Иван ПОПОВ

auth_hide_name

Внутренний аудит и использование проектного менеджмента в логистике

Вывести компанию на новый уровень и закрепить достигнутые результаты – две задачи, которые помогут решить такие актуальные управленческие методы, как внутренний логистический аудит и проектный менеджмент. Опытом использования этих инструментов делится руководитель проектов по логистике компании «Кока-Кола Хелленик Россия» Иван ПОПОВ.

Что такое логистический аудит

Всем известно, что аудит – это оценка. Классический финансовый аудит подразумевает оценку финансовых показателей компании на соответствие определенным критериям и требованиям, заложенным в тех или иных нормативных документах. Он осуществляется компетентным независимым лицом и включает сбор и оценку фактов, которые касаются функционирования и положения экономического объекта, а также вынесение заключения о соответствии системы управления финансами предприятия принятым стандартам и правилам.

В логистике, к сожалению, общепризнанных критериев «правильности» и эффективности нет, поэтому оценка работы логистической цепочки проводится, по сути, с точки зрения самого аудитора (сотрудника или организации). Хотя цель логистического аудита чаще всего заключается не в том, чтобы вынести вердикт «хорошо/плохо», а в поиске возможных «узких мест» во всех сегментах логистики (складе, транспорте, управлении информационными потоками и пр.) и разработке предложений по устранению выявленных недостатков.

Т.е. в задачи аудитора обычно входят:

• выявление сильных и слабых сторон логистической системы предприятия;
• определение позитивных и негативных тенденций;
• выявление возможностей для развития и оптимизации деятельности;
• уточнение случаев неэффективного использования ресурсов;
• оценка уровня конкурентоспособности продукции (услуги) и предприятия в целом.

Внутренний или внешний

Логистический аудит может быть внутренним либо внешним, причем отличаются они по трем ключевым параметрам. Первый из них – исполнитель. Внешний аудит проводится приглашенной консалтинговой компанией или группой экспертов, а внутренний – собственными силами, обособленным подразделением или уполномоченным сотрудником организации.

Во втором случае изучение и оценка системы логистики основываются на принятых в компании процедурах и инструкциях и могут быть тесно взаимосвязаны с системой TQM и сертификации по стандартам ISO.

Вторая значимая особенность – периодичность. Внешний аудит – как правило, разовое мероприятие, что накладывает соответствующий отпечаток на подход к нему. Внутренний же необходимо проводить на регулярной основе с установленной периодичностью, например, раз в год или в квартал.

И третий важнейший аспект – пользователь. Внешний аудит чаще всего направлен на удовлетворение потребности топ-менеджмента либо бизнес-окружения в подтверждении организационного уровня компании, а внутренний в большей степени сфокусирован на предоставлении управленческому персоналу (линейным менеджерам и руководителям подразделений) своевременной информации о негативных моментах в работе логистической системы и выработке рекомендаций по ее совершенствованию.

Если внешний аудит может привнести в компанию активный импульс и идею для нового витка развития логистики, то внутренний представляет собой действенный инструмент поддержания достигнутого уровня ее функционирования.

При этом следует отметить, что создание системы внутреннего аудита (выделение штатной единицы или специализированного подразделения) чаще имеет смысл для достаточно крупных компаний, тогда как потребности мелкого и среднего бизнеса до определенного этапа могут быть удовлетворены за счет внешнего.

Проект или не проект

Эффективная реализация внутреннего аудита требует понимания и правильного применения принципов проектного менеджмента. Это связано, в частности, с тем, что почти каждая аудиторская проверка подпадает под классическое определение проекта как временного предприятия, предназначенного для создания уникальных продуктов, услуг или результатов и сопряженного со значительными трудозатратами.

Хотя для нашего рынка пока характерно скорее интуитивное понимание сути проектного менеджмента и самого понятия «проект», что нередко приводит к нарушению основных принципов и признаков проектной деятельности. Так, никто не может сказать однозначно, какие именно задачи и по каким признакам можно определить, как требующие решения путем реализации отдельных проектов. В зависимости от менталитета руководства, в одних компаниях даже закупку канцелярских принадлежностей называют проектом, а в других серьезное изменение бизнес-процессов считают обычным делом, которым должны заниматься линейные менеджеры. Соответственно, многие проекты нарушают признак уникальности продукта, и то, что они не достигают результатов, которые можно назвать уникальными, обусловлено ограниченностью ресурсов, затраченных на их реализацию.

В то же время, полноценный проект имеет вполне определенные признаки:

• временный характер работы;
• конкретная цель и продукт;
• активное управление изменениями;
• обилие кросс-функциональных задач;
• значительные трудозатраты.

Из них вытекают не менее определенные требования, от эффективного выполнения которых зависит качество реализации проекта. Так, классическая линейно-функциональная организационная схема не подходит для реализации проектов, что вызывает необходимость формирования временных проектных команд на основе матричного организационного принципа. И главное – навыки и знания, необходимые для успешного управления проектами, отличаются от навыков операционного, линейного менеджмента, т.е. руководить проектами под силу только людям, обладающим если не уникальными, то довольно специфическими компетенциями.

Что может и чего не может менеджер проекта

Как гласит стандарт PMI, проектный менеджмент – это область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками в рамках отдельных проектов. Т.е. достижение конкретной задачи, которая ставится перед руководителем проекта, сопряжено с большим объемом различного рода затрат. Соответственно, он должен уметь очень грамотно работать и с календарным планированием, и с бюджетированием, и с анализом рисков, и с персоналом, и со множеством прочих вещей.

При этом особое внимание должно быть уделено навыкам планирования. В идеале оно составляет до 60% работы проектного менеджера с тем, чтобы в период, собственно, воплощения проекта он мог сосредоточиться на координации и контроле. К сожалению, во многих отечественных компаниях чаще получается с точностью до наоборот – 20% времени тратится на планирование, а все остальное занимает реагирование на непредусмотренные фактические обстоятельства.

Еще одна ключевая для успешности проекта компетенция его руководителя – умение работать с персоналом. Поскольку проект носит временный характер, под него создается команда, в которую также временно делегируются сотрудники различных подразделений. На практике это означает, что к обычному объему должностных обязанностей линейного менеджера добавляется еще одна задача, как правило, трудоемкая, ответственная, требующая творческого подхода и высокого уровня компетенций.

При этом ни один из таких делегированных сотрудников не поступает в непосредственное подчинение руководителя проекта, т.е. возможности воздействовать на исполнителей в приказном порядке у него нет. Это создает большие сложности для реализации внутренних проектов, особенно при возникновении разногласий между представителями различных функций (например, между логистикой и продажами). Если найти компромисс не удается, конфликт приходится выносить на суд высшего руководства.

Таким образом, залогом успешности любого проекта, в конечном итоге, оказывается поддержка топ-менеджера, имеющего реальные полномочия для разрешения спорных ситуаций. Если генеральный директор решит, что проект должен быть выполнен, он будет выполнен в любом случае, даже если никто не будет толком над ним работать. Другой вопрос, каким будет качество результатов, сколько они будут стоить компании и оправдают ли вообще затраченные усилия.

Данная проблема остается актуальной и в случае, если речь идет о крупных компаниях, в которых проектным менеджментом занимаются специально выделенные подразделения (офисы). Какими бы ни были полномочия руководителя проекта, он вынужден прислушиваться к мнению представителей функциональных подразделений, а в случае, если достичь договоренностей не удается, прибегать к авторитету топменеджмента. Если же проект инициирует и воплощает представитель отдельного функционального подразделения (например, логист в случае логистического аудита), вопрос поддержки высшего руководства становится особенно значимым.

Наиболее действенным средством профилактики конфликтных ситуаций внутри проекта является его устав – документ, который разрабатывается еще на этапе подготовки и инициации проекта.

Жизненный цикл проекта

Реализация проекта включает пять основных этапов: инициацию, планирование, исполнение, мониторинг и управление, завершение (Рис. 1).

Жизненный цикл проекта логистического аудитаПервый этап – это предпроектная подготовка и инициация проекта. Прежде всего, необходимо подготовить первичное экономическое обоснование, которое может исходить как от проектного менеджера, так и от топ-менеджмента компании. Оно может быть очень простым, например: «Инвестиции в запуск нового завода в объеме $1 млн окупятся за 2 года».

На основе такого обоснования создается устав проекта. Это один из важнейших документов, к работе над которым следует подойти очень тщательно, поскольку именно он является «авторизацией», формальным одобрением высшим руководством всех дальнейших действий проектного менеджера. В нем необходимо максимально четко прописать продукт, который должен стать результатом проекта, права и обязанности его руководителя, а также, если речь идет об аудите, – критерии оценки и примеры «что такое хорошо, что такое плохо». Кроме того, устав проекта должен четко регламентировать, какие функциональные подразделения будут в него вовлечены, каким образом будет осуществляться взаимодействие между ними, что входит и не входит в полномочия руководителя проекта и как ему следует поступать в тех или иных ситуациях.

Второй этап проекта – планирование. С точки зрения теории он является крайне важным, тогда как на практике часто находится масса более или менее объективных причин, которые не позволяют уделить ему достаточного внимания. Но чтобы в дальнейшем возникало меньше трудностей, нужно уже на этом этапе подробно прописать план действий и конкретных операций, которые необходимо совершить в рамках проекта, составить календарные графики, бюджет проекта, разработать план формирования проектной команды и принципы управления персоналом.

Помимо нюансов работы с персоналом, о которых уже говорилось, пристального внимания требует бюджет. Приблизительная стоимость проекта известна еще в момент подготовки технико-экономического обоснования, но оно обычно делается очень агрегировано, упрощенно, и конкретные статьи затрат по функциям в нем не видны. Главная тонкость бюджетирования заключается в том, что чем сложнее проект, тем меньше уверенности, что запланированный бюджет окажется правильным, поскольку существует множество «подводных камней», которые станут видны только в процессе реализации. При этом запланированный бюджет может быть «урезан» еще на этапе утверждения. И хотя откорректировать заявленную сумму по ходу проекта возможно, но, во-первых, только незначительно, а во-вторых, с поправкой на всеобщие надежды на экономию, на то, что коррективы будут не «в плюс», а «в минус».

Следующие два этапа – исполнение и мониторинг/управление – протекают одновременно. Их формальное разделение связано с необходимостью функционального разделения между исполнителями и руководителем проекта. Исполнение заключается в том, что каждый из сотрудников выполняет действия, ответственность за которые возложена на него разработанными планами проекта. При этом сам руководитель должен осуществлять мониторинг, контролировать ситуацию, соответствие действий команды поставленным задачам и контрольным точкам, а также предпринимать необходимые внешние воздействия в случаях, когда возникают отклонения от заданных параметров.

К сожалению, в практике отечественных компаний этап мониторинга/управления может занимать 70–90% всех трудозатрат руководителя проекта – например, в случаях, когда ему приходится спешно решать массу практических вопросов, возникающих из-за того, что не получилось корректно и своевременно делегировать задачи членам команды, или члены команды оказались не готовы их решать, или изначально не были выделены адекватные задачам человеческие ресурсы.

Пятый этап жизненного цикла проекта – его завершение. Здесь необходимо, во-первых, закрыть проект, т.е. подготовить отчет, который позволит оценить его результаты и качество полученного продукта. Во-вторых, следует закрыть все контракты, которые были заключены в рамках проекта – по его завершению не должно оставаться никаких «вялотекущих» контрактных отношений, поскольку, как только проектная команда будет распущена, станет невозможным выяснить, кому адресовать претензии того или иного контрагента или куда перенаправить привезенные поставщиком недопоставленные в срок заказы.

Кроме того, существенным моментом, который, однако, регламентируется не всеми теориями проектного менеджмента, является послепроектная поддержка. Ведь любой проект – это определенный вызов сложившемуся в компании укладу, попытка изменить психологию, привычные текущие процессы. Если внедренные изменения будут отторгнуты средой, все, что было сделано, можно «выбросить в мусорную корзину». И значительно снизить вероятность этого можно, если отслеживать и поддерживать внедренные изменения как минимум 3-4 месяца после завершения проекта.

Называть проект успешным можно только в том случае, если внесенные изменения стали нормой жизни, новым стандартом бизнес-процессов компании. В этом отношении несколько проще с проектами, подобными строительству завода, когда после запуска производственной линии созданные процессы так или иначе работают, коль скоро работает сам завод. Гораздо сложнее с проектами, которые связаны, например, с внедрением информационных систем. Здесь сплошь и рядом через полгода после успешного внедрения обнаруживается, что рабочая, в принципе, система не применяется персоналом на практике только потому, что людям неудобно, что они привыкли работать по-другому.

Проведение внутреннего логистического аудита, как уже было сказано, это также большой и довольно сложный проект. Алгоритм действий в его рамках показан на Рис. 2. Первые два этапа соответствуют подготовительной стадии. Прежде всего, аудитор должен быть авторизован руководством, что подразумевает разработку и согласование устава мероприятия и издание приказа о его проведении. Затем необходимо собрать начальную информацию: опросить сотрудников, изучить и описать существующую нормативную документацию, на основании которой будет проводиться анализ процессов. А уже опираясь на собранные материалы, можно и нужно проработать подробный план аудита.

Проект Логистического аудита

Следующий этап, – «работа в полях», т.е. сбор фактической информации. Он подразумевает интервьюирование ключевых сотрудников из числа как линейных менеджеров, так и более низкого уровня (если выделенные ресурсы позволяют) с тем, чтобы выяснить, как процессы происходят на самом деле, а затем сравнить их с тем, что зафиксировано инструкциями и правилами. Далее весь собранный объем информации – описание процессов, обратная связь с мест, заметки и уточнения аудитора – подвергается анализу. На этом этапе реализуется главная задача аудита – поиск «узких мест», существующих проблем и потенциала для улучшений.

При этом очень важно, чтобы каждый этап проекта оформлялся соответствующим документом. Он может быть строго формализован, а может создаваться в произвольной форме – главное, чтобы по этим документам можно было четко проследить каждый этап проведения аудита. Такая структуризация делает работу аудитора более понятной как ему самому, так и заказчику (топ-менеджменту).

И финальный этап аудита – разработка предложений по решению выявленных проблем, ликвидации «бутылочных горлышек» и оформление аудиторского заключения, которое должно быть представлено в качестве результата работы руководству компании.

Как это работает в «Кока-кола Хелленик Россия»

В структуре логистического подразделения «Кока-кола Хелленик Россия» (Рис. 3) на уровне классических линейных менеджеров (по складам, доставке, транспортировке) есть и должности менеджера проектов по логистике и аудитора бизнес-процессов. Они-то и играют ключевую роль в организации и проведении периодического внутреннего логистического аудита.

Структура логистического подразделения Кока-Кола Хелленик Россия

Основные задачи аудитора бизнес-процессов:

• контроль актуальности действующих процедур и инструкций;
• регулярный выборочный аудит подразделений логистики на соответствие принятым процедурам и инструкциям;
• подготовка к регулярному аудиту на соответствие стандартам ISO 9001.

Обязанности менеджера проектов по логистике включают:

• предпроектную подготовку и составление проектной документации;
• контроль реализации проекта, формирование проектной отчетности и при необходимости принятие решений о коррекции проекта;
• развитие сотрудников, входящих в проектную команду.

При этом логистические проекты компании связаны, конечно же, не только с аудитом. В виде проектов реализуются, к примеру:

• изменение структуры снабжения клиентов – выбор и внедрение оптимальной схемы выхода на рынок (своя логистика или аутсорсинг);
• открытие и закрытие дистрибуционных центров (по крайней мере, крупных);
• внедрение новых информационных решений;
• переход на аутсорсинг различных ресурсов (персонала, техники, зданий);
• внедрение элементов Lean-менеджмента и пр.

Проекты же по аудиту логистических бизнес-процессов инициируются с тем, чтобы выявить «узкие места» логистической системы и выработать предложения по оптимизации. При этом работа ведется в двух направлениях.

Во-первых, в крупных, давно организованных компаниях со стабильным менеджментом обычно есть большой набор регламентов, которые описывают, что, кому и как надо делать. Причем многие процедуры прописывает штаб-квартира, но в условиях локальных рынков реальная картина часто не соответствует предписанной. Хотя и в тех случаях, когда инструкции создаются на местах, гарантии, что они точно выполняются, нет. Поэтому и возникает необходимость время от времени описывать реальные бизнес-процессы, чтобы понимать, как они происходят на самом деле.

Причем удобнее составлять такие описания в виде наглядных и понятных блок-схем (пример – на Рис. 4). Их анализ и сравнение с предписаниями инструкций позволяют понять причины расхождений – то ли процедуры устарели, то ли процессы выполняются некорректно, и нужно искать, как этого избежать. А поскольку работники зачастую поступают не так, как велит начальник, а как им проще, нужно постараться сделать так, чтобы им было удобнее поступать именно согласно инструкции.Фрагмент блок-схемы бизнес-процесса логистического аудита

К примеру, в ходе одного из аудитов были выявлены некоторые объективно устаревшие процедуры, сравнение которых с реальной практикой оказалось в пользу практики. Соответственно, тогда было проведено обновление процедур (что также входит в задачи внутреннего аудитора, который обязан поддерживать логистические процедуры в актуальном состоянии).
Вторая ключевая функция любого аудита заключается в том, что он позволяет выявить существующие «проблемные места». Причем, в отличие от классического аудита, который обычно просто перечисляет: «У вас есть раз, два, три проблемы» и уходит в сторону, внутренний логистический аудит больше сосредоточен на поиске решений и выработке предложений по оптимизации ситуации. Это также проще продемонстрировать на примерах.

Скажем, по результатам проведенного анализа обнаружилась неэффективность проверки товара в машинах при отгрузке. Заказы подбираются и грузятся в автомобили и в ночную смену, а водители доставки приходят только утром. Соответственно, загруженный и проверенный автомобиль какое-то время остается на стоянке. Утром водитель снова пересчитывает груз, который принимает под свою ответственность. А затем при выезде с территории охрана еще раз проверяет, что он вывозит. Причем и на этом этапе иногда обнаруживаются расхождения. Тогда машину отгоняют для перепроверки, а остальные автомобили простаивают, ожидая своей очереди, потому что возможности охраны у ворот тоже ограничены. Таким образом, непродуктивно теряется масса рабочего времени.

Другой пример: когда рассмотрели все инструкции, обнаружилось, что за водителями доставки закреплено слишком много задач. Формально, не найдя торговую точку или нужного сотрудника, водитель имеет полное право ехать дальше по маршруту. Однако по факту он заинтересован в выполнении плана, поэтому начинает созваниваться с торговым представителем, чтобы уточнить адрес и схему проезда, либо же договориться с клиентом о том, чтобы подъехать попозже, когда тот будет на месте. Такой подход, возможно, позитивно сказывается на продажах, поскольку повышается оценка уровня сервиса со стороны клиентов, однако с точки зрения продуктивности затрат времени водителей он неоправдан.

Еще один интересный пример. Совершенно неожиданно для аудиторов обнаружилось, что на складах предусмотрено множество весьма своеобразных ролей: кроме классического кладовщика, подборщика заказов, водителя погрузчика и пр., существуют еще такие роли, как «старший зоны подборки», «мастер погрузочно-разгрузочных работ» и т.п. При этом невозможно четко понять, чем эти люди должны заниматься именно на этих позициях. Однако удалось выяснить, что такие позиции создавались целенаправленно под хороших работников, которых нужно было как-то выделить, поощрить, чтобы они не ушли.

После всестороннего анализа ситуации в этом случае было принято решение не предпринимать резких действий до определенного момента в связи с тем, что в компании как раз в данный период реализовывался очередной этап внедрения новых модулей ERP-системы. Выявленные «трудовые резервы» решено было сохранить за компанией до момента необходимых кадровых перестановок, которые неизбежны при реализации проектов внедрения серьезных информационных систем.

Несколько заключительных акцентов

Безусловно, современной компании проектный менеджмент просто необходим, чтобы реализовывать инновации, которые позволят удержать свои рыночные позиции и подняться на новый уровень, завоевать новые ниши и добиться чего-то большего. Логистический аудит, в свою очередь, позволяет сохранять и поддерживать на заданном уровне все то, чего компания сумела достичь в организационном плане. Однако, для того, чтобы эти инструменты работали четко и корректно, необходимо удерживать в фокусе внимания три важнейших аспекта.

Во-первых, это поддержка высшего руководства компании, без которой попытка внедрения изменений рискует превратиться в войну с ветряными мельницами.

Во-вторых, это качество создаваемых проектных команд и способность вовлеченных людей выполнять возложенные на них задачи. Без эффективной команды руководитель проекта, вместо планирования, координации и контроля, будет вынужден тратить время и силы на выполнение функций своих сотрудников.

И в-третьих, это поддержка любых изменений после их внедрения, до того момента, пока они не станут органичной частью текущих процессов в компании.

___________________________________________________

МНЕНИЕ

Александр МОРОХОВСКИЙ,
руководитель отдела таможенных операций «Проктор энд Гембл»

– В крупных международных компаниях действительно важно даже закупки канцелярии производить через бизнес-проекты, потому что в разветвленной организации все процессы должны определенным образом управляться и контролироваться. А принципы проектного менеджмента можно задействовать даже в решении личных вопросов – таких, скажем, как выбор квартиры или машины. Это и удобно, и правильно, и позволяет сделать правильный выбор и более экономно использовать деньги.

Что касается аудита, то в нашей компании он также проводится ежегодно в обязательном порядке и ежеквартально – по решению руководителя того или иного подразделения. И зачастую мы приходим к тому, что лучше делать его раз в квартал, вносить какие-то небольшие изменения и точно знать, что к годовому аудиту ты вполне готов.

Чтобы имплементировать аудит у себя в компании, конечно, можно пригласить внешнего партнера, компетентного в этих вопросах. Однако можно и самостоятельно, «на коленке» прописать для себя, как ты хочешь, чтобы работал тот или иной процесс – допустим, когда и как должен заказываться транспорт, какие ключевые показатели нужно отслеживать и т.п. Это необходимо сделать в первую очередь – сформулировать для себя так называемое «идеальное состояние вещей», чтобы было с чем сравнивать текущие процессы, от чего отталкиваться, чтобы определить, что работает хорошо, а что нужно исправить.

И с этой точки зрения у крупных международных компаний, конечно, есть преимущество, потому что в их зарубежных офисах есть умные люди, которые целенаправленно занимаются разработкой «идеальных» процессов. Не факт, что в далекой от них Украине эти процессы будут работать точно так же, но у нас есть ideal state как точка опоры и эталон, сравнивая с которым текущее положение вещей, можно найти массу неожиданных возможностей для улучшений, выявить дублирующиеся процессы, лишних людей или неиспользуемые инструкции.

Другие публикации автора: 
Иван ПОПОВ