Марина МЕЛЬНИК

директор по продажам «Рабен Украина»

5 ключей к развитию высокоэффективных менеджеров по продажам 3PL-услуг

0
1090
Тему продаж транспортно-логистических услуг стараются обходить стороной. По любому иному направлению продаж есть тонны статей и миллионы советов, но стоит коснуться вопроса логистики, даже именитые тренеры замирают в молчании. Воронки продаж, KPI и мотивационные карты, конечно, хороший инструментарий, но работает ли он в логистике, толком никто не знает. Потому мы обратились в компанию со 100% логистическим профилем и многолетней историей деятельности как за рубежом, так и в Украине. Надо сказать, разговор получился откровенный, и в итоге Марина МЕЛЬНИК, директор по продажам компании «Рабен Украина», поделилась пятью «ключами» для развития высокоэффективных менеджеров по продажам 3PL-услуг.

Ключ I
Четкие цели & Климат в коллективе

Продавцы – удивительные люди, они должны чувствовать себя в рынке. Им нужны четкие и ясные цели, понимание того, какие есть возможности и ресурсы, чтобы их достичь и какой доход им это обеспечит.

На этапе подбора персонала, компания должна найти «своего» человека в команду. Под «своим», мы подразумеваем сотрудника, которого априори не надо толкать в затылок, либо тянуть и мотивировать, он от природы самомотивирован и все, что ему надо – это постановка крайне четких целей и определение круга его ответственности.

В нашем случае, цель – это план продаж на год, который разбит по месяцам. В «Рабен Украина», мы придерживаемся подхода неизменных целей в течение года. Да, возможно, это не гибко в условиях турбулентной рыночной среды, но и наш клиент (B2B) не будет с легкостью перестраивать свои бизнес-процессы. Отталкиваясь от понимания того, как строят бизнес наши клиенты, мы применяем свои подходы в планировании и управлении, а не гонимся за новыми техниками продаж и апробацией их на каждом этапе продвижения клиентов. Мы сохраняем динамичную стабильность, достаточную для роста. Эта условная стабильность позволяет масштабные цели компании раскладывать на понятные для каждого продавца составляющие. Потому наши менеджеры по продажам, зная свои планы на год и будучи самомотивированными личностями, нуждаются только в обеспечении их критически важными инструментами: мобильная связь, гибкий график работы, корпоративный автомобиль и ноутбук. Поддержка корпоративного духа и командообразующие активности, о которых часто говорят на тренингах по развитию продавцов, достигаются созданием и поддержкой благоприятного фона в коллективе путем комфортных условий труда, со здоровой конкуренцией среди коллег и внимательным руководством.

Продавцы – это люди творческие, «звезды», которым необходима вера в них, факторы, которые бы их вдохновляли и мотивировали. Лидерство в такой среде, однозначно, должно быть вдохновляющим.  Кроме этого, необходимо соблюдать гибкие условия труда, ориентированные на контроль результата, а не процесса.

Ключ II
KPI & Зарплата

Мое мнение, продавец, в   первую очередь, должен продавать, а не думать о показателях, которые непонятно на что влияют. Зачастую даже руководители в некоторых компаниях этого не понимают, но требуют их отслеживания от своих подчиненных. Главная цель – это продажи посредством работы в «полях» и личного контакта с клиентами. Поэтому воронку продаж в условиях нашей специфики мы целенаправленно не строим – она дает оценку процесса, а нам нужен результат. Нет смысла выполнять план по звонкам за день, если у продавца намечается крупная сделка. Пусть он тратит время на подписание контракта с реальным клиентом, а не на выполнение показателей воронки продаж по количественным показателям.

От целей, стратегии и подходов зависит структура продаж в транспортно-логистической компании. Можно закреплять VIP-клиентов за отдельными менеджерами по продажам, которые будут вести его по всем вопросам от тарифов на перевозку до аналитики в точках продаж. В нашей компании структура продаж устроена несколько иным способом: есть отдел продаж и отдел по работе с клиентами. Две данные структуры работают в плотной связке. Отдел продаж отвечает за новые продажи.  Отдел по работе с клиентами отвечает за обслуживание и сопровождение клиентов. Наши продавцы находят клиентов и «отвечают» за клиентов на протяжении календарного года с момента начала сотрудничества. То есть то, что продал продавец, автоматически переходит в отдел по работе с клиентами, где сотрудники занимаются операционными вопросами клиента: принимают заявки, выставляют счета, общаются с ним по тем или иным операционным вопросам. Такой подход для нас в данный момент оптимален и дает на практике максимальную эффективность. В противном случае, если продавец начнет вести операционно-технические вопросы клиента, он не будет успевать продавать в полном объеме, а главное – приводить новый бизнес в компанию.

Что касается показателей эффективности работы, мы имеем оптимальные формы отчетности, где отслеживаем основные KPI – звонки, встречи, подписанные контракты, пополнение CRM-базы новыми контактами. В среднем, от 20 до 30 клиентов есть у каждого продавца в его активном портфеле проектов. Кроме этого, у каждого продавца есть свой, так называемый, «Dreamalist», состоящий из клиентов А, В-категории. У продавцов должна быть 10-ка таких потенциальных клиентов, активность которых они отслеживают, уделяют внимание, приглашают на разного рода мероприятия, которые наша компания организовывает, простым языком – находятся в постоянной связи с такими клиентами с целью своевременной реакции на потребности клиента в том или ином виде сервиса. Конкуренция на рынке логистики достаточно высокая, и такой способ коммуникации с клиентами на перспективу дает свои результаты.  Всем известно, что нужно ставить четкие KPI и тогда все будет прозрачно и выполнимо. Но в случае транспортно-логистической компании жесткая регламентация по KPI может оказаться нерабочей. Все снова-таки зависит от целей, которые мы ставим перед тем или иным продавцом. Если это проектные продажи, продажи крупным комплексным клиентам, то в данном случае очень важна концентрация на большом объеме информации (тендерной документации, подготовке калькуляций), следовательно, требовать от продавца выполнения количественных показателей в полном объеме просто неразумно. А главное, никакими KPI менеджера по продажам не дисциплинируешь и не замотивируешь. Смотри «Ключ I» – они ярко выраженно замотивированы на цифру, то есть на материальную мотивацию. И компания-работодатель должна обеспечить ему достойный уровень заработной платы для достижения поставленных целей.  Давайте честно, а не как в книжках, деньги – это важно. Нам всем нужно кормить детей и думать о будущем. Поэтому перекоса в сторону нематериальной мотивации быть не должно. А хорошая атмосфера в коллективе, четкое целеполагание, внимание к личности и возможности роста должны лишь дополнять основу отношений «работодатель-сотрудник», но не превалировать. Если мы в большей степени заботимся о благоприятном климате в коллективе и контроле количественных показателей KPI, но совершенно не можем обеспечить достойный рыночный доход сотруднику, однозначно компания будет терять свои кадры. Продавцы – это та категория людей, которая наиболее подвержена «текучке». Они хорошо ориентируются в рынке и по сути своей открыты ко всему новому: к новым знаниям и навыкам, готовы рисковать, чтобы улучшить свои материальные и карьерные возможности.

Ключ III
Конкуренция & Возможности роста

Возможности роста должны быть ощутимы сотрудникам. У нас несколько направлений в отделе продаж: доставка грузов по Украине, международная дистрибуция, услуги холодной логистики, отдел по работе с ключевыми клиентами (продажа комплексных решений). Поэтому, когда приходит новый сотрудник, мы соотносим его с разработанным нами портретом продавца. Он должен поддерживать нашу корпоративную культуру, ценности, идеологию, быть активным, достаточно гибким в построении взаимоотношений, как с внутренним, так и внешним клиентом, способным реализовывать схемы продаж в рамках возможностей нашей компании.  

Если компания не может сотруднику показать возможности реализации своего потенциала в перспективе, то он покинет компанию достаточно быстро. Такие люди чувствуют в себе силы достигать большего.

В начале карьеры, когда новички приходят к нам на позиции ассистентов отдела продаж, мы даем им четкое понимание возможностей их реализации и перспектив роста. Они смело могут дорасти до специалиста, координатора, руководителя отдела, директора департамента. Соискатель должен видеть реальные примеры подобных возможностей. Следовательно, когда мы берем ассистента, мы сразу же видим в нем будущего специалиста. Нам не во всех случаях подходят люди, которых устраивает их место, без желания роста. Своим высокоэффективным сотрудникам мы предлагаем повышение в рамках компании, ротируем персонал. В связи с развитием компании, мы каждый год набираем все больше продавцов, это значит, что наша зона покрытия по Украине увеличивается и нам нужны будут в тех или иных регионах координаторы. Естественно, что, в первую очередь, координатором целого региона мы видим сотрудника, выросшего у нас, а на его место поднимется недавний специалист или ассистент отдела продаж. Все наши сегодняшние руководители – это выходцы из отдела продаж, мы никого не взяли со стороны.

Да, бывает так, что в определенный момент времени нет подходящей сотруднику должности, а он уже вырос из своей. Такие люди покидают компанию и это нормальный процесс. Мы должны с уважением относиться к такому решению и располагать подготовленным «back-up»-ом. Поэтому, задача руководителя отдела продаж, в рамках управления персоналом – обеспечить подрастающему сотруднику возможность карьерного роста. И здоровую конкуренцию в рамках отдела мы поощряем. Продавец должен видеть потенциальную замену себе в виде своего ассистента.

Что касается обучения продавцов различным техникам продаж, могу отметить из нашего личного опыта, что те внешние тренинги, которые нам часто предлагают, вызывают у нас больше вопросов, чем отвечают на поставленные задачи. И мы пришли к выводу, что наш менеджерский состав отдела продаж, без всяких на то усилий и существенных материальных затрат готов проводить небольшие тренинги, которые подкреплены реальными практическими кейсами из нашей области.

Положительный эффект дают стажировки для студентов. У нас есть такие программы с ВУЗами. У стажера есть возможность после практики стать членом команды отдела продаж. Это задает хороший состязательный дух. При всей нашей лояльности к сотрудникам, если к нам приходит стажер и показывает высокую эффективность, мы проводим замену менее эффективных кадров.

Говоря о модном в Европе гендерном вопросе скажу, что это не вопрос продаж. В нашей компании мы наблюдаем определенную особенность, связанную скорее с деятельностью компании. В отделе продаж перевозок по Украине специфика продаж очень динамичная: плановый показатель – 30 встреч в месяц, поездки по регионам страны. Такой темп, как правило, очень хорошо воспринимают мужчины. Им нравится возможность поездок, корпоративного авто, ассистента, возможность самостоятельно планировать время. В то же время, в отделе продаж международной дистрибуции, продажи в большей степени осуществляются в режиме теле-маркетинга, больше аналитической работы, как правило, продавцы работают без ассистентов и такой ритм работы более подходит женщинам. Руководителю главное вовремя увидеть потенциал каждого работника и правильно осуществить организацию его деятельности.

Ключ IV
Выгорание & Роль лидера

Большое значение имеет уважение к сотрудникам, сопричастность к общему делу. Что я практикую как руководитель – это интерес к личности каждого сотрудника. Я исхожу из своего личного опыта, что было бы приятно мне в коммуникациях с руководителем. Любому человеку приятно, когда им интересуются, видят в нем не просто сотрудника организации, а личность. Для этого не надо много – спросить, как провели выходные, какое настроение, хобби, семья.

Еще один подход, который отлично работает, – это интересоваться мнением у продавцов по тому или иному рабочему вопросу. Если моего руководителя интересует мое мнение, это дает мне ощущение собственной значимости. Я понимаю, что обладаю экспертными знаниями. Это мой личный опыт, который основывается на том, что меня саму вдохновляет. Не только книги, фильмы, а конкретные люди, с которыми общаюсь, личный опыт успешных людей. Просто общайтесь больше и говорите на равных.

Я абсолютно не поддерживаю метод кнута и пряника. Говоря о выгорании, приведу слова Брэнсона: «Каждому работнику лучше самому решать, когда и сколько ему надо отдыхать». Я сторонник того, что баланс «работа – дом» должен соблюдаться. Отношусь к этому очень аккуратно и даю своим людям возможность соблюдать этот баланс. Сотруднику иногда надо просто передохнуть, перевести дух, справиться со своими личными эмоциями.

Мы не против предоставлять короткие отпуска, отгулы, в то время, когда это необходимо сотруднику. Люди должны уделять время своей семье, хобби, увлечениям, в конце концов, просто отдохнуть, банально ничего не делая. После такого перерыва, мы получаем отдохнувшего и лояльного сотрудника.

Ключ V
Управленческая гибкость & Аджайл

В отчете Delloite 2017 «Организация будущего» речь идет о том, что «важной частью новых организационных систем является переход от иерархических организационных структур к моделям, где работа выполняется в командах. Ведущие компании стремятся к более гибкой, ориентированной на команды модели взаимодействия. Вот почему организация будущего – это «сеть команд». В командах отчетность становится более прозрачной. Индивидуальные и групповые цели и показатели доступны всем. А чувство ответственности, которое это может создать, имеет решающее значение для командной и корпоративной эффективности». То есть мы говорим, о децентрализации власти, когда взаимодействие строится по принципу win-win и каждый сотрудник может влиять на жизнь компании, обладает полномочиями в рамках своей роли и возложенных на нее ожиданий.

Поэтому, на ежегодную стратегическую встречу для высшего руководящего состава, мы решили приглашать лучших менеджеров по продажам, которые проявили себя в течение года, показали наивысшие результаты. Во-первых, они чувствуют себя значимыми людьми и максимально сопричастными к жизни компании. Это могут быть сотрудники отдела продаж из разных регионов, где присутствует Raben Ukraine. Во-вторых, на встрече озвучиваются планы компании в краткосрочной и долгосрочной перспективе, и здесь же можно донести до самого высшего руководства информацию «с полей», объяснить, какие ресурсы необходимы для достижения целей. Мы полагаем, что каждый сотрудник в нашей команде обязан знать глобальные цели нашей компании.

Более того, для составления бюджета на следующий год я вовлекаю всех сотрудников. Все руководители отдела продаж, которые отвечают за то или иное направление, владеют пониманием общего бюджета. Для взаимодействия с регионами мы проводим скайп-встречи, собеседования, поездки. У меня есть 4 руководителя, это мои прямые подчиненные, каждый из которых, отвечает за свой регион, и мы прекратили использовать метод планерок в установленные дни – это вчерашний день. Мы ввели короткие формы отчетности и поддерживаем постоянный онлайн контакт. У нас общее динамичное дело и вопросы решаются сразу, а не по дням недели.  Главное – это люди, а не вещи; документация не должна никому мешать работать; надо сотрудничать, жить и быстро меняться насколько это возможно.

Рабен Украина
Международный логистический оператор
Телефон:  +380 (44) 459-72-00, факс: +380 (44) 459-72-01
Сайт  https://ukraine.raben-group.com/       Публикации компании

 

 

Другие публикации автора: 
Марина МЕЛЬНИК

директор по продажам «Рабен Украина»