Евгений ПАВЛОВ

директор по логистике компании «Фудмаркет»

Особенности логистики ритейлера

0
1758
На первый взгляд цепь поставок ритейлера не очень сложна: нужно принять товары у поставщиков и распределить их по торговым площадкам. Но если учесть, о каком количестве товаров, поставщиков и магазинов идет речь, нетрудно понять, что управлять всем этим разнообразием не так-то просто. Тем более, что особого подхода требуют и каждый товар, и каждый поставщик, и каждый магазин.

В крупных розничных компаниях логистика всегда на порядок сложнее, чем у производителей или дистрибьюторов. Ассортимент у ритейлера чрезвычайно широкий, а площадок, на которых обрабатывается товар, очень много. Причем все они разные – и по площади, и по ассортименту, и по объемам продаж, да и по своим техническим возможностям. Это может быть как отдельно стоящий крупный супермаркет, так и сравнительно небольшой магазин в густонаселенном спальном районе, где нет удобных проездов для грузовиков, нет площадок, на которых они могли бы ожидать разгрузки, а иногда нет и возможности обустроить хорошую рампу и полноценную зону приемки. В связи с этим возникают серьезные организационные проблемы и особые требования к поставкам на разные торговые площадки.

Подвозить товары нужно регулярно, ведь магазины больших запасов не создают, и любая задержка чревата out-of-stock. Когда речь идет о прямых поставках, здесь многое зависит от качества логистики поставщиков. Для каждого магазина, конечно, разрабатывается индивидуальный график приемки товаров, но машины, к сожалению, не всегда приходят вовремя, а груз в них не всегда полностью соответствует документам, поэтому под рампами порой собираются очереди из десятков грузовиков.

При этом сотрудников в зоне приемки задействовано много, а требования к уровню профессионализма приемщиков очень высоки. Их нужно постоянно обучать, и все равно внедрить одинаковые стандарты качества при приемке на всех торговых площадках непросто. Плюс высокий уровень контроля, защита от влияния «человеческого фактора»… Все это выливается в большие дополнительные расходы. Кроме того, у ритейлера практически нет возможности оптимизировать затраты на логистику до торговых площадок, а все лишние тонно-километры, «накрученные» поставщиками, закладываются в цену товара на полке.

Подсчитав и взвесив это все, большинство ритейлеров давно пришли к выводу, что гораздо эффективнее работать через распределительные центры – собственные или аутсорсинговые. Это позволяет уменьшить трудозатраты на приемке в магазинах, поскольку принять 2–3 машины с РЦ не в пример быстрее и проще, чем десятки разнообразных автомобилей поставщиков. Тем более, после внедрения так называемой безакцептной приемки, когда не нужно проверять каждую поставку на соответствие по количеству и качеству – достаточно отсканировать штрих-код сборной паллеты, и товар с нее можно выставлять на полку.

Но главное – появляется возможность организовать ежедневные поставки в каждую торговую точку и отказаться от избыточных запасов по большинству товарных позиций, которые ранее приходилось поддерживать только потому, что поставщики не могли достаточно часто подвозить товар.

Точность – вежливость поставщиков
 

Еще более существенной экономии времени и средств помогает добиться внедрение системы Pick-by-line, при которой товары, прибывшие от поставщиков, немедленно приходуются, и они сразу же, без размещения на хранение, комплектуются для доставки в магазины. Сегодня в «Фудмаркете» по такой схеме обрабатывается около 60% ассортимента, поставляемого через РЦ. Это позволяет не только более эффективно использовать мощности распредцентра, значительно повысив его пропускную способность, но и сократить время движения товара на полку.

Но при этом особенно важно, чтобы поставщики четко соблюдали согласованные графики поставок – если товар вовремя не привезли, он не попадет в магазин. А торговые площадки выставляют заказы в автоматическом (для группы fresh – в полуавтоматическом) режиме, исходя из емкости полки, прогнозируемого спроса и с учетом стандартного времени реакции поставщиков. Поэтому любая задержка, сбой в этой цепочке может привести к возникновению ситуации out-of-stock.

Чтобы работать по схеме Pick-by-line, уровень организации всех бизнес-процессов в распределительном центре должен быть очень высокий. Да и информационные технологии играют в этом деле далеко не последнюю роль – без соответствующей системы автоматизации четко планировать графики пополнения торговых точек, учитывая специфику каждой из них, практически невозможно. Так же, впрочем, как и достаточно быстро принимать и приходовать товар и тут же распределять его в соответствии с заказами магазинов. А ведь нужно еще учесть, насколько широк и разнообразен ассортимент сети.

Помимо множества других факторов, при составлении графика поставок на РЦ необходимо учитывать весогабаритные и прочие характеристики товаров. Так, чтобы, скажем, хрупкий товар приходил уже тогда, когда комплектация заканчивается. Если его привезут раньше, он будет занимать место в складе и затруднять работу. Ведь нельзя допустить, чтобы на паллетах, собранных для доставки в магазины, он оказался под более жесткими и тяжелыми грузами. Поэтому мы устанавливаем для поставщиков четкие временные окна – как правило, не более получаса.

Дело общее
 

По свидетельству эксперта, когда партнеры понимают логику работы РЦ, они воспринимают такие требования вполне адекватно и по возможности идут навстречу. Нужно только наглядно показать им, по какой причине та или иная машина дольше ожидала приемки, и почему опоздание даже на 3–4 часа может привести к out-of-stock, а значит, к недопродажам.

В связи с этим очень важно, чтобы в согласовании условий контрактов принимали участие люди, компетентные в вопросах логистики. И очень жаль, что коммерсанты не всегда проявляют к ним интерес. Ведь решение о том, доставлять ли товар при возникновении каких-то проблем или разногласий, принимают именно они, и бывает непросто объяснить им, что провалы и пики в поставках, сбой работы склада и транспорта приведут к тому, что их компания потеряет гораздо больше, чем, к примеру, из-за задержки платежа на 1–2 дня.

Хотя это, прежде всего, вопрос коммуникаций, желания слушать и слышать друг друга. Поэтому в компании «Фудмаркет» считают необходимым обсуждать с каждым из поставщиков его service-level за предыдущий период, обращая внимание на затраты каждой из сторон, процент невыполнения заказов и другие важные показатели. Кроме того, сотрудники отдела логистики охотно ездят к поставщикам, чтобы увидеть, как работают их склад и отдел доставки, а в ходе переговоров по качеству обслуживания подробно объясняют и показывают, что и как происходит в распредцентре и на торговых площадках.

Может, и не стоит надеяться, что после таких мероприятий уровень логистики у партнеров сразу же рванет вверх, но в большинстве случаев они начинают задумываться о необходимости вносить какие-то изменения в свою работу и что-то делают в этом направлении. В каждом звене, на каждом участке есть свои нюансы и сложности, но главное, чтобы все понимали, как происходит процесс у партнера. Без этого цепочка поставок вряд ли сможет работать полноценно. А малейший ее сбой оборачивается потерями и для сети, и для ее поставщиков, и для покупателей, которые не находят нужного товара на полках.

На первый взгляд, сложность логистики торговой сети вынуждает четко разделять внешние и внутренние процессы. Формально такое разделение провести несложно: внешняя логистика – это доставка товаров на распредцентр, которую обеспечивают поставщики, а внутренняя – обработка на РЦ и доставка в магазины. Но на практике все эти процессы тесно взаимосвязаны и взаимозависимы. Если управление ими не объединить, не стандартизировать подходы и не отработать стыки, ничего не получится. Причем речь не только о точном соблюдении графиков доставки, о чем уже упоминалось – не менее важно, чтобы товар был должным образом упакован и маркирован, а документы на него правильно оформлены.

Поскольку розничный оператор объединяет разнообразные товарные потоки и распределяет их по торговым площадкам, он заинтересован в разработке единых стандартов для всех поставщиков. Но на самом деле достичь такого уровня сотрудничества еще никому не удавалось, и на практике торговым сетям приходится к каждому бизнес-партнеру подходить индивидуально. Хотя вполне можно говорить о том, что цепочкой поставок управляет именно ритейлер. Заказы формируются на основании потребностей торговых площадок, а их своевременное и качественное выполнение обеспечивает распределительный центр.

Впрочем, это вовсе не означает, что поставщики не могут вносить свою лепту в оптимизацию процессов в цепи поставок, причем на разных ее участках. Разные сети по-разному позволяют влиять на свою логистику.

У компаний-поставщиков, особенно крупных международных, также есть грамотные специалисты, имеющие большой опыт в организации работы склада, транспорта, в управлении запасами. Они могут подсказать, как лучше организовать тот или иной процесс, ускорить его и избежать ошибок. Почему бы не прислушаться к их советам и предложениям? Ведь всегда есть что улучшать, и все мы одинаково заинтересованы в том, чтобы товар как можно быстрее и с меньшими затратами попадал на полку. Плюс для поставщика очень важно, чтобы поставки были стабильные, без неожиданных скачков, чтобы не приходилось держать большие запасы, срочно закупать дополнительные объемы или вносить изменения в планы производства.

На украинском рынке есть уже несколько примеров, когда розничные сети поручают поставщикам управление запасами в магазинах. При этом поставщик, естественно, принимает на себя ответственность за формирование остатков, вывоз просроченного товара и т.д. С другой стороны, у него появляется реальный полигон для изучения рынка – используя торговые площадки ритейлера, он может проводить определенные маркетинговые исследования и тестировать новые товары.

С открытым забралом
 

Действительно плодотворное сотрудничество невозможно без активного общения и полноценного обмена информацией между ритейлером и поставщиками. И здесь не должно быть места для каких-то недомолвок, секретов, ведь они порождает непонимание и недоверие между партнерами и ставят под сомнение эффективность совместной работы. Если компания не готова раскрывать важные для обеих сторон данные, как не заподозрить ее в нечестности или непрофессионализме? Да и о совместной оптимизации говорить затруднительно. В частности, не имея полных данных по товарообороту, причем в разрезе конкретных торговых площадок, невозможно анализировать процессы и принимать необходимые решения.

«Фудмаркет», в этом плане, компания достаточно открытая. Мы заинтересованы в том, чтобы поставщики знали о нас как можно больше, и сами пытаемся изучать особенности их работы. Это помогает нам расти и развиваться, ведь трудно внедрить что-то новое, внести какие-то изменения в схемы работы, если партнеры не понимают, зачем это нужно и как это скажется на общем результате.

Значительно повышает скорость прохождения информации в цепочке технология электронного документооборота (ЕDI). К примеру, сегодня поставщик отправляет ритейлеру полную информацию о поставке в момент выхода машины со склада, и на РЦ за несколько часов до приемки точно знают, сколько и какого именно товара будет доставлено. Тогда к моменту прибытия грузовика уже готовы все документы, которые необходимы, чтобы эту поставку принять. Остается лишь проверить соответствие реально прибывшего товара документам и складские сотрудники начинают распределять товар по заказам магазинов.

На торговые площадки информация также попадает заблаговременно, и там понимают, какой товар пришел на распределительный склад и что нужно будет принять завтра у себя.

Благодаря внедрению EDI нам удалось значительно сократить затраты времени на приемке и распределении товара. Остается только удивляться, что пока еще не все поставщики согласились работать по таким стандартам. Что самое интересное: когда мы внедряли электронный обмен данными, думали, что его эффективность труднее будет доказать небольшим производителям и дистрибьюторам. Но получилось как раз наоборот – не спешат с внедрением этой технологии, до сих пор предпочитают работать по-старому именно несколько крупных поставщиков.

Чтобы стимулировать переход партнеров на новые технологии, ритейлер периодически проводит встречи и круглые столы, в которых обязательно принимают участие представители компаний, предоставляющих соответствующий сервис. Они объясняют и показывают на конкретных примерах, как работает система обмена данными, какие преимущества она дает пользователям.

Конечно, нужно какое-то время и некоторые усилия, чтобы EDI-технология заработала со 100%-ной отдачей, но ведь при переходе от старого к новому всегда так происходит. Преимущества работы через распределительный центр также на все сразу оценили – поначалу многие были уверены, что такая схема будет более затратной и менее эффективной, чем прямые поставки. Но сегодня, когда все процессы на РЦ налажены, он полностью выполняет заявки магазинов в рамках того, что привезли поставщики, большинство из них понимают, что выигрывают и в сроках, и в затратах. Особенно если учесть, что сеть растет, и при ином раскладе им приходилось бы обеспечивать доставку во все большее количество торговых точек.

Неслабое звено
 

На данный момент объектом самого пристального внимания отдела логистики «Фудмаркет» являются торговые площадки. Это важное звено в цепочке поставок, самостоятельное, но также плотно взаимосвязанное, ведь логистика магазина напрямую влияет на объемы его продаж, из которых складывается общий результат сети.

В то же время, бизнес-процессы отдельных площадок могут существенно отличаться в зависимости многих факторов. К таковым относятся, к примеру, формат магазина, наличие персонала и техники, той же рампы, подъездов для крупнотоннажного транспорта. Это предполагает не только разное количество персонала, но и вынуждает, к примеру, по-своему использовать технику. Кроме того, каждая площадка самостоятельно управляет своим ассортиментом, учитывая как емкость полки, так и особенности спроса, которые есть не только в каждом городе, но и в каждом микрорайоне. Индивидуальны и графики вывода персонала в зависимости от количества покупателей в разное время рабочего дня, а также графиков приемки – она может быть дневная или ночная при разном режиме работы самого магазина.

Сейчас в компании поставлена задача по возможности унифицировать логистику магазинов. Конечно, полного единообразия всех бизнес-процессов достичь невозможно, да и ненужно – это никак не пойдет на пользу бизнесу, поскольку каждая площадка по-своему уникальна. Но стоит обратить внимание на самые важные процессы с точки зрения управления товарными потоками. Это, прежде всего, приемка-возврат товара, принципы формирования товарного запаса и товарных матриц, нормативы по выкладке в зале,  ротации по срокам годности, контроль out-of-stock, наличия и правильности ценников и т.д заканчивая расчетом потребности в тележках или корзинах для покупателей и количества работающих касс в разное время суток. Эти процессы должны быть одинаковы во всех магазинах сети, но обеспечивать их выполнение, распределять для этого персонал будут руководители на местах.

Чтобы четко видеть и понимать, что происходит на торговых площадках, в компании планируют внедрить систему контроля прохождения товара на ТП. Это позволит отслеживать, сколько времени конкретная позиция находится в цепочке поставок,  когда доставленный товар попал  на полку, вовремя ли снят с полки товар с истекающим сроком годности и т.д. – основные показатели, влияющие на качество сервиса как для покупателей, так и для партнеров-поставщиков. Более того, совместный с поставщиками анализ всех этих данных поможет понять, что еще можно сделать для того, чтобы сократить время движения продукции на полку.

Все это поможет сети выйти на новый уровень эффективности и укрепить уверенность поставщиков в том, что если они со своей стороны все сделали правильно и в срок, их товары сначала вовремя и в абсолютной сохранности попадут на торговые полки, а затем будут успешно реализованы. А такая уверенность является лучшим залогом успешного сотрудничества.

 

Другие публикации автора: 
Евгений ПАВЛОВ

директор по логистике компании «Фудмаркет»