Руслан ДРОБОТ

Продажи бумажной продукции в условиях кризиса

0
1778
Салфетки, бумажные полотенца и даже туалетная бумага – это те виды продукции, обходиться без которых наш потребитель научился еще во времена советской древности. По крайней мере, у покупателя здесь все еще не сформировалась привычка приобретать товар под определенным брендом. А на волне очередного подорожания он легко отдает предпочтение более дешевому продукту, даже если экономия означает потерю качества. Тем не менее, в любом супермаркете мы можем увидеть как дешевые, так и достаточно дорогие товары этой категории. Торговая марка Ruta за последние годы совершила скачок из низкой в более высокую ценовую категорию. Поэтому в ПАТ «ВПГ», которое производит салфетки под этим брендом, появился опыт работы в различных сегментах украинского рынка. Национальный менеджер по роботе с ключевыми клиентами Руслан ДРОБОТ рассказал об особенностях современного рынка бумажный продукции в Украине и поделился секретами достижения успеха в условиях кризиса.

Огромная конкуренция в маленькой категории

На первый взгляд, работать с бумажной продукцией очень просто. Товар не скоропортящийся и, как правило, дешевый. Конечный покупатель – не привередлив. В производстве салфеток, туалетной бумаги и одноразовых полотенец также нет ничего сложного. Выпускай и продавай. Однако именно эта простота создала условия жесткой конкуренции.

По данным исследований рынка, средняя доля бумажной продукции в обороте украинских торговых сетей составляет всего 2%. Откровенно говоря, в супермаркетах такие товары воспринимают как сопутствующие и не строят планы много на них заработать. Также для сетей не очень-то важно, салфетки какой торговой марки будут лежать на полке. Главное, чтобы были дешевые для обычного покупателя и более качественные для обеспеченного. А выбирать есть из чего. В этом сегменте на украинском рынке работают 43 игрока. 45% продукции относятся к, так называемым, приват лейбл. При этом на долю семи наибольших игроков приходится 80% рынка, на долю первых трех – 54%.

История и прогнозы потребительского спроса на бумажную продукцию в Украине говорят о стабильном и равномерном развитии рынка. Согласно имеющимся данным, объемы продаж туалетной бумаги в Украине с 2013 по 2019 года вырастут на 35%, бумажных полотенец – на 36%, столовых салфеток – на 28%, косметических салфеток – на 50%. Но вполне очевидно, что воспользоваться перспективами смогут не все нынешние производители и дистрибуторы, а только те из них, кто сумеет противостоять вызовам кризисных времен.

До 2014 года дела у торговой марки Ruta шли прекрасно, – говорит Руслан ДРОБОТ. – Наша компания работала с минимальным отделом продаж. Всего несколько человек обеспечивали полный процесс взаимодействия между "ВГП" и крупными клиентами. Стоила наша продукция недорого, качество было на высоком уровне, а это именно то, чего всегда ожидал отечественный потребитель. Но в 2014 году произошел очередной кризис, и условия нашей работы резко изменились.

Последствия кризиса для компании

Благодаря постоянному анализу рынка и динамической ситуации, компания вовремя получила не радостные данные, что спрос на нашу продукцию, на рынке упал на 10%. При этом себестоимость выросла в среднем на 70%. Ситуация, когда нужно существенно повышать цены для потребителя, у которого уже не хватает денег для совершения обычных покупок, – хуже не придумаешь. Когда люди увидели новые цены, объемы продаж ТМ Ruta сразу снизились на 40%. Люди без каких-либо сомнений перешли на самую дешевую продукцию. Кроме того, примерно треть покупателей с легкостью меняли привычные для себя точки покупок. Кто-то ушел в торговые сети с ценами пониже, кто-то вспомнил о том, что существуют еще и базары. Для производителей бумажной продукции это стало очередной проблемой, так как труднее стало прогнозировать объемы реализации по тем или иным каналам сбыта.

Во втором квартале 2014 года, после того, как цены пришлось поднять, часть позиций попали в категорию «С». Сети постепенно начали снимать товары со своих полок, так как продавать их стало все труднее. В то же время, у производителя резко снизилась маржинальная прибыль. Одна из главных причин – потеря экспортных рынков России и Азии. Кризис не миновал и ритейл. Многие сети начали задерживать оплату за проданный товар всем поставщикам, что, несомненно, привело к вымыванию капитала из компании и сокращению затрат на развитие.

Появилась еще одна серьезная проблема. В связи с резким ростом курса валют доходы менеджеров значительно упали. Перед компанией встала угроза потери профессионалов высокого уровня, зарплата которых снизилась сразу в несколько раз. Что можно было сделать в таких условиях?

– Мы поняли, что больше не можем работать в низком ценовом сегменте, – поясняет Руслан ДРОБОТ. – Рассчитывать, что преодолеть кризис, предлагая дешевый товар, бессмысленно. Нельзя же продавать его ниже себестоимости. Потому наши салфетки и прочую продукцию мы начали переводить в ценовые разряды «средний плюс» и «премиум». Правда, на этом пути столкнулись с двумя трудностями. С одной стороны, в этих сегментах работают международные компании с огромными рекламными бюджетами. Конкурировать с ними непросто. С другой стороны, те наши покупатели, которые привыкли воспринимать Ruta как недорогой, но качественный товар, увидев новые цены, часто отказывались от него.

И все же, выбранная стратегия со временем принесла позитивные результаты. Компания вернула позиции лидера на рынке санитарно-гигиенической продукции. Завоевала доверие покупателей и внесла огромный вклад в формирование культуры потребления целлюлозной бумаги у отечественного потребителя.

Что сделали?

Конечно же, успех не пришел сам по себе. Чтобы выйти на высокие ценовые сегменты, компания разработала новую маркетинговую стратегию. Ее основными пунктами стали:

1. Формирование на рынке культуры потребления бумажной продукции. К сожалению, большинству потребителей в Украине до сих пор не важно, из какого сырья сделаны салфетки или туалетная бумага. Многие даже не догадываются, что здесь также есть продукция, вредная для здоровья.

2. Основной акцент – на качестве продукта.

3. Создание современного дизайна упаковки.

4. Рекламная поддержка производителя.

5. Создание социально востребованных и трендовых продуктов.

6. Дифференциация по каналам сбыта и проведение в каждом из них промо-мероприятий.

7. Формирование оптимального микса продуктов, позволяющего достичь плановой доходности и продолжить завоевание рынка.

– Такая маркетинговая политика очень быстро привела к повышению узнаваемости нашего бренда,утверждает Руслан. – Если в 2014 году, на зоре кризиса, о нас знали 46% покупателей, то уже под конец 2015 года показатель увеличился до 54%.

Смелую маркетинговую стратегию необходимо было обеспечить, дав возможность покупателю купить продукцию в любом сетевом магазине, как крупном гипермаркете, так и в дискаунтере у дома, как на красивых площадках сетей Drogerie, так и в огромных магазиназ DIY. По словам Руслана ДРОБОТА, для достижения цели компания поставила три основных задачи:

1. Формирования новой структуры отдела по работе с ключевыми клиентами.

 2. Создание новых показателей для оценки работы менеджеров, благодаря которой можно было бы стимулировать их действия, направленные на повышение прибыли предприятия.

3. Качественные изменения в работе с торговыми сетями.

Построение единой системы работы с сетями

– В отделе продаж мы создали единую команду из восьми специалистов, – продолжает Р. Дробот. – 8 менеджеров обеспечивают единые, высокие стандарты работы с 24 сетями на прямых отгрузках и 43 сетями, отгружаемыми через дистрибуторов. Данное непростое решение было ответом на вызовы рынка. Благодаря этому мы обеспечили единые стандарты работы со всеми сетями Украины. Любой клиент получил одинаковое внимание, начиная с момента переговорной компании, заканчивая обеспечением единой ценовой политики, проведением эффективным маркетинговых активностей, получением оперативно всех новинок компании.

Иначе говоря, компания добивалась высоких целей маркетинга. Нужно было, чтобы все каналы ритейла выполняли стандарты по форматам, соблюдали единую для бренда ценовую политику и обеспечивали эффективность промо-мероприятий. Одновременно изменили условия работы для менеджеров. Прежде всего, в условиях монитарного дефицита, ввели в систему KPI план по возврату денежных средств. За полгода, результат превысил планируемые показатели. Ключевым моментом стала задача по вводу в сети оптимального для компании микса новых позиций. Менеджеры были напрямую заинтересованы поставить на полку и обеспечить вторичные высокие продажи тех SKU, которые принесут прибыль и компании, и ритейлеру.

Отдельным решением стало разделение бонуса за продажи брендовых наименований и приват лейбла. До этого каждый менеджер мог неудачи в одном сегменте перекрывать за счет другого, продолжая получать высокую зарплату, когда маркетинговая политика компании рушится.

– Весь цивилизованный бизнес зарабатывает на бренде, – поясняет Р. ДРОБОТ. – Но для этого нужно мотивировать менеджера по продажам, которому, обычно, легче продавать продукцию из разряда приват лейбл. Нам необходимо было достичь таких отношений с ритейлом, при которых менеджер перестал бы выпрашивать деньги за проданный товар. Это ненормально, когда поставщику приходится сначала долго стоять в очереди в офис торговой сети, а затем еще и просить, чтобы с компанией рассчитались за уже проданный товар.

Изменение системы KPI

Новые правила обязывали менеджеров подписывать с торговыми сетями графики расчетов и погашения задолженностей. Конечно же, ритейл поначалу воспринимал такую новацию без особого энтузиазма. Ведь привыкли рассчитываться, в первую очередь, с поставщиками алкоголя, молочной и другой скоропортящейся продукции. А бумага на полке может лежать долго, значит и с перечислением денег якобы можно не спешить. И все же настойчивость компании дала свои результаты. Со временем продавцы свыклись с мыслью, что нужно брать на себя финансовые обязательства, и это также дало свои позитивные результаты.

Если в начале прошлого года 35% оплат поступало со значительными задержками, то уже к октябрю 2016-го просроченная задолженность не превышала 10%. Объем продаж товаров приват лейбла продолжил расти. В 2016 году – на 29%. А вот увеличение реализации брендовой продукции оказалось куда более впечатляющим – сразу на 68% за последний год.

Особенности работы с персоналом

Без специалистов, хорошо знающих свое дело, выйти из кризисной ситуации невозможно. В трудные времена человеческий фактор всегда выходит на первый план. И здесь важно определить правильную стратегию работы с персоналом.

– Если вы подбираете в свою команду грамотных людей, не нужно контролировать их на каждом шагу, – советует Руслан. – Не нужно поучать по каждому поводу и бить по рукам за наименьшие ошибки. Постарайтесь поставить перед ними единую цель и дать инструменты, необходимые для ее достижения.

Первым делом, пришлось ломать стереотипы менеджеров, сформировавшиеся за последние годы, когда торговые сети начали диктовать свои условия поставщикам. Необходимо искоренять в сознании менеджера модель поведения «просящего». Во-вторых, многие менеджеры по продажам, наслушавшись бизнес-тренеров, до сих пор считают, что их главная цель – выйти с переговоров победителем. Подход «Выиграл – выиграл». Они порой готовы пойти на любые уступки, лишь достичь хоть какой-то договоренности. В результате очень часто появлялись неоправданно большие скидки, условия оплаты, почти ни к чему не обязывающие ритейлеров, и т.д.

Чтобы избавиться от этих и других недостатков, в компании «ВПГ» создали для отдела продаж единую и простую отчетную базу, позволяющую быстро подсчитывать и анализировать эффективность работы менеджеров независимо от того, с какими клиентами и в каком регионе Украины они сотрудничают. На первое место выходит качество подготовки к переговорам. Менеджер собирает всю информацию, влияющую на успешный результат будущей сделки. Он понимает, что с той стороны стола сидит его надежный партнер, а не конкурент пытающийся выжать по максимуму. Специалист отдела по работе с сетями, четко понимает позиции своей компании с одной стороны, и стремится анализировать бизнес глазами клиента. Благодарю этому, он приходит к партнеру с решениями, а не набором уступок и требований.

В момент, когда переговоры окончены, наши менеджеры не бегут открывать шампанское и тратить честно заработанные бонусы. Как только вы остановитесь, вы проиграли. В этот момент начинается еще более важная работа – сопровождение достигнутых договоренностей и подготовка на следующий год.

Как восстановить обьем продаж в кризис

 

 

Другие публикации автора: 
Руслан ДРОБОТ