позиций ОКБ на территории |
Качественная (присутствие) |
Коэффициент присутствия ММL позиций на полке по АКБ базе дистрибьютора |
3. Внедряем глубокую аналитику управления качественным ростом продажам (КРП) по каждой торговой точке
Практически у каждой компании есть сегментация торговых точек (ТИП ТТ). Но как ее использовать для роста валовой прибыли и продаж? Воспользуемся аналитической платформой КПД.
- ПРОВЕДЕМ АНАЛИЗ ПО КАНАЛАМ СБЫТА (ТИП ТТ)
Из отчета видно, что по приоритетному каналу сбыта «Розница» доля продаж выше, чем доля прибыли. Как улучшить прибыльность? В каких торговых точках скрыт потенциал роста?
- ПРОВЕДЕМ ТЗПП-АНАЛИЗ: ТОВАР-ЗАКАЗЫ-ПРОДАЖИ-ПРИБЫЛЬ
Анализ позволяет сегментировать торговые точки по их результату деятельности, чтобы выявить список потенциальных торговых точек, где возможен максимальный прирост по продажам и прибыли.
- ОБЪЕДИНЯЕМ ДВА АНАЛИЗА ВМЕСТЕ
В результате видим количество потенциальных торговых точек по каждому каналу сбыта, список которых передаем на более детальную проработку в отдел продаж на уровень супервайзеров или территориальных менеджеров. Их задача спланировать рост ассортиментной матрицы и системы заказов по каждой торговой точке.