Взаємодія між постачальником та торговою мережею: спільне планування і прогнозування запасів
Співпраця двох гігантів
Мережа АТБ відома своєю вимогливістю до постачальників. Усього їх більше півтисячі. У понад 1200 магазинів, розташованих по всій країні, асортимент складається з більше, ніж 3500 SKU. Тож логістиці доводиться працювати у напруженому режимі – щодоби потрібно приймати приблизно 17 тис. палет з товаром. Загалом корпоративна логістика АТБ керує 8 власними РЦ, загальною площею 200 тис. кв. м і автопарком – більше 700 автомобилей.
«ТерраФУД» також велике підприємство. Компанія володіє, зокрема, шістьма молокопереробними заводами, випускає по 10-11 тис. тонн продукції на місяць під брендами, відомими у 30 країнах світу. Отже, і тут сформувалися свої стандарти логістики, які необхідно було узгодити з АТБ у даному проекті.
«Коли ми говоримо про ефективність та стійкість логістики, то маємо на увазі три великі блоки, – пояснює Андрій Завізіон. – Це технології, логістичний менеджмент, взаємодія та партнерство у ланцюгах постачання».
На певному етапі обидві компанії почали тісно співпрацювати над створенням спільного менеджменту. «Ми й надалі хочемо розвивати цей напрямок у ланцюгах постачання, щоб партнери допомагали одне одному, а тиск на постачальників, намагання поставити їх у жорсткі невигідні рамки залишилися у минулому», – продовжує він.
Зі свого боку, Людмила Попок розповіла, що співпраця з таким клієнтом, як АТБ, накладає на постачальника велику відповідальність. Адже мало хто в Україні не купує товари у супермаркетах цієї мережі. Тому виробник і постачальник повинен краще дбати про якість товарів, які потрапляють на полиці магазинів.
«Існує таке поняття, як фрешність, – пояснює Людмила. – Мабуть, кожен з нас не раз бачив, як люди у магазинах самообслуговування підходять до полиць з тими чи іншими товарами та дуже ретельно щось там перебирають. Особливо це відбувається з продуктами, які швидко псуються. Зрозуміло, що кожен покупець хоче купити найбільш свіжий товар».
«Колись ми сказали постачальникам: забезпечте нам підвіз товарів з найбільш свіжою датою виготовлення. Ми ретельно працювали з цією проблемою, але на певному етапі таки зрозуміли, що щось у нас тут іде не так. Бажання та вимоги – це добре, але у процесі виникало надто багато винятків, коли доводилося йти на компроміси. Тоді ми почали шукати, у чому причина також ситуації», – пригадує Андрій.
Пошук рішення
«Коли потрібно забезпечити не лише фрешність, але й саму наявність товару у магазинах, у постачальника виникає чимало серйозних проблем, – розповідає Людмила Попок. – Основним пріоритетом у даній співпраці залишається високий рівень сервісу. Тож ми, як постачальник, не могли допустити, щоб у якісь моменти полиці з товарами нашого виробництва виявлялися порожніми. Щоб досягти такого результату, повинен завжди бути якийсь страховий запас. Але наша компанія виготовляє товари з коротким терміном придатності. Відтак, щойно у магазинах зростали продажі, фрешність знижувалася», – додає вона.
У «ТерраФУДі» розуміли, що конче потрібно налагодити краще управління запасами. Щоб товар постійно був найсвіжішій, їх варто зменшувати. Але це заважало підтримувати високий рівень сервісу. Крім того, у ланцюгу постачання виникав так званий Bullwhip Effect (Ефект Бичачого батога). Це такий феномен, який призводить до посилення амплітуди коливань попиту на кожному етапі віддалення від кінцевого споживача. Інакше кажучи, якщо у роздрібному магазині виникають лише незначні хвилі коливання, то поки ланцюг доходить безпосередньо до виробника, там починається справжній шторм. 
Колись всесвітньо відома компанія Procter&Gamble вирішила з’ясувати, чому попит на памперси, які кінцевий споживач нібито мав би купувати в одній і тій самій кількості за певний період, то суттєво збільшується, то падає?
Експерти назвали це явище волатильністю попиту. Коли вони почали вивчати цю проблему, то зрозуміли, що вона пов’язана не тільки з раціональністю у поведінці покупця чи з роботою менеджерів, які замовляють товар для магазинів. Набагато більший негативний вплив мали помилки у прогнозуванні, які у ланцюгах постачання масштабувалися та посилювалися. Тоді виникла ідея більш тісної співпраці усіх учасників бізнесу: виробників, логістичних операторів, продавців. В результаті була створена технологія CPFR, суть якої у спільному планування, прогнозуванні та поповненні запасів на всіх ланках ланцюга постачання.
Чому CPFR – це ефективна технологія?
Людмила Попок нагадує, що АТБ – це саме та мережа, попит у якій дуже важко прогнозувати. «Це ні для кого не таємниця, – говорить вона. – Я веду курс з управління запасами та дуже часто чую ці нарікання. Чому це відбувається? Річ у тому, що в АТБ проводять велику кількість різноманітних акцій. І ви можете провести чотири акції поспіль, на кожну з яких знадобиться, наприклад, 100 тонн продукції, а п’ята така ж сама акція «проковтне» одразу 250 тонн».
За словами Людмили, попит під час акцій залежить одразу від низки факторів, які не завжди можна точно прорахувати. Свою роль відіграють і розміри знижок у ціні товару, і паралельні дії конкурентів. «Якщо ви проводите акцію, і у вас поруч стоїть конкурент, то це буде один обсяг. Як тільки ви єдині в своїй акції, обсяг може зростати у 2-3 рази», – пояснює Людмила.
Водночас вона зауважує, що у виробництві товарів з коротким терміном придатності є свої технологічні особливості, від яких залежить компанія-постачальник. Якщо ж ви не знаєте при цьому, що відбувається у ваших конкурентів, то, скоріш за все, не зможете правильно визначити базовий попит під час акції, а вихід з неї іноді супроводжуватиметься великими втратами.
Наприклад, ви створили запас товару для проведення акції, а вона, як кажуть, не пішла. Що робити з залишками, які можуть швидко зіпсуватися? Як їх реалізувати? Або виникає протилежна ситуація, коли створеного запасу виявилося замало, і він закінчується просто посеред акції. За всього бажання виробник не зможе негайно поставити ще одну велику партію. Але ж акція також стане провальною, якщо після шаленого розпродажу у магазинах залишаться порожні полиці…
Технологія CPFR дозволяє уникати таких ситуацій. Її вважають ефективною, коли:
- Попит важко передбачити.
- Процес виробництва займає багато часу.
- Життєвий цикл товару короткий.
- Точність прогнозів невисока.
- Виникають великі надлишки товару.
- Відбуваються значні сезонні коливання попиту.
- Активність однотипних акцій суттєво відрізняється.
З іншого боку, запровадження CPFR пов’язано з низкою труднощів:
- «Культурна стіна» між різними суб’єктами.
- Застосування цієї технології вимагає сучасних інформаційних систем та технологій.
- Потрібні також додаткові фінансові витрати.
- Після запровадження імовірний низький рівень використання методології CPFR.
«Важливо розуміти, що CPFR принесе бажаний результат лише у тому випадку, коли ви його правильно застосовуватиме на практиці. Компанії можуть запроваджувати таку співпрацю у повному обсязі, якщо вони є лідерами на ринку. Менші гравці можуть використовувати технологію не в повному обсязі», – стверджує Людмила.
Вона також наголосила, що багато залежить від самого ставлення менеджерів до CPFR. Якщо це розглядати як певне капіталовкладення, яке згодом принесе добрий фінансовий результат, – це одна справа. Але хтось може сприймати CPFR як додаткову витратну статтю. Звісно, тоді ви будете бачити самі лише витрати. «Відомо про дуже багато історій, коли проекти провалювалися лише тому, що запропонованою технологією чи методикою просто не користалися. Наша історія зовсім інша», – підсумувала Людмила Попок.
Тим часом, Андрій Завізіон розповів про сам процес налагодження співпраці між обома компаніями.
«Ми провели низку зустрічей, тому що усю цю теорію необхідно було якось перетворити у практичне застосування, – говорить він. – Обидві команди поділилися думками про проблеми, з якими вони стикаються. Ми розуміли, що не вигадуємо велосипед, бо подібні рішення десь уже приймали. Тому нам залишалося тільки адаптувати чужий досвід до наших умов».
В результаті представники АТБ та «ТерраФУДу» почали створювати спільну стратегію, думати над виконанням та спільним плануванням. І, звісно, потрібно було створити спільну аналітику.
«Ми розуміли, що в нашому випадку два блоки стійкої логістики (технології та логістичний менеджмент) вже активно працюють, – продовжує Андрій. – Тому нам щонайменше потрібно було запустити принаймні хоч один третій блок – спільне планування, яке об’єднало би в одну систему стратегії та системи виконання обох компаній. Ми поставили питання своїм колегам: що вам потрібно для того, аби ви краще планували своє виробництво? Яка інформація, у які терміни, з якою періодичністю. В результаті відбувся обмін корисною інформацією. І вже після цього сталося справжнє диво. Якщо до запровадження CPFR у нас до 30% поставок йшли з відхиленням від норм, які ми встановлювали до постачальника, то після цей показник дорівнював нулю!».
Андрій Завізіон впевнений, що це можна вважати справжнім успіхом. Але після того партнери запустили ще й спільну аналітику. Завдяки цьому на обох підприємствах тепер використовують одну й ту ж систему показників, а відтак – бачать одну і ту ж картину.
«Я думаю, що у нас є досить добра перспектива з масштабуванням цієї системи. Тому ми запрошуємо всіх більше взаємодіяти у ланцюгах постачань, шукати спільні рішення, а не замикатися у своїх стандартах. Адже будь-які проблеми мають свої рішення», – підсумовує Андрій.
Раніше ми писали:
- AFINA Logistics: розвиток логістичного бізнесу в Україні – важливий фактор підтримки економіки держави. Український бізнес, не дивлячись на складну економічну ситуацію та військові дії, продовжує свій розвиток, зокрема розвивається логістичний сектор. AFINA Logistics, на фоні внутрішніх викликів, продовжує активно розширювати свою мережу складських комплексів по всій Україні.
- Зміни в логістиці 2024: запуск експериментального проєкту е-ТТН у внутрішніх вантажних перевезеннях. ПрАТ «Монделіс Україна» впроваджує електронну ТТН вже понад рік. Безперечно це говорить про те, що, особливо для корпорацій, процес не обіцяє бути швидким. Отже, очікувати, що після прийняття закону про обов`язковість використання е-ТТН (електронної ТТН), компанії зможуть перейти на цифру, наприклад, за місяць – помилково.
- Валерій Баранівський про компанію «Бергер Карго Україна», ринок та перспективи. Минув рік, як Logist.FM побував в гостях в українського логістичного оператора у Великій Олександрівці під Борисполем. І якщо тоді ми говорили про збереження бізнесу у перші місяці війни, то сьогодні наша зустріч розпочалася на новому сучасному складі у Квітневому під Броварами.
