Рынок движется к конкуренции стратегий

0
1616
Интервью с генеральным директором Ekol Logistics Украина Андреем ГОЛИМБОВСКИМ

генеральный директор Ekol Logistics Украина Андрей ГОЛИМБОВСКИЙ

– Как бы Вы охарактеризовали динамику рынка логистических услуг в Украине в последние 2–3 года?

– Рынок ведет себя прогнозировано. Все изменения, которые ожидались, произошли, причем очень быстро. И в экономике, и в переформатировании ключевых игроков, сегментов. Логистика накатом получила то, что должна была получить: снижение объемов перевозок и сокращение остатков. Соответственно, рынок очень сильно просел. Это очевидно и из открытых источников, и на практике. В целом, на сегодняшний день можно говорить о том, что рынок замер.

– Но ведь замерли не все отрасли. Есть сектора, которые демонстрируют рост – например, фармацевтический рынок, е-commerсе.

– Да, фармацевтический рынок развивается. Ситуация на востоке страны остается нестабильной, люди часто и много болеют – все это повышает спрос на лекарства и подталкивает активность фармацевтической отрасли: фармацевты покупают склады, инвестируют в транспорт. Но этот рынок имеет свои особенности и свою логистику Его основными игроками являются дистрибьюторы, которые уже имеют при себе серьезные логистические компании. Их основной бизнес – логистика, и конкурируют они уже не в ценах, а в точности и скорости доставки. Причем уровень сервиса, который они предлагают, зачастую выше, чем у средних провайдеров логистических услуг, а их видение конкуренции более продвинутое, чем у классических 3PL.

Если говорить о представителях e-commerсе, то они тоже очень близки к подобным решениям: штучная подборка, штучная доставка… Плюс они работают на маржинальном рынке, и это очень важно. Норма рентабельности, норма прибыльности у этих игроков отличаются от других отраслей, поэтому они и развиваются.

– Почувствовали ли Вы положительную динамику от роста электронной коммерции?

– Мы в этом сегменте не очень представлены. У нас есть на обслуживании интернет-магазины, но они еще маленькие, и пока растут. Для хорошей логистики нужны хорошие объемы, а в Украине ими оперирует пока только «Розетка». Остальные игроки еще набирают скорость.

– Судя по годовому приросту в 30%, электронная торговля в целом будет развиваться и тянуть за собой логистику.

– К сожалению, в Украине логистика не является флагманом. В других странах она тянет за собой целые сегменты. А у нас все наоборот: сначала есть идея, товар, бизнес-модель, а потом уже подстраивается логистика.

– Это то, что проходили другие страны лет 50 назад. Выше головы не прыгнешь. А есть ли у нас такие сегменты экономики, которые ушли в минус?

– Думаю, это все компании, которые делали ставки на складские решения. Они первыми встретились с кризисом лицом к лицу, когда нужно было решать, что делать с теми ресурсами, которые высвобождаются. Они в первую очередь и ушли в минус. Как кто решил эти задачи, я не знаю – есть разные формулы решения. Но в целом сегмент, конечно, просел.

– А как обстоят дела в транспортной отрасли?

– Транспортники просто стали меньше зарабатывать. Не скажу про железную дорогу – вероятно, там тоже есть какие-то проблемы. Авиаперевозки никогда не были большими, но недавно в прессе прозвучало, что этот вид транспортировки по стоимости сейчас практически сравнялся с автомобильными –  последние стали безумно дорогими. Так что теперь клиенты выбирают оптимальные маршруты, и самолеты начинают летать по всему миру с коробками.

– С какими основными вызовами столкнулась Ваша компания за последний год?

– Во-первых, как бы странно это ни звучало, мы прошли этот год хорошо. Даже усилили свои позиции. Компания и ее бизнес стали более стабильными благодаря комплексности решений. Здесь нужно сказать спасибо нашим клиентам, которые были с нами в этот непростой период. Они очень профессионально работали с прогнозами, а мы в соответствии с ними выстраивали модели эффективного управления своими ресурсами. Общими усилиями всем нам удалось избежать турбулентности и неопределенности. Мы четко понимали, что должны делать завтра-послезавтра, через месяц, через два.

Во-вторых, у нас работает хорошая команда. Спасибо ребятам! Они продумали, что мы должны делать, как меняться, как корректировать коммерческую политику на рынке и многие другие шаги. Вызовы были разные: усыхание рынка, падение объемов, валютные риски. Наверное, основной сложностью, с которой мы столкнулись и с которой придется жить в ближайшей перспективе – это нехватка рабочего персонала. А ведь у нас 80% персонала – это простые рабочие. И именно здесь мы ощущаем серьезный дефицит. Особенно заметный отток в данном сегменте во всей отрасли произошел в этом году. Я не исключаю, что в ближайшее время за рабочие специальности будут платить больше, чем за специалистов, менеджеров среднего и нижнего звена. Подобное переживала и Польша. И сейчас переживает. Вы знаете, что страны Евросоюза борются за специалистов из Украины больше, чем за специалистов из других стран? Создают для них условия, приглашают. И Чехия, и Венгрия готовы принимать наших людей. Поэтому сейчас вся наша рабочая сила ринулась туда. Это та сила, которая генерирует деньги, генерирует ВВП. И это самый большой вызов. Все остальные можно преодолеть.

– Можно сказать, что Ваша компания не только не потеряла, но и начинает какие-то новые проекты?

– Можно. Мы для себя определились, что не стоит тратить усилия на борьбу за сегмент, где все всё умеют. Нам интересны сложные проекты, где можно предложить клиенту что-то более ценное, чем простая экономия на выполнении ежедневных операций.

Сейчас в простой, казалось бы, логистике появилось довольно много сложных задач. И на самом деле она оказалась не такой уж простой. Все умеют работать с паллетами, коробами, а мы умеем работать со штуками в больших и маленьких проектах. И видим себя в этом сегменте.

На данный момент количество таких проектов небольшое, но в перспективе потребность в  «поштучной логистике» вырастет в разы. И мы понимаем, что наша стратегия должна заключаться в работе со многими небольшими проектами. Это довольно сложно с точки зрения администрирования, ведь необходимо иметь серьезную IT-систему внутри компании, отшлифованные рабочие процессы, процедуры и людей, которые имеют необходимые навыки. Но у нас это все уже есть. Подобные проекты сегодня Ekol ведет в текстильном сегменте. У нас более 20 клиентов, которых мы эффективно обслуживаем и планируем наращивать их количество. Это один из примеров, как мы видим себя в ближайшем будущем. А паллеты может возить каждый.

– Разделяете ли Вы мнение, что за последние годы логистика из карго-культа превратилась в реальный инструмент ведения бизнеса?

– Логистика, естественно, должна развиваться и предлагать современные решения, которые позволяют упростить и облегчить работу бизнеса. Немногие пока приходят к этому. Провайдеры логистики должны понимать, что необходимо качественно меняться, использовать новейшие решения. Хороший пример – Uber, который, помимо современного программного обеспечения, базируется на кооперации. А на логистическом рынке реальной кооперации я пока не вижу.

– И среди логистических операторов?

– Как раз среди них ее, по сути, и нет. Есть только пересечения. И пока рынок будет сворачиваться, ни о какой кооперации, скорее всего, и речи быть не может, потому что стратегии LSP похожи – это стратегии выживания. Такая стратегия имеет право на жизнь, но это временное явление. Если предположить, что некоторые компании и до кризиса работали по принципу выживания, то сейчас приближается критический порог, и не сегодня-завтра они должны что-то изменить. Либо покориться судьбе (и мы уже видим некоторые такие проявления), либо что-то  кардинально менять. Но как показывает практика, менять далеко не у всех получается – не хватает ресурсов и времени. Поэтому и нужно прибегать к кооперации. Хотя это не так просто – слабые партнеры никому не интересны, потому что добавочную ценность они, как вялый организм, предложить не могут. Именно в связи с этим перспектив какой-то серьезной кооперации я пока не вижу.

Хотя, в принципе, можно отметить и некоторые позитивные изменения. Прежде всего, в уровне оказываемого сервиса. Появились сервисно-ориентированные компании, которые понимают, что стоимость – это, конечно, важно, но без качественного сервиса она никому не нужна. Поэтому у логистических операторов появляются виртуальные рабочие кабинеты для клиентов, сервисные центры и многое другое. В этом плане намечается определенный прогресс. Причем самая лучшая из работающих в стране компаний по уровню сервиса на два-три порядка выше остальных. Хотя по европейским меркам настоящий сервис, который должен предоставлять логистический провайдер, должен быть на 10 порядков выше, чем тот, который есть у нас. Так что впереди еще большой путь!

 

– Как показывают опросы, у нас заказчики и подрядчики очень по-разному понимают клиентоориентированность.

– Это действительно проблема. Я считаю, что культуры клиентоориентированности, как таковой, на нашем рынке пока нет. На данный момент компании, предоставляющие услуги в разных сферах, в понимании клиентоориентированности более продвинуты, чем клиенты. Но это временное явление. Я почти уверен, что через пару лет ситуация изменится.

А сейчас это, как шестерка-девятка, – все зависит от точки зрения: один видит девятку, второй шестерку. Так и с клиентоориентированностью. Что я имею в виду? Мы работаем с корпоративными клиентами, но общаемся с конкретными людьми. И надо понимать роль этих людей в бизнесе: какие у них KPI, мотивация, цели, чего они ожидают, что вправе решать. Если опросить СЕО или владельцев бизнеса об уровне клиентоориентированности партнера, их мнение зачастую будет отличаться от мнения рядовых сотрудников. Если рядовой менеджер заточен на простые решения, для него важным критерием будет цена и его субъективная оценка будут складываться, исходя из этого параметра. На среднем уровне менеджмента будет важным что-то другое. Ну, а у директора могут вообще быть другие приоритеты. Поэтому это такой вопрос, к которому нужно походить очень взвешенно.

– В качестве одного из замечаний к рынку некоторые клиенты сетовали, что логистические операторы не работают с наличными деньгами.

– Если позволяет разрешительная система, работать можно. Получайте лицензию – и работайте. Только стоимость услуг уже будет другой. Нам это не надо. У нас нет продукта «последней мили», это не наш бизнес. Если мы будем делать фулфилмент (а мы это уже понемногу делаем), то будем налаживаться сотрудничество с партнерами, которые берут «последнюю милю» на себя. Это даже не кооперация – это бизнес-модель. Мы работаем таким образом с «Новой почтой», но это субподряд.

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика» за 2013-2016 гг.

Оформить подписку.

Теги: 
Другие публикации автора: