«Будинок Іграшок»: как настраивать централизацию системы управления запасами по ТОС

0
229
Директор по управлению цепями поставок сети «Будинок Іграшок» Александр Сергунин, выступая на Retail & Development Business Expo 2017, рассказал о том, с какими проблемами сталкивается ритейлер в процессе поставок и почему централизация системы управления запасами является ключевой задачей для запуска омниканальной модели.

Сегодня сеть магазинов «Будинок Іграшок» состоит из 46 торговых точек и онлайн-магазин. Ассортимент продукции составляет более 20 000 SKU. Последний год проектная команда в «Будинка Іграшок» занималась централизацией и автоматизацией цепочки поставок. Сейчас это позволило компании начать внедрять омниканальную модель бизнеса, но до этого она прошла долгий и сложный путь.

Ключевые вызовы компании

С одной стороны, стояли классические проблемы, с которыми сталкивается украинский ритейл:

  • ухудшение оборачиваемости товара,
  • увеличение доли залежалого товара,
  • нехватка продукции в пиковые периоды, в том числе топовых позиций — при распродажах и акциях,
  • высокая нагрузка на операционные и коммерческие функции, связанные с заказами и возвратами продукции.
  • непрофильная работа персонала магазина, вроде проклеивания антикражной защиты, ценников, работы с браком или возвратами товара.
  • не прогнозируемые объемы поставок на магазины напрямую от поставщиков в торговые точки.

С другой стороны, подразделение, задачей которого стояло подготовиться к омниканальной модели, выступали со своей проблематикой:

  • потребность обеспечения наличия нужного товара для Click&Сollect в торговых точках;
  • отсутствие возможности возврата клиентом товаров в любую торговую точку сети;
  • отсутствие возможности по сети разделить товар в ассортименте на «подартикулы»;
  • недостаточный ассортимент на складе интернет-магазина для доставки клиенту;
  • большое количество «несвежего» товара (товара который выводится из ассортимента либо имеет нетоварный вид) на складе интернет-магазина.

Как видите, ключевая проблематика идентична – обеспечить склады магазинов нужным товаром и оптимизировать товарные излишки.

Теория ограничения

Ранее система закупок в «Будинку Іграшок» была идентичной для офлайн-сети и интернет-магазина. Коммерция прогнозирует продажи и заказывает товар, спрос не постоянен и, к примеру, он выше предложения, в таком случае компания получает упущенные продажи, коммерция заказывает больше товара, при этом спрос уже охлаждается, компания получает – излишки на складе магазина. Подобным образом выглядит система закупок у большинства ритейлеров, что приводит к низкой оборачиваемости и значительным упущенным продажам. И так будет всегда, потому что спрогнозировать продажи в краткосрочной перспективе по одной торговой точке в рамках одного цикла поставки невозможно.

В компании решили, что будут двигаться по теории ограничения (ТОС). Ее основные принципы таковы:

  • теория построена на логике,
  • отказ от компромиссов (необходимо искать решения при конфликтах),
  • любое сотрудничество строится на основе уважения.

ТОС говорит, что главная ошибка бизнеса – желание максимальной эффективности на всех участках цепи, системы и этапах процесса. Однако подобное желание губительно и приводит к еще большим проблемам. Все элементы системы связаны причинно-следственными связями, т.е. знание и понимание их может свести их в одну проблему/конфликт, решение которого развяжет все основные проблемы/конфликты системы.

ТОС утверждает, что нужно не максимизировать каждый участок, а искать узкое «горло» и расширять его до ограничений рынка.

Итак, согласно ТОС, задачей компании было:

  1. Найти «нежелательное явление», из-за которого возникают все ключевые проблемы;
  2. Найти и проработать основной конфликт в нашей системе;
  3. Определить ограничения: на что не сможем повлиять в рамках цепочки поставки;
  4. Решить, как максимально использовать ограничение системы;
  5. Определить инъекции, т.е. действия и процедуры для минимизации нежелательного явления.

Что является нежелательным явлением в ритейле?

Спрос непостоянный. Сегодня покупатель возьмет пять единиц товара, завтра три. На это нежелательное явление, с точки зрения стратегии поставок, повлиять ритейлер не в состоянии. Можно пытаться повлиять через маркетинг, однако в рамках цепочки поставки повлиять на спрос невозможно. Это приводит к тому, что делаются неточные прогнозы, из-за которых получается ряд классических проблем:

  1. Overstock, в результатте чего делаются усилия на продажу излишков, а не тех товаров, которые должны продаваться. В результате: низкая оборачиваемость и отсутствие возможности расширения ассортимента для оффлайна. Также возникает несвежесть товара с моральной и физической точки зрения. Например, прошел мультфильм «Бэтмен» и эти игрушки уже никому не нужны. Что приводит к необходимости проведения распродажи и как результат – потеря маржинальности.
  2. Неточные прогнозы приводят также к Out-of-stock – потенциально упускаются продажи, теряются клиенты и нет возможность реально измерить сколько их потеряно. Плюс некорректная аналитика SKU и поставщиков.

Вот такое количество проблем возникает из-за одного нежелательного явления – непостоянного спроса.

Основной конфликт в системе

Итак, задача поставлена – обеспечить прибыльный бизнес сегодня и завтра. Один из вариантов ее решения – это обеспечить прибыль. Хранить меньше товаров, не продавать со скидками, оптимизировать логистику и делать доставку большими партиями и т.д. Есть второе видение – увеличить продажи. То есть, содержать больше товарных запасов, продавать со скидками, осуществлять поставки чаще. Финансовый отдел и коммерческий отдел или поставщик и ритейлер постоянно пытаются найти компромисс, но это плохое решение, так как конфликт не исчезает и в целом система все равно теряет.

ТОС предлагает следующие шаги:

  1. Найти ограничение системы. Так как деньги в системе появляются после продажи, то ограничение системы – это рынок, клиент, тот, кто приобретает товар.
  2. Определить, что нужно сделать для максимального использования ограничения системы, чтобы обеспечить нужный товар, в нужное время, в нужном месте.

Для этого необходимо подчинить все процессы системы данному решению. Учитывая, что спрос не постоянный, компания была вынуждены отказаться от принципа прогнозирования и перейти на систему втягивания товара (пополнение проданного), а также использовать «инъекции», как новые управленческие процедуры. К ним относятся:

  1. Запуск распределительного центра с целью агрегации товарных остатков;
  2. Структурирование и формализация бизнес-процессов;
  3. Контроли всей цепочки поставки (KPI, статусы движения товара и отклонения);
  4. Запуск системы автоматизации заказов на основании фактического потребления (оффлайн/онлайн).

Агрегация через распределительный центр

К сожалению, прогнозировать продажи на одной точке в рамках одного цикла поставок невозможно. Но прогнозировать продажи в целом по сети одного SKU в рамках одного цикла поставок с отклонением 2-3% вполне реально.

Ключевая роль, которую должен выполнять распределительный центр – стать точкой агрегации запаса товаров для клиентов и торговой сети. К задачам, которые выполняет склад, относится обеспечение центральными поставками торговых точек под потребность offline продаж, click&collect и доставки потребителю с магазина, обеспечение комплектации заказов и доставки напрямую конечным потребителям. Склад также становится центральным инструментом для проведения ротаций по сети (перераспределение излишков).

Дополнительные полученные преимущества от РЦ

Прием товара:

  • уменьшение количества документов в 40 раз.
  • уменьшение случаев пересорта.
  • прозрачные взаимоотношения при приемке товара в случаях несоответствия (бой/недостача/другое).
  • идентификация и разделение товаров в ассортименте на «подартикулы».

Проклейка:

  • Централизованная проклейка ценников и антикражных элементов уменьшает количество ошибок.
  • Сокращается время приемки товара на магазине, товар минует склад торговой точки и попадет сразу на полку

Отгрузка на торговую точку:

  • своевременность поставок, прогнозируемость объемов, планирование человеческих ресурсов на торговой точке.
  • объединение в паллеты товаров и дополнительная упаковка на складе, увеличивает сохранность товаров.

Контроли по цепочке поставки (KPI, статусы движения товара)

В рамках структурирования формализации бизнес-процессов «Будинок Іграшок»:

  • Утвердил четкие нормы, сроки и ответственных по всем участкам цепочки поставки.
  • Описал бизнес-процессы цепочки поставки вплоть до нажатия кнопок сотрудниками на каждом из этапов работы.
  • Свел всю иерархию связанных бизнес-процессов в единую систему.
  • Ввел постоянный контроль за исполнением бизнес-процессов.

Без контроля невозможно, поэтому в цепочке поставки каждый из участков имеет набор статусов и норм: заказ, заказ подтвержден, заказ обработан, заказ готов к сборке, заказ готов к отгрузке, заказ отгружен, заказ доставлен и заказ принят. С этим в компании работают ежедневно, и в случае, если есть сбой на каком-либо из участков, т.е. заказ задерживается – мгновенная реакция ответственного менеджера и выявление места «поломки».

Автоматизация заказов

Еще одна необходимая инъекция, находящаяся последней в списке, но одна из самых важных, так как без нее полкомпании занималось заказами – запуск системы автоматизации заказов на основании фактического потребления (онлайн и оффлайн).

Теперь система охватывает:

  1. Динамическое управление буферами запаса, которое рассчитывается от продаж и цикла подсортировки. Это происходит ежедневно для каждой позиции, в каждой торговой точке, исходя из фактических продаж и срока подсортировки. Задача данного буфера – обеспечить наличие товара на торговой точке до следующего цикла подсортировки. На основании текущего наполнения буфера запаса осуществляется автоматический заказ на распределительный центр.
  2. Управление красотой полки. «Красота полки» – это тоже буфер, статическая единица, которая вносится в систему как минимально возможное количество товара на полке. В случае, если она теряется, а количество товара не соответствует буферу, товар автоматически дозаказывается.
  3. Аналитика основных показателей. Система генерирует регулярную отчетность: товары в красной зоне, товары по которым есть упущенные продажи, излишки. Отчетность формируется в разрезе SKU по управляющим менеджерам, магазинам.

Решая задачу централизации и автоматизации цепочки поставки, ритейлеру удалось решить и все основные задачи подготовки к омниканальной модели:

  • Наличие товаров в сети под услуги click&collect и быстрая доставка с магазина.
  • Наличие товаров на складе интернет-магазина для доставки конечному потребителю.
  • Избавление от излишков на складе интернет-магазина.

Что в свою очередь позволило сократить затраты на логистику, увеличить удовлетворенность клиентов, сократить количество отказов и упущенных продаж, а  также решить дополнительные, но не менее важные задачи. Например, разделять товары в ассортименте, что значительно сократило отказы клиентов от товаров и дать возможность клиентам возвращать товары в любую торговую точку сети.

Источник: Rau.ua

Другие публикации автора: