Виктор БАРАНОВСКИЙ

руководитель проектов центра "Логистическая мастерская"

Выявление брака на складе

Бизнес-процессы существуют на складе всегда, вне зависимости от того, насколько руководство их осознает и контролирует. Они когда-то кем-то созданы, чтобы обеспечить выполнение определенных задач. Но со временем, если их не мониторить и не реорганизовывать в соответствии с меняющимися задачами и условиями, процессы становятся менее эффективными, и возникает потребность в их оптимизации.

Если компания планирует в скором времени автоматизировать управление складом, руководители иногда считают, что реорганизацию бизнес-процессов лучше проводить в ходе внедрения WMS – зачем, дескать, дважды заниматься одним и тем же? Но тогда проект, скорее всего, затянется и даст совсем не те результаты, которых ожидали. Бывает даже так, что до внедрения системы склад как-то работал и выполнял свои задачи, а после – практически остановился, поскольку старый процесс заблокирован, а новый не отлажен (прежде всего, из-за сопротивления персонала).

Аудит и оптимизация бизнес-процессов до начала внедрения WMS направлены именно на предотвращение такой ситуации, поскольку уже на подготовительном этапе помогают «отсечь» ожидаемые конфликты. Следует четко выполнить все этапы внедрения процессного подхода: определить процессы и построить их карту; задокументировать каждый процесс и определить его показатели; организовать и внедрить процессы, а также системы их мониторинга и измерения, анализа и улучшения.

Зачастую самый сложный этап – задокументировать действующий процесс со всеми его недостатками и особенностями. Обычно персонал склонен искажать действительность, и отклонения от основной последовательности действий не всегда выявляются сразу. А ведь именно в них – причина всех задержек и неувязок. Подробное описание оперативных процессов от операции к операции и тщательное документирование того, что происходит, позволяет разобраться, где и почему возникают накладки, дублирование функций, задержки, возвраты, срывы и т.п. Имея такую схему, легче понять, где, что и как стоит изменить.

Приведенная на Рис. 1 схема описания диспозитивного процесса (с отражением всех его этапов и подразделений, в котором они происходят) позволяет приступить к оптимизации процесса.

Пример такой оптимизации, направленной на сокращение сроков выполнения процесса, схематически отображен на Рис. 2. Причем новые, улучшенные процессы желательно апробировать и «обкатать» на складе до начала внедрения системы, чтобы увидеть, как они себя поведут, выявить и устранить возможные недостатки.

С чего начинаем?

Удобнее всего последовательно описывать и оптимизировать по две процедуры, связанные между собой. К примеру, выявление и предотвращение брака и проведение инвентаризации. Эти процессы, в случае их низкого качества, вносят наибольшую «разбалансированность» во все производимые складом работы, вследствие чего возникают проблемы с учетом, вычеркнутые строки и т.д.

При этом выявление брака можно рассматривать как самостоятельный процесс (когда проверяется товар перед отправкой). Но если подходить с точки зрения недопущения возникновения брака, становится понятно, что этот процесс является элементом (подпроцессом) многих других: приемки, размещения, хранения, отбора и т.д. В таком случае первое, что нужно сделать, – попытаться классифицировать виды брака, а также причины и источники их возникновения. Бракованный товар может поступить от поставщика или вернуться от клиента, но брак может возникнуть и при работе с товаром внутри компании – транспортировке, разгрузке, хранении и т.д. Причем в каждом случае – по многим причинам. Все это находит отражение в Диаграмме по видам и причинам брака (Рис. 3).

Источники возникновения брака на каждой «ветви» этой диаграммы также бывают разные. Так, при транспортировке это могут быть несоответствие габаритов машины размеру паллет и отсутствие фиксации груза, неправильная укладка товара на паллете, из-за которой нижний ряд сминается, и пр.

Каждый возможный случай должен быть отображен в Диаграмме по источникам брака (Рис. 4). По результатам такого анализа, как правило, набирается большой спектр видов и причин брака.

Исключить их все практически невозможно – по крайней мере, в коротком временном периоде. В одной из крупных международных компаний, к примеру, есть около 80 тыс. инструкций, как действовать в тех или иных случаях, в том числе, чтобы не допустить возникновения брака. Такая стандартизация действий дает хороший результат, гарантирует от грубых ошибок, хотя и имеет некоторые недостатки, в частности, низкую гибкость в новых условиях хозяйствования или противодействия новым угрозам.

Написать инструкции на все случаи жизни нереально, выполнять их все персонал, конечно, не сможет, зато с любого сотрудника можно потом спросить за невыполнение инструкции.

Менее формализованной компании такого количества стандартов создавать и не надо, но основные ситуации должны быть описаны, а действия по ним возведены в ранг стандартного процесса. С чего начать?

Наиболее эффективный и действенный путь – из всего полученного перечня видов брака выбрать те, которые требуют первоочередного внимания. Это можно сделать по следующему принципу.

В баллах от 1 до 10 оцениваем три основных показателя. Первый – как часто встречается тот или иной вид брака. Это можно выяснить на основании опросов и данных статистики, и установить, допустим, что самый часто встречающийся брак «весит» 10 баллов, а тот, что встречается реже всего – 1.

Второй показатель – выявляемость брака, т.е. насколько он заметен для клиента. Бывает так, что покупатель далеко не сразу видит, что товар бракованный. Скажем, он поймет, что в тюбике не хватает краски, только когда начнет наносить ее на волосы.

А некоторые виды брака не выявляются вообще. По этому признаку также выставляем баллы от 1 до 10.

И третий параметр – вредоносность брака, т.е. насколько он для потребителя значим, как сильно вредит имиджу компании. Например, повреждение упаковки не имеет большого значения, если товар внутри остался целым, а вот если нет штампа в гарантийном талоне – это уже серьезно.

Таким образом, каждый вид брака получает по три оценки, описывающие уровень его вредного влияния (Табл. 1) – где-то 1, где-то 3, 5, 10… Что-то встречается часто, но потребитель такие огрехи обычно почти не замечает, что-то покупатели замечают всегда, но не придают этому большого значения, а некоторые виды брака возникают редко, но сразу заметны и для клиента очень неприятны.

Перемножив выставленные показатели, получаем общую оценку значимости каждого вида брака. По ней можно выстроить рейтинг, позволяющий понять, с какими недостатками нужно бороться (выстраивать процесс недопущения брака) в первую очередь. Если, допустим, оценка 4, а из таблицы видно, что этот вид брака возникает довольно часто, но абсолютно не значим для клиента – с ним можно подождать. А если 40 и больше – это те позиции, которые требуют вмешательства. 80 баллов и выше – нужно немедленно принимать меры, проводить определенную реорганизацию. Таких позиций обычно оказывается не так уж много.

Для удобства восприятия их можно объединить в таблицу (Табл. 2), с которой и работать в дальнейшем.

Далее по каждой из позиций полученной таблицы необходимо разработать план мероприятий по предотвращению брака: кто, где, что и когда должен сделать, чтобы такой брак в дальнейшем не появлялся (Табл. 3). Где-то достаточно просто дополнительного обучения сотрудников, а в некоторых случаях необходимо прописать определенную процедуру. Причем в первую очередь следует реализовывать те из мероприятий, которые дают ощутимый эффект при небольших затратах, во вторую – те, которые при ощутимом эффекте требуют значительных затрат, и в последнюю – заниматься мероприятиями с незначительным эффектом.

Оценить первоочередность мероприятия можно через «статус мероприятия», расчет которого приведен в Табл. 4.

Для расчета статуса мероприятия применим тот же подход, что и в Табл. 1. По 10_балльной шкале оцениваются затраты на реализацию мероприятия: чем больше затраты, тем балл выше.

Например: на организацию процедуры уборки склада придется затратить в месяц 8900 грн. (амортизация и эксплуатация оборудования + оплата труда), что соответствует 3 баллам.

Далее оценивается вероятность успешности мероприятия. Допустим, ликвидировать загрязненность поверхности упаковки можно за счет реализация двух мероприятий:

1) организации процедуры уборки склада, что позволит сократить этот брак на 65%, и

2) борьбы с ленью персонала, что даст сокращение брака на 30%.

В итоге этот вид брака удастся устранить на 95%. Если разделить баллы по оценке вредного влияния барака на балл затрат, а потом умножить на вероятность устранения брака, получим балльную оценку статуса мероприятия. Так, организация процедуры уборки имеет статус 29,25 балла (90 : 2 х 0,65), борьба с ленью – 27 баллов (90 : 1 х 0,3), а оба эти мероприятия набрали 28,5 баллов. Следовательно, в первую очередь надо организовать уборку, затем победить леность персонала, а другими мероприятиями следует заниматься во вторую очередь.

Дополнительные процедуры

В случае, который описывается в примерах (склад компании, работающей с товарами для дома), изначально не планировалось вводить дополнительные процедуры в другие процессы, чтобы учитывать возникающий брак. А когда потребность в них стала очевидной, нужно было решить, как отображать эту информацию в системе управления складом. Тогда и появилась идея ввести в WMS понятие «Состояние товара» и разработать систему кодов расшифровки брака. Они в виде префиксов добавляются к коду каждого товара, идущего на возврат – вначале числовой код, а потом причина возникновения (Примеры – в Табл. 5).

Это помогает избегать еще одной распространенной проблемы. Ведь раньше как делалось? Нашли брак – устранили. А информация о нем появлялась в системе с опозданием. Ответственные работники о ней знали, но не документировали, следовательно, не понимали системности возникновения того или иного брака. Например, замерзшая при транспортировке продукция поступала за месяц дважды. Это малая доля всего брака, и он может быть не признан серьезной проблемой. Но если от одного поставщика из трех поставок две были бракованные, это уже «диагноз».

В конце месяца садились и начинали расписывать в отчете, что было. Но то, что встречалось редко, часто не писали, ведь пока собирали необходимую информацию, половина ее уже забылась, и дальше работать было не с чем.

А когда информация о выявленном внутри склада браке сразу попадает в систему, ее легко отслеживать и оперативно принимать меры для того, чтобы в дальнейшем таких случаев не допускать.

К чему пришли

Далее на основе полученных данных разрабатываем новую блок-схему работы, операционные процедуры (например: действия при обнаружении брака), контроль выполнения этих процедур, устанавливаем критерии для оценки процесса. И вносим необходимые изменения и дополнения в соответствующие процессы – например, приема возвратов на склад (Рис. 5).

С помощью организации процессов достигаются такие важные цели, как:

  • сокращение времени хода событий;
  • информационное обеспечение участников цепочки обработки и перемещения МЦ;
  • координация действий;
  • снижение издержек;
  • повышение качества и удовлетворенности клиентов.

Результат

Если так же внимательно отнестись к описанию и оптимизации каждого бизнес-процесса, значительных улучшений в работе склада можно добиться еще до внедрения автоматизированной системы управления. Так, на складе, примеры из которого приводились выше, через два месяца после начала процедуры оптимизации бизнес-процессов получены следующие результаты:

  • срок приемки товара сокращен в 2 раза;
  • срок приема возвратов сокращен в 6 раз;
  • эффективность использования транспорта доставки выросла на 21% (рост загруженности на рейс, снижение общего пробега) – результат согласованной работы склада и службы доставки;
  • брак склада уменьшен на 74%;
  • точность отбора заказов выросла на 60% (снижение доли неправильно отобранных строк);
  • внедрена адресная система в зоне отбора;
  • внедрен механизм FIFO в зоне резервного хранения;
  • точность инвентаризации с 90% выросла до 99,5% за счет внедрения метода «двойного слепого пересчета».

И только после этого началась детализация ТЗ для WMS.