Рынок движется к конкуренции стратегий

0
2186
Интервью с генеральным директором Ekol Logistics Украина Андреем ГОЛИМБОВСКИМ

генеральный директор Ekol Logistics Украина Андрей ГОЛИМБОВСКИЙ

– Как бы Вы охарактеризовали динамику рынка логистических услуг в Украине в последние 2–3 года?

– Рынок ведет себя прогнозировано. Все изменения, которые ожидались, произошли, причем очень быстро. И в экономике, и в переформатировании ключевых игроков, сегментов. Логистика накатом получила то, что должна была получить: снижение объемов перевозок и сокращение остатков. Соответственно, рынок очень сильно просел. Это очевидно и из открытых источников, и на практике. В целом, на сегодняшний день можно говорить о том, что рынок замер.

– Но ведь замерли не все отрасли. Есть сектора, которые демонстрируют рост – например, фармацевтический рынок, е-commerсе.

– Да, фармацевтический рынок развивается. Ситуация на востоке страны остается нестабильной, люди часто и много болеют – все это повышает спрос на лекарства и подталкивает активность фармацевтической отрасли: фармацевты покупают склады, инвестируют в транспорт. Но этот рынок имеет свои особенности и свою логистику Его основными игроками являются дистрибьюторы, которые уже имеют при себе серьезные логистические компании. Их основной бизнес – логистика, и конкурируют они уже не в ценах, а в точности и скорости доставки. Причем уровень сервиса, который они предлагают, зачастую выше, чем у средних провайдеров логистических услуг, а их видение конкуренции более продвинутое, чем у классических 3PL.

Если говорить о представителях e-commerсе, то они тоже очень близки к подобным решениям: штучная подборка, штучная доставка… Плюс они работают на маржинальном рынке, и это очень важно. Норма рентабельности, норма прибыльности у этих игроков отличаются от других отраслей, поэтому они и развиваются.

– Почувствовали ли Вы положительную динамику от роста электронной коммерции?

– Мы в этом сегменте не очень представлены. У нас есть на обслуживании интернет-магазины, но они еще маленькие, и пока растут. Для хорошей логистики нужны хорошие объемы, а в Украине ими оперирует пока только «Розетка». Остальные игроки еще набирают скорость.

– Судя по годовому приросту в 30%, электронная торговля в целом будет развиваться и тянуть за собой логистику.

– К сожалению, в Украине логистика не является флагманом. В других странах она тянет за собой целые сегменты. А у нас все наоборот: сначала есть идея, товар, бизнес-модель, а потом уже подстраивается логистика.

– Это то, что проходили другие страны лет 50 назад. Выше головы не прыгнешь. А есть ли у нас такие сегменты экономики, которые ушли в минус?

– Думаю, это все компании, которые делали ставки на складские решения. Они первыми встретились с кризисом лицом к лицу, когда нужно было решать, что делать с теми ресурсами, которые высвобождаются. Они в первую очередь и ушли в минус. Как кто решил эти задачи, я не знаю – есть разные формулы решения. Но в целом сегмент, конечно, просел.

– А как обстоят дела в транспортной отрасли?

– Транспортники просто стали меньше зарабатывать. Не скажу про железную дорогу – вероятно, там тоже есть какие-то проблемы. Авиаперевозки никогда не были большими, но недавно в прессе прозвучало, что этот вид транспортировки по стоимости сейчас практически сравнялся с автомобильными –  последние стали безумно дорогими. Так что теперь клиенты выбирают оптимальные маршруты, и самолеты начинают летать по всему миру с коробками.

– С какими основными вызовами столкнулась Ваша компания за последний год?

– Во-первых, как бы странно это ни звучало, мы прошли этот год хорошо. Даже усилили свои позиции. Компания и ее бизнес стали более стабильными благодаря комплексности решений. Здесь нужно сказать спасибо нашим клиентам, которые были с нами в этот непростой период. Они очень профессионально работали с прогнозами, а мы в соответствии с ними выстраивали модели эффективного управления своими ресурсами. Общими усилиями всем нам удалось избежать турбулентности и неопределенности. Мы четко понимали, что должны делать завтра-послезавтра, через месяц, через два.

Во-вторых, у нас работает хорошая команда. Спасибо ребятам! Они продумали, что мы должны делать, как меняться, как корректировать коммерческую политику на рынке и многие другие шаги. Вызовы были разные: усыхание рынка, падение объемов, валютные риски. Наверное, основной сложностью, с которой мы столкнулись и с которой придется жить в ближайшей перспективе – это нехватка рабочего персонала. А ведь у нас 80% персонала – это простые рабочие. И именно здесь мы ощущаем серьезный дефицит. Особенно заметный отток в данном сегменте во всей отрасли произошел в этом году. Я не исключаю, что в ближайшее время за рабочие специальности будут платить больше, чем за специалистов, менеджеров среднего и нижнего звена. Подобное переживала и Польша. И сейчас переживает. Вы знаете, что страны Евросоюза борются за специалистов из Украины больше, чем за специалистов из других стран? Создают для них условия, приглашают. И Чехия, и Венгрия готовы принимать наших людей. Поэтому сейчас вся наша рабочая сила ринулась туда. Это та сила, которая генерирует деньги, генерирует ВВП. И это самый большой вызов. Все остальные можно преодолеть.

– Можно сказать, что Ваша компания не только не потеряла, но и начинает какие-то новые проекты?

– Можно. Мы для себя определились, что не стоит тратить усилия на борьбу за сегмент, где все всё умеют. Нам интересны сложные проекты, где можно предложить клиенту что-то более ценное, чем простая экономия на выполнении ежедневных операций.

Сейчас в простой, казалось бы, логистике появилось довольно много сложных задач. И на самом деле она оказалась не такой уж простой. Все умеют работать с паллетами, коробами, а мы умеем работать со штуками в больших и маленьких проектах. И видим себя в этом сегменте.

На данный момент количество таких проектов небольшое, но в перспективе потребность в  «поштучной логистике» вырастет в разы. И мы понимаем, что наша стратегия должна заключаться в работе со многими небольшими проектами. Это довольно сложно с точки зрения администрирования, ведь необходимо иметь серьезную IT-систему внутри компании, отшлифованные рабочие процессы, процедуры и людей, которые имеют необходимые навыки. Но у нас это все уже есть. Подобные проекты сегодня Ekol ведет в текстильном сегменте. У нас более 20 клиентов, которых мы эффективно обслуживаем и планируем наращивать их количество. Это один из примеров, как мы видим себя в ближайшем будущем. А паллеты может возить каждый.

– Разделяете ли Вы мнение, что за последние годы логистика из карго-культа превратилась в реальный инструмент ведения бизнеса?

– Логистика, естественно, должна развиваться и предлагать современные решения, которые позволяют упростить и облегчить работу бизнеса. Немногие пока приходят к этому. Провайдеры логистики должны понимать, что необходимо качественно меняться, использовать новейшие решения. Хороший пример – Uber, который, помимо современного программного обеспечения, базируется на кооперации. А на логистическом рынке реальной кооперации я пока не вижу.

– И среди логистических операторов?

– Как раз среди них ее, по сути, и нет. Есть только пересечения. И пока рынок будет сворачиваться, ни о какой кооперации, скорее всего, и речи быть не может, потому что стратегии LSP похожи – это стратегии выживания. Такая стратегия имеет право на жизнь, но это временное явление. Если предположить, что некоторые компании и до кризиса работали по принципу выживания, то сейчас приближается критический порог, и не сегодня-завтра они должны что-то изменить. Либо покориться судьбе (и мы уже видим некоторые такие проявления), либо что-то  кардинально менять. Но как показывает практика, менять далеко не у всех получается – не хватает ресурсов и времени. Поэтому и нужно прибегать к кооперации. Хотя это не так просто – слабые партнеры никому не интересны, потому что добавочную ценность они, как вялый организм, предложить не могут. Именно в связи с этим перспектив какой-то серьезной кооперации я пока не вижу.

Хотя, в принципе, можно отметить и некоторые позитивные изменения. Прежде всего, в уровне оказываемого сервиса. Появились сервисно-ориентированные компании, которые понимают, что стоимость – это, конечно, важно, но без качественного сервиса она никому не нужна. Поэтому у логистических операторов появляются виртуальные рабочие кабинеты для клиентов, сервисные центры и многое другое. В этом плане намечается определенный прогресс. Причем самая лучшая из работающих в стране компаний по уровню сервиса на два-три порядка выше остальных. Хотя по европейским меркам настоящий сервис, который должен предоставлять логистический провайдер, должен быть на 10 порядков выше, чем тот, который есть у нас. Так что впереди еще большой путь!

– Как показывают опросы, у нас заказчики и подрядчики очень по-разному понимают клиентоориентированность.

– Это действительно проблема. Я считаю, что культуры клиентоориентированности, как таковой, на нашем рынке пока нет. На данный момент компании, предоставляющие услуги в разных сферах, в понимании клиентоориентированности более продвинуты, чем клиенты. Но это временное явление. Я почти уверен, что через пару лет ситуация изменится.

А сейчас это, как шестерка-девятка, – все зависит от точки зрения: один видит девятку, второй шестерку. Так и с клиентоориентированностью. Что я имею в виду? Мы работаем с корпоративными клиентами, но общаемся с конкретными людьми. И надо понимать роль этих людей в бизнесе: какие у них KPI, мотивация, цели, чего они ожидают, что вправе решать. Если опросить СЕО или владельцев бизнеса об уровне клиентоориентированности партнера, их мнение зачастую будет отличаться от мнения рядовых сотрудников. Если рядовой менеджер заточен на простые решения, для него важным критерием будет цена и его субъективная оценка будут складываться, исходя из этого параметра. На среднем уровне менеджмента будет важным что-то другое. Ну, а у директора могут вообще быть другие приоритеты. Поэтому это такой вопрос, к которому нужно походить очень взвешенно.

– В качестве одного из замечаний к рынку некоторые клиенты сетовали, что логистические операторы не работают с наличными деньгами.

– Если позволяет разрешительная система, работать можно. Получайте лицензию – и работайте. Только стоимость услуг уже будет другой. Нам это не надо. У нас нет продукта «последней мили», это не наш бизнес. Если мы будем делать фулфилмент (а мы это уже понемногу делаем), то будем налаживаться сотрудничество с партнерами, которые берут «последнюю милю» на себя. Это даже не кооперация – это бизнес-модель. Мы работаем таким образом с «Новой почтой», но это субподряд.

– В чем конкурируют украинские и зарубежные логистические операторы – в цене или стратегии?

– На мой взгляд, этот вопрос следует разделить на две части. Во-первых, я не соглашусь, что украинские компании конкурируют по цене. Цена в данном случае является проходным билетом. Если ты не можешь генерировать продукт по рыночной стоимости – тебя в игре просто нет. Поэтому на сегодняшний день цена не является конкурентным преимуществом. Много лет назад – возможно, сейчас – нет. Все работают по очень близким рыночным ценам.

На практике это выглядит так: есть компании, так называемые демпингеры, любящие «завлечь» интересной ценой. Если бы это было единственным фактором для начала работы, они были бы самыми успешными, выигрывали бы все тендеры, забирали всех клиентов. Однако этого не происходит.

– Но демпинг на рынке есть?

– Есть. Однако в ценах компании не конкурируют. Второй вопрос – стратегия. Соглашусь, что мировая практика – это конкуренция стратегий. То же происходит и в Украине, только надо присмотреться. У каждой уважающей себя компании есть стратегия, и конкуренция происходит именно на этом уровне. Она позволяет кому-то выживать, а кому-то расти.

– В отличие от западных компаний, у украинских стратегия очень гибкая.

– Она и должна быть гибкой. Но не стоит путать гибкость с изменчивостью. Если пересматривать стратегию каждые полгода – это не стратегия, а тактика. И если так происходит, то у компании нет стратегии. В компаниях, у которых есть четкая стратегия, на ее реализацию уходит минимум 2–3 года. У нас, например, результат внедряемых изменений можно увидеть только через год.

В международных компаниях без этого невозможно. Даже если операционная деятельность не выходит за рамки национального рынка, именно стратегиями они и конкурируют. Не продуктами, а стратегией, ведь на плотных рынках предлагаемые логистические услуги практически идентичны по цене и качеству.

– Посмотрим в будущее. Какие факторы будут влиять на развитие логистики в ближайшие годы?

– Наверное, я не буду оригинальным, сказав, что в первую очередь необходимы инвестиции, а для них должна быть понятной и прогнозируемой политическая ситуация. Инвестиции стоят на пороге Украины уже 2–3 года, и это ненормально. Для инфраструктурных проектов срок окупаемости составляет 3 года. За это время многие компании понесли колоссальные убытки. Так что политическая ситуация и экономика в нашей стране очень сильно взаимосвязаны.

С точки зрения логистики очевидно, что нужно делать дороги, улучшать инфраструктуру и открывать транзит. Если транзита не будет, больших прорывов в логистике ожидать не стоит. Да, будет развиваться аграрный рынок, но это узкий сегмент и он один. На вывоз аграрного сырья из Украины заточены железные дороги, зерновозы, морской транспорт. Для автомобильной логистики – пользы никакой. У нас как были проблемы с экспортом, так и остаются. Пока экспорт готовой продукции не увеличится, у нас будут трудности.

Также необходимо защищать внутренний рынок на уровне активной государственной политики, что пока плохо делается. Если ничего не изменится, скоро у нас будут и поляки, и белорусы. Нужна поддержка государства.

– Сейчас создана еще одна общественная организация – СУП. Пытаются выходить на премьер-министра, чтобы решать вопросы, в т.ч. логистики.

– Это полезная вещь. Профессиональные операторы хорошо знают, что и как нужно делать, и в любой момент могут быстро перестроиться, потому что флагманы логистики уже давно впереди. Они к любому вызову готовы.

– Имеются ввиду компании с иностранными корнями?

– Да. Это основной рынок. Локальная, национальная и инсорс-логистика в Украине – пока непаханое поле. Хотя потенциал там огромный, но свои стратегии украинские компании пересматривать не спешат.

– Пока у компании достаточно прибыли, затраты на логистику они не так уж тщательно считают.

– Недавно мы обсуждали с одним импортером возможность открытия распределительного центра в Украине и показывали, какой потенциал в сокращении товарных остатков это принесет. На что потенциальный партнер предложил вернуться к этому вопросу лет через 10. Так что действительно, далеко не все еще считают логистические издержки.

– А вот продавцы электроники разрабатывают доставку товара к клиенту чуть ли не с завода. И эта тенденция подталкивает к «уберизации», объединению.

– Все крупные игроки оперируют сборными поставками. «Майерск», например, уже давно это делает. DHL также на глобальном уровне поняли, что их персональная эффективность не самая лучшая, и нужно «уберизироваться».

– Коллективное пользование всегда эффективнее…

– Как минимум, в определенный промежуток времени. Для коротких целей. Например, в Польше в начале кризиса было много кооперативов – мелкие торговцы объединились и смогли противостоять крупным торговым сетям. В Италии было точно также. Но это краткосрочные решения. И в Польше, и в Италии ситуация изменилась, кооперативы выполнили свою задачу и ушли. Но в целом такие начинания идут на пользу рынку. Мы, например, сегодня уже сотрудничаем с «Шенкером», с «Новой почтой». Если у тебя сильная стратегия, тебе нечего бояться.

– Что Вы думаете о перспективах динамики объемов рынка?

– Я уже говорил, что в некоторых секторах рынок будет расти, но к 3PL это не относится. В нашем секторе ничего особого не произойдет ближайшие 2-3 года – и это оптимистический прогноз. Ведь мы постоянно общаемся с нашими клиентами, спрашиваем об их планах. Если же будет рост в 2%, это будет очень хороший показатель. Но будет меняться сама логистика. Взять хотя бы складское направление. Многие компании уже смотрят на структуру своих операций по-другому. Они больше не хотят хранить товарные запасы, а хотят делать кросс-док, прямую доставку. Это серьезно повлияет на складскую логистику.

В вымирающий сегмент превратятся дистрибьюторы. По сути, их модель бизнеса – это логистическая модель. Они логисты. И вымирать они будут потому, что их место займет ритейл и логистические провайдеры, чьи услуги уже сейчас гораздо сильнее и системнее. Для того чтобы выжить, дистрибьюторы должны трансформировать свои бизнес-модели. В первую очередь необходимо становиться технологичными, создавая уникальное решающее преимущество. А также, улучшать сервис для своих конечных потребителей.

– Насколько сегодня в Украине развито управление цепями поставок?

– Лидеры своих отраслей потому и лидеры, что у них эффективное управление цепями поставок. Это их конкурентное преимущество. Такие компании набирают опытных людей, платят большие деньги и очень быстро внедряют все новшества, которые есть на рынке. Но есть компании, которые содержат товарные запасы по 70-120 дней и заняты абсолютно другими процессами оптимизаци...

– А логистика – перспективный сегмент?

– Думаю, да. Но в Украине, к сожалению, мы еще долго не увидим интересных проектов по управлению цепями поставок на аутсорсинге. В мире, безусловно, есть интересные разработки. Например, у Ekol есть замечательные решения для автомотива в Турции, в Европе. Но для Украины пока еще не время. Здесь считают своим конкурентным преимуществом самостоятельное управление цепями поставок.

– И последний вопрос: какими источниками информации Вы пользуетесь для отслеживания динамики рынка?

– В основном это наши прямые контакты с рынком, непосредственно люди из нашей сферы, с которыми мы общаемся в силу нашей деятельности. Конечно, мы изучаем открытые источники, интернет, но этого недостаточно для принятия решений. В любом случае, понимание трендов дает именно общение с непосредственными участниками рынка здесь и за границей. Это обеспечивает понимание перспектив своего бизнеса. Но нужно смотреть не только на то, что делают коллеги по рынку – ориентируйтесь на своих клиентов. Если вы знаете, что можете делать и что будет полезно для ваших клиентов – это огромный потенциал. Мы посматриваем на конкурентов только для того, чтобы не повторяться.

 

 

 

Другие публикации автора: