Роман КАЛИНИН

генеральный директор отраслевого агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»

Точки роста прибыли хлебобулочного предприятия

0
1089
Цель управления ассортиментом – стремление предприятия к идеальному продуктовому портфелю. Как и любой идеал – он не достижим, но работа над этим идеалом – необходимый инструмент развития.

Управление ассортиментом

Принципиальный аспект, касающийся управления ассортиментом – систематичность. Представление, что можно взять и раз и навсегда навести порядок в ассортименте, – губительно, так как вреда от таких «решительных» действий зачастую бывает гораздо больше, чем пользы. Ведь в работу с продукцией вовлечены все службы компании: закупки, производство, продажи, логистика, – и поэтому управление ассортиментом должно производиться с учетом особенностей их работы и оценкой общего эффекта для компании.

Кто должен управлять ассортиментом?

Давайте возьмем в качестве примера обычный хлебзавод. Ассортиментом на хлебозаводе управляет служба маркетинга, а именно – бренд -менеджеры. Как правило, на таком предприятии должны работать два бренд-менеджера, один из которых отвечает за хлеба и батоны, второй – за сдобу и долгосрочную продукцию, МКИ. Если предприятие небольшое (до 20 т среднесуточно с ассортиментом до 100 SKU) – возможно, что справится и один сотрудник.

Большинству старых хлебзаводов необходимо принять как данность, что предприятию нужны сотрудники, управляющие ассортиментом. А то получится, что продукцией занимаются все, но нет ответственных за рентабельность, матрицу, продажи, развитие товарного ряда.

Показатели успешности управления ассортиментом

Ключевой показатель успешности управления ассортиментом – маржинальный доход (МД). Именно МД – без учета постоянных издержек предприятия и затрат, связанных с реализацией (скидки, бонусы сетям и т. д.), демонстрирует насколько успешно вы управляете ассортиментом.

Мотивация руководителя службы маркетинга хлебозавода должна быть завязана на общий МД по заводу, а бренд-менеджеров – за МД по своим товарным категориям.

Переход от мотивации сотрудников «на тоннаж» к мотивации «на прибыль» – одна из ключевых перемен на предприятии, которая должна случиться. Безусловно, такая смена парадигмы связана с рядом сложностей.

Первое, руководство заводов исторически ставит планы в  тоннах выпущенной продукции (очень редко – в деньгах). Это мотивирует сотрудников развивать и продавать не маржинальные продукты, а тоннажные, быстро генерирующие объем. Этот привлекательный путь наименьшего сопротивления ведет к выполнению планов сотрудниками и снижению прибыли на предприятии.

Второе, на многих предприятиях хлебопекарной отрасли остро стоит вопрос корректного и оперативного управленческого учета. Зачастую, когда мы проводим аудит ассортимента, на получение адекватных данных по прибыли по продуктам и ее динамике может уходить несколько недель (!). Это означает, что руководство не получает таких отчетов – не оперирует показателями прибыли по отдельным продуктам.

Сокращение ассортимента

Как это ни печально, но чаще всего мы начинаем процесс управления ассортиментом с его сокращения. На подавляющем большинстве российских хлебозаводов ассортимент излишне широкий. Просто непозволительно раздут. Порой хлебозавод с 30 тоннами среднесуточно, может иметь прайс-лист в 350 продуктов. Из которых, очевидно, основную прибыль приносят около 100 продуктов, а остальные – как ярмо на шее всех служб.

Ассортимент можно и должно сокращать! Сокращение ассортимента – всегда на пользу всему предприятию, как бы ни казалось это болезненным и неприятным в начале процесса!

Вот лишь некоторые негативные факторы раздутого ассортиментного портфеля:

  • Рост складских запасов сырья и упаковки.
  • Нестабильность качества – предприятие не может делать качественный продукт минимальными объемами.
  • Высокая себестоимость единицы продукции – из-за частых переходов, не целиком загруженных смен и, обычно, большой доле ручного труда.
  • Самое главное – невозможно требовать от службы продаж эффективной работы с широким ассортиментом. Чем шире ассортимент – тем сильнее размывается фокус внимания у торговых представителей. Чем больше продуктов в прайсе – тем меньше шансов у каждого конкретного продукта попасть на полку – ибо она не резиновая.

Пагубная практика – производить продукт любым объемом, хоть один лоток, под девизом: «Раз есть спрос – мы должны его удовлетворить». Задача хлебозавода производить большими объемами качественный продукт и предлагать его по привлекательной цене, а не отнимать хлеб у пекарни-кондитерской, выпекающей 100 булок в сутки.

Еще одна пагубная практика – производить продукты, чтобы чем-то занять сотрудников, линию, смену, цех. Понятно, что сотрудники производства получают свою зарплату с выработанной продукции. Конечно, руководители производственных служб, скорее всего, с пессимизмом воспримут сокращение продуктов. Важно доносить до всех информацию, что это – жизненная необходимость (Прим. ред.: читайте книгу «Цель» Элияху Голдратта).

Сокращение ассортимент — процесс плавный и планомерный. Если процессом управлять разумно и методично, то результатом должно быть не СНИЖЕНИЕ, а РОСТ общего объема продаж!

Идеальный ассортимент с точки зрения бренд-менеджера

  1. Максимально удовлетворяет существующие потребности потребителей – закрывает все потребительские ниши вашего региона.
  2. Формирует новые потребительские предпочтения. Самая беспомощная фраза ленивых сотрудников: «У нас привыкли покупать классический хлеб, это – новый, дорогой продукт, никто не купит».
  3. Приносит прибыль вашим контрагентам.
  4. Увеличивает маржинальный доход предприятия.
  5. Удобен в управлении службой продаж. Узкий, четко структурированный ассортимент по товарным категориям, цене и потребительской аудитории – с таким предложением вашим торговым представителям будут рады в магазинах
  6. Позволяет оптимальным образом загрузить производственные мощности.

Инструментарий для управления ассортиментом

У бренд-менеджера есть два базовых инструмента для управления своей товарной категорией.

1. АВС-анализ по прибыли

Строится рейтинг продаж по убыванию по массе МД за месяц. Выделяются три группы: А (формирует до 70% массы прибыли), группа В (до 25%), группа С (до 5%). Рейтинг формируется ежемесячно. Анализируется как движение всех продуктов по рейтингу, так выдвигаются предложения по продуктам в группе С – возможности для роста или сокращение.

2. Матрица БКГ (матрица Бостонской Консалтинговой Группы)

Все продукты товарной категории располагаются по четырем квадрантам. При этом преимущественно учитывается – доля продукта в объеме продаж и динамика роста продукта, а также рентабельность, представленность в торговых точках, уходимость продукта из одной торговой точки.  Матрица строится ежемесячно и формируется четыре основных квадранта:

  • «Дойные коровы» – базовый ассортимент завода, обычно традиционные хлеба – формируют основную выручку с низкой рентабельностью и тенденцией к стагнации.
  • «Знаки вопроса» – обычно новинки, которые пока себя не проявили.
  • «Дохлые собаки» – широкий ассортимент с низкой потенцией к росту, отрицательная рентабельность, плохая представленность и уходимость.
  • «Звезды» – новинки с хорошей рентабельностью, динамикой по представленности и росту продаж.

Создавая такую матрицу ежемесячно, бренд-менеджер выдвигает предложения по работе с продуктами по квадрантам. По истечении месяца матрица строится вновь, анализируются достигнутые результат и разрабатываются новые планы. И так, ежемесячной методичной работой, и достигается результат.

управление асортиментом на хлебзаводе

____________________

Школа Менеджмента пищевой промышленности теперь в Украине!

19-21 апреля, Киев
Успейте записаться по тел. 044 2214560, 067 9294749

Info@fprevents.com

 

Другие публикации автора: 
Роман КАЛИНИН

генеральный директор отраслевого агентства «ВАТЕЛЬ МАРКЕТИНГ»