Як зберегти керованість логістики. Поради Віктора БАРАНОВСЬКОГО

– Логістичний ринок України дуже неоднорідний і динамічний. Логістичні послуги часто перевинаймають одна в одної різні компанії. Логістика може бути власна, частково або повністю на аутсорсингу. І залежно від ситуації ці конфігурації часто змінюються. Були періоди тотального захоплення власною логістикою, були періоди активного аутсорсингу. Що зараз?
 
– Період активного аутсорсингу. Я вважаю що він нікуди не дівся, продовжується і вже не закінчиться. На «власній логістиці» поступово залишаються або компанії, які працюють зі специфічними товарними категоріями, тому що аутсорсингова логістика краще показує свої переваги як раз на неспецифічних продуктах, до яких фактично можна віднести все, що складає FMCG, або компанії, які так і не навчились керувати аутсорсингом. Тобто ставити логістиці задачі чітко і своєчасно, бо своєму складу можна поставити задачу нечітко і несвоєчасно, і він якось «додумає» що треба робити. 

Винятки з цього правила звісно є, існує велика кількість компаній з ефективною власною логістикою. Ці компанії працюють в різних секторах економіки, але у них є одна спільна риса – їх логістика більш технологічна. Як правило вони мають суттєво вищий за середньоринковий рівень автоматизації складських процесів. Досить логічно, що деякі з них починають надавати логістичні послуги стороннім замовникам, використовуючи свої технологічні переваги та маючи певний надлишок логістичних потужностей. Наприклад, якщо є склад з високим ступенем автоматизації й «заточений» під обробку поштучних замовлень логічно подумати про можливість організації фулфілмент центру, чи не так? І деякі з моїх колег досягли значних успіхів як оператори аутсорсингу, хоча на старті проектували склад для власних потреб і оснащували його необхідним обладнанням, тому що у логістичних операторів на той момент просто ще не було таких пропозицій.

Отже, якщо компанії активно віддають логістику на аутсорсинг, а інші компанії, з розвинутим власним логістичним ресурсом, починають пропонувати аутсорсинг, то це період активного аутсорсингу, чи не так? 

– З якими викликами зараз стикаються логістичні оператори, їх клієнти і компанії, які мають власну логістику?

– БРАК ПЕРСОНАЛУ. Пожинаємо плоди свого власного багаторічного ігнорування необхідності автоматизації (тому, що дорого і тому, що автоматизація вимагає суттєво вищого рівня технологічної дисципліни й порядку на складі, ніж неавтоматизований склад). Частково в логістиці зараз проходить «фемінізація», але просто замінити чоловіків жінками досить складно, особливо там де тарні місця мають велику вагу.

Важлива ремарка – «брак персоналу» означає нестачу працівників для наявної на зараз схеми складських процесів. Значить треба або автоматизувати наявні складські процеси, або змінювати процеси таким чином, щоб вони вимагали менших трудовитрат персоналу. А краще опрацювати обидва напрямки, вони ж не суперечать один одному. 

Ба більше, автоматизація НАЯВНИХ складських процесів може виявитись недостатнім і неефективним кроком, якщо не подивитись процеси «до» і «після» впровадження певних змін. Наведу приклад: нещодавно ми з колегами обговорювали проект автоматичної комплектувальної лінії та дійшли висновку, що палетований вантаж на вході комплектувальної лінії – це «додаткові руки», які мають розпалетувати й викласти ящики на конвейер. Але ми ж цей палет на власному виробництві склали та запалетували…  Доведеться або шукати гроші на робот-депалетайзер, або міняти процес і товаропотік «виробництво-склад». Скоріш за все варіант «змінити процес» буде дешевший і більш ефективний, ніж купити депалетайзер, щоб узгодити новий процес з попереднім. 

– З Вашого досвіду, про що часто не говорять директора по логістиці, і що варто знати власникам бізнесу? 

– Важке питання. По-перше, типового директора по логістиці не існує. Принаймні я в цьому переконаний, але можу і помилятися. Проте, на перше місце в цьому досить широкому списку «про що не говорять і що варто знати» особисто я ставлю налаштованість на режим «нічого не міняти». Тобто неготовність до радикальних змін, бо все одно бюджет не виділяють. А без радикальних змін в режимі «перетерпіти та пристосуватись» логістика помалу сповзає в парадигму «так людей нема і нічого не можна зробити – будем терпіти до кінця сезону, а там може все і виправиться». 

В ідеальній ситуації я хотів би, щоб власник бізнесу мав на дашборді таку інформацію: 

• пропускну спроможність своєї логістичної системи (в тонах, замовленнях, документорядках або в інших натуральних показниках, зручних для використання в даному ланцюгу постачання) і відсоток завантаженості пропускної спроможності;
• відсоток логістичних витрат у вартості проданого товару; 
• нормальну ємність зберігання на наявних складах (перетарені склади різко втрачають продуктивність) і процент заповненості складів, бажано кожного окремо, бо один «гарячий» вузол в ланцюгу постачання створить проблеми всьому ланцюгу.

Коли показники на дашбордах починають наближатись до верхнього краю шкали (що є вкрай небезпечно), власник бізнесу має обговорити з директором по логістиці програму дій по подальшому розвитку і ресурс, який йому для цього потрібен.

Уточнюю. В даній ситуації «обговорити» – це не перевірити план дій директора з логістики, а дати йому можливість переконати керуючого бізнесом що підготовлений план дій реалістичний, а необхідні інвестиції обґрунтовані та мають прийнятний термін окупності.

Взагалі власнику компанії, в якій є моніторинг показників, треба звертати увагу на випадки, коли показники починають підійматися вгору «до обмежувача». Це явний сигнал, що логістика працює на межі своїх поточних можливостей і може не витримати пікового навантаження. Але сама наявність логістичного дашборду для мене означає, що ситуація якісно контролюється і контроль навряд чи буде втрачено.

Однак, якщо у компанії нема зрозумілого документа «Логістична стратегія» і не моніторяться показники логістичної діяльності, я б дуже радив негайно почати хвилюватись. Тому, що у разі відсутності стратегії починає працювати «ситуативний менеджмент», причому в форматі боротьби з наслідками, а не усунення джерела проблем. 

Ну, і якщо у логістичного директора немає не те що стратегії, а просто чіткої програми дій на наступний рік чи сезон, – я б теж дуже радив хвилюватись. Тому що це означає, що в логдіра нема роботи над помилками за минулі сезони, і нема підготовки до наступної хвилі навантаження.

– Якщо проблеми очевидні що робити далі? Який би Ви запропонували алгоритм дій?

– Стоп. Очевидні завжди наслідки проблем, а причини треба шукати, і пошук може бути багатошаровий, тому що знайдені причини є наслідками інших причин, і на додачу, один фактор впливає на багато інших одночасно і навпаки. Тому в дуже-дуже загальних рисах можу порадити:

• Діяти в рамках логістичної стратегії й аналізувати чи не виникла проблема під час відхилення від запланованого курсу.
• Проводити максимально старанно аналіз причинно-наслідкових зв’язків – використання діаграми Ішикава не гарантує успіху, але сильно підвищує імовірність знайти причину і причину причини.
• Розробити програму усунення причин, але обов’язково в процес усунення додавати при кожному кроці перевірку. Певна коригувальна дія в будь-якій складовій логістичної системи впливає на всі інші складові логістичної системи, і, скоріш за все, знадобиться одночасно робити комплекс коригувальних дій в різних складових логістики в межах кожного кроку реорганізації. 

Звучить досить загально, тому найкраще це проілюструвати чимось максимально простим. Наприклад, ваше рішення зменшити мінімальну партію відвантаження з одної коробки до одної штуки приведе до цілого пакета змін в складській логістиці, в тому числі це вплине на продуктивність працівників, на партійний облік, на процес пакування замовлень, на зміну коефіцієнта завантаження автомобілів, ну і ще на кілька інших процесів. Якщо ви не опрацюєте якусь з компонент логістичної системи в процесі змін (поліпшення – це теж зміна), то у процесу на цій компоненті або вистачить пропускної спроможності й еластичності витримати таку зміну, або ви отримаєте новий bottleneck у своїй логістиці.

– Чи завжди зовнішній аудит допомагає? Як обирати та оцінувати консультантів, не знаючи тонкощів логістики?
 
– Раніше я переконував колег, що кожен сам собі може зробити операційний аудит, треба тільки зосереджено і максимально старанно опрацювати складений для аудиту чек-лист. Мушу визнати, що я помилявся і недооцінював суб'єктивний фактор. Коли перевіряєш свої власні процеси дуже важко дивитись на них критично. Як правило, ризики недооцінюються, а вміння самостійно скласти чек-лист для аудиту, навпаки, переоцінюється.

Але я не вважаю зовнішній аудит однозначно єдиним правильним сценарієм, тому що аналізувати динамічну систему такої складності, як логістична система активно працюючої компанії, ззовні не так вже й легко. 

Оптимальною я бачу схему спільної роботи – зовнішній аудитор приносить методологію, технологію проведення аудиту, знання кращих практик, має перевагу «незамиленого ока» і може ставити питання, які вже не спадають на думку учасникам команди замовника. А учасники команди замовника можуть і повинні виказувати свою згоду-незгоду попереднім висновкам, які аудитор повинен постійно озвучувати в рамках робочої групи. Вони, звісно, будуть частіше виказувати незгоду, але надавати аудитору додаткову інформацію, яка дозволить більш детально проаналізувати процеси й уникнути «спрощення в висновках». Такий аналіз для аудитора проводити суттєво складніше, але я вважаю, що його результати мають суттєво більшу цінність.

– Чи можна в логістиці обійтися без цифрових рішень та автоматизації? 

– Спочатку домовимося про визначення. Для мене «цифрове рішення» – це певна технологія, яка дозволяє отримати або переробити, або видати якусь інформацію, і залежно від цієї інформації будуть виконані певні фізичні дії людьми чи якимись маніпуляторами. Причому функції керування та контролю передані керуючим приладам та автоматичним пристроям (автоматам). 

Досить багато компаній, особливо дрібних, – мають логістику неавтоматизовану і неоцифровану, але їх масштаби не дають їм можливості автоматизуватись за більш-менш прийнятний бюджет, або їх процеси настільки заплутані й нелогічні, що автоматизація остаточно зробить цей хаос непереможним. Але я вважаю, що майбутнє є тільки у компаній, які зможуть максимально «випрямити» свої процеси, не використовувати «вилки рішень», якщо можна побудувати процес з мінімальною кількістю «якщо - то», а цифровізація зведе помилки людей до мінімуму. Тому що цифрове рішення для мене, в першу чергу, рішення безпомилкове (з нього виведено джерело помилок – людину), значить не доведеться витрачати ресурс на його виправлення потім. 

– Коли потрібно звертатися до логістичного оператора і який алгоритм оцінки та вибору партнера?

– Занадто об’ємне питання. На нього буде важко дати стислу відповідь. Максимально тезисно – я вважаю що до логістичного оператора треба звертатись в будь-який момент, і не суттєво який товар наповнює вашу логістику. Дайте можливість оператору переконати вас, що він зробить логістику дешевше й ефективніше. Або просто ефективніше за ті самі гроші або майже такі самі. 

Алгоритм оцінки та вибору партнера я колись бачив в документі сторінок на 50, причому все було написано максимально прозоро і конкретно… Але якщо зовсім коротко, то я б хотів, в першу чергу, переконатись, що обраний мною партнер має відповідні логістичні потужності, щоб виконати роботу з оговореним рівнем якості й в оговорений термін, а вже потім вивчати його цінову пропозицію.

Тут, звісно, є колізія – як саме відрізнити реальну спроможність оператора від його обіцянок. Можливо, варто залучити зовнішню логістично-аудиторську компанію? Цей шлях занадто витратний і передбачає, що важливе стратегічне рішення, яке вплине на майбутню роботу компанії, – передано «третій стороні», що не дуже логічно.

Є більш реалістичний варіант – поцікавитися який в оператора є наявний ресурс і проаналізувати чи його достатньо, щоб, як мінімум, виконати той обсяг складських робіт, який ви плануєте передати на аутсорсинг. Також не завадить вивчити список клієнтів, яких він обслуговує, і спробувати отримати відгуки. 

Зараз нескладно перевірити компанію по базах даних і вивчити інформацію про масштаб її діяльності та суми сплачених податків – це багато про що говорить.

І ще ДУЖЕ важливо на старті вирішити питання інтеграції вашої облікової системи та логістичної системи оператора. Це суттєвий фактор, який впливає на можливості рухатись в сторону подальшої цифровізації.

– Ваші поради власникам бізнесу щодо логістики. 

– В першу чергу хочу попросити власників бізнесу не ставитися до логістики як до другорядної нескладної функції, з якою можна справитись запросто. Логістика вимагає свого рівня професіоналізму і компетенцій, і дуже бажано, щоб логістикою керував фахівець, який знає як це робити.

До речі, я часто бачу в логістиці одну і ту саму проблему – відсутність комплексного підходу. Вплив логістичних функцій на життєдіяльність всієї компанії дуже сильний, його можна сформулювати як правило «Все впливає на все». Ігнорування його стає джерелом постійних форс-мажорів і усунення їх наслідків, а причини залишаються і продовжують генерувати проблеми, з якими «героїчно» борються працівники. Тому для логістів вміння аналізувати причинно-наслідкові зв’язки дуже важливе. 

А ще важливе вміння знаходити компромісну точку всередині трикутника «гроші-час-якість», яка має бути оптимальною для компанії.

Оперативні логістичні показники, які відображають поточний стан процесів, мають одночасно інформувати, що вартість логістики, своєчасність логістики і якість логістики знаходяться саме в тому діапазоні, який було визначено на стратегічній сесії спільно з комерцією, виробництвом та фінансами. 

Контроль логістичних витрат нічим не відрізняється від контролю інших витрат в компанії – стаття бюджету і центр виникнення витрат в поєднанні завжди давали мені можливість зробити декомпозицію витрат, а потім знайти що саме генерує високі витрати та де саме, ну і викорінити або мінімізувати певну проблему. 

– Важко робити передбачення, коли йде війна, і все ж, до чого логістиці варто готуватися у 2025 році? Як зберігати керованість процесами?   

– Це буде важкий рік, буде ще більше проблем з комплектуванням штату, а перехід на якісь інші технологічні рішення буде ускладнено тим, що зараз про окупність проекту 3-5 років можуть говорити тільки завзяті оптимісти.

Думаю, варто проаналізувати «допоміжні та підготовчі процеси» і відмовитись від всього, від чого можна відмовитись без втрати якості результату. Це трохи (або не трохи) зменшить потребу в персоналі. Логістичний аудит – доцільна штука за умови, що він виконаний з необхідною деталізацією і визначенням причинно-наслідкових зв’язків, і обов’язково супроводжується програмою дій.

І шукати НОВІ РІШЕННЯ, які зможуть радикально змінити технологію і зменшити потребу в працівниках на складі. Це не обов’язково роботи або штучний інтелект. Це може бути просто зміна процесу і певне зменшення людей. Але, скоріше за все, знадобляться певні інвестиції в складське обладнання і логістичне програмне забезпечення. 

Варто розуміти, що просто вивести зі складу людей і завести на їх місце роботів, як це показують у відеороликах, – не вийде. Люди – це одна з компонент логістичної системи, яка впливає на всі інші компоненти системи й отримує вплив від них. Сміття, що валяється десь під піддоном, яма в підлозі (вона нікому не заважає всі про неї знають і її можна об’їхати), відсутня бирка на траверсі, товар не на своєму місці, бо його місце зайняте, і всі інші «мінус-фактори» – це результат взаємодії логістичних компонент. Заведення роботів вимагає спочатку наведення порядку з такими проблемами, які сформували звичний всім і навіть зручний всім рівень ентропії на складі.  

І усвідомити, що фахівців треба утримати й вони подорожчають. Але тому, хто вважає, що послуги професіоналів коштують задорого, можна порадити найняти аматорів, і подивитись до чого це призведе.

Раніше ми писали:

• Інтермодальні перевезення вантажів як альтернатива автодоставки. Вже кілька років поспіль українська логістика перебуває у стані постійних перетворень. Причиною є ті радикальні зміни в умовах роботи, які останнім часом відбуваються через повномасштабну війну з РФ. Відтак виникає потреба у запровадженні нових рішень, зокрема, на транспорті. 
   
• Вимушена автоматизація. Ніщо так не прискорює прийняття певних рішень, як безвихідь. Зараз, здається, така ситуація складається з автоматизацією. Цікаві спостереження з цього приводу виклала у своїй сторінці в Linkedin Тетяна Нігматуліна, Supply Chain Leader, SC Strategy, Logistic management, S&OP, Consulting solution
   
• Взаємодія між постачальником та торговою мережею: спільне планування і прогнозування запасів. У стосунках між роздрібними мережами та їх численними постачальниками часом виникає багато непорозумінь. Зокрема, йдеться про дотримання термінів постачання, правильне визначенню розмірів партій товарів, які підвозять у поточному моменті, а також іноді й саму якість продукції. Вирішити цю проблему можна завдяки спільному плануванню та прогнозуванню запасів.
   
• Валерій Баранівський про компанію «Бергер Карго Україна», ринок та перспективи. Минув рік, як Logist.FM побував в гостях в українського логістичного оператора у Великій Олександрівці під Борисполем. І якщо тоді ми говорили про збереження бізнесу у перші місяці війни, то сьогодні наша зустріч розпочалася на новому сучасному складі у Квітневому під Броварами.