Виктор РОМАН

экс-менеджер постоянных улучшений ПАО «Интерпайп Украина»

Внедрение системы непрерывных улучшений на крупном производстве

Насколько эффективно современное производство? Казалось бы, промышленность существует достаточно долго, чтобы потери были снижены до минимума. Современные технологии, логистика, системы организации труда и т.д. должны бы способствовать этому. Но специалисты по КАЙДЗЕН утверждают, что в среднем только 5% задействованных ресурсов непосредственно используются для создания материальных благ – того самого товара, за который платит потребитель. На что же уходят остальные 95%? И чего можно достичь, внедряя уже известное нам «бережливое производство»?

Какой урожай мы хотим собирать со своей грядки – спелые помидоры или только хвостики от них? Конечно, 100% КПД еще никому достичь не удавалось, однако уменьшить долю расходов, не добавляющих стоимости конечному продукту, и за счет этого повысить эффективность своего бизнеса означает получить дополнительные конкурентные преимущества на рынке. Тем более, когда перед нами лежит невспаханное поле тех самых 95%, которые сейчас уходят, как вода сквозь пальцы.

Нельзя сказать, что за столетия существования товарного производства владельцы цехов, мануфактур, фабрик и заводов не пытались оптимизировать работу своих предприятий. История говорит об обратном. Как известно, еще в XV столетии в Англии организовали первую мануфактуру и применили на ней систему разделения труда, которая позволила в разы увеличить производительность. В начале прошлого века легендарный Генри Форд внедрил конвейер, из-за чего автомобили перестали быть роскошью. В 50-х гг. Toyota применила на своих заводах систему КАЙДЗЕН, которая позволила экономить в среднем по $2,2 млрд ежегодно. А еще три десятилетия спустя Motorolla, взявшая на вооружение принципы «бережливого производства», выбилась в мировые лидеры и за 11 лет смогла сэкономить около $15 млрд.

Казалось бы, все очень просто – нужно всего лишь изучить передовой опыт и правильно применить его на собственном предприятии. Но, увы, каждое производство имеет свои особенности, а потому подход к системе непрерывных улучшений должен быть индивидуальный. С другой стороны, те самые 95% не приносящих реальной пользы ресурсов заставляют призадуматься, с чего именно начать улучшения.

– Опыт нашей компании позволяет утверждать, что в первую очередь необходимо обращать внимание на факторы, которые являются основополагающими для бизнеса, – говорит В. РОМАН. – Кроме того, каждое улучшение обязательно должно соответствовать стратегии развития фирмы. В ином случае возникают дополнительные риски. Если же предложенные оптимизации соответствуют планам развития, даже самые незначительные улучшения должны дать ощутимые результаты.

Любая попытка повысить эффективность производства должна состоять из целостного комплекса мер. Процесс можно изобразить в виде колеса, состоящего из отдельных сегментов. Если хотя бы один из них выпадет, такое колесо никуда не покатится. Такими сегментами в каждой системе улучшений можно считать:

  • стратегию;
  • культуру производства;
  • жизненный цикл производства;
  • внешнюю среду;
  • внутренние факторы и др.

В частности, никогда нельзя опаздывать с выходом на рынок. Устаревший продукт, одежда или обувь, предложенные не в сезон, никогда не будут хорошо продаваться. Культура производства также чрезвычайно важна, ведь когда вы имеете дело с квалифицированным персоналом и современными технологиями, постоянно менять ситуацию на предприятии к лучшему значительно легче. Впрочем, второстепенных факторов здесь вообще быть не может.

– Стратегия нашей компании состояла в улучшении производственной культуры, повышении мощности цехов и уменьшении затрат, – рассказывает Виктор. – Если говорить проще, главной задачей для нас было удаление преград для достижения целей компании. И чтобы сделать систему непрерывного совершенствования успешной, мы решили сосредоточиться на 4 основных задачах.

Далее наш собеседник раскрывает суть этих задач, утверждая, что данная модель наверняка должна подойти для большинства постсоветских производств.

1. Управлять

В этом сегменте необходимо выбрать приоритеты и четко спланировать свою работу. Важно правильно подобрать сотрудников, обеспечив их обучение, развитие профессиональных способностей и мотивацию. Наконец, должна быть построена так называемая пирамида эскалации, которая позволяет опустить решение проблем сверху на как можно более низкие уровни.

2. Видеть проблемы

Как ни странно, во многих случаях руководство предприятия понятия не имеет о тех недостатках, которые царят на местах и существенно влияют на эффективность работы предприятия. Более того, менеджеры часто остаются в заблуждении, что улучшить в существующей системе уже ничего нельзя. По мнению В. РОМАНА, это происходит потому, что плохо налажена система учета, и либо «наверх» попадают неправильные данные, либо собираемые показатели априори ни о чем не говорят. Поэтому нужно определить и согласовать технические лимиты и постоянно анализировать причины отклонений и потерь.

3. Улучшать

На производстве необходимо установить порядок, при котором будут постоянно разрабатываться и внедряться мероприятия для улучшения ситуации. Сотрудники периодически должны участвовать в соответствующих тренингах.

4. Стандартизировать

Достигнутые новые уровни нужно превращать в постоянно действующие стандарты. Руководство должно знать о реальной квалификации сотрудников. Кроме того, необходим периодический аудит хотя бы на основных участках.

Опыт мартеновского цеха
 

«Интерпайп Украина», напомним, специализируется в металлургии. После проведенного в ходе проекта по внедрению «бережливого производства» анализа ситуации оказалось, что все производство стали напрямую зависит от того, насколько качественно сработает мартеновский цех, стоящий в начале технологической цепочки. До тех пор, пока руководство компании искренне считало, что там ничего улучшить нельзя, приходилось мириться с огромными потерями. Часто случалось так, что брак выявлялся уже на самом последнем этапе производства, когда готовая продукция прошла все остальные цеха и должна быть готова к отправке потребителю. Само собой разумеется, этот брак останавливали. Но сколько ненужных затрат до этого момента несло предприятие?

Проверка реального состояния дел на этом участке показала, что в среднем из мартеновского цеха выходит 14,4% бракованного металла. Менеджерам необходимо было решить сразу две задачи:

1) останавливать весь брак на выходе из цеха, чтобы плохой металл не использовался далее в технологическом процессе;

2) уменьшить процент брака в самом цеху.

Процесс улучшений здесь занял более года. За это время удалось сократить процент брака примерно вдвое. В результате предприятие стало экономить порядка $1 млн в год. Отметим, что для этого не закупали новое оборудование и не сокращали штаты сотрудников – оптимизация сводилась к использованию исключительно имеющихся ресурсов.

– Проблема состояла в том, что процесс плавки металла уникален в каждом отдельном случае, – делится подробностями В. РОМАН. – Это не просто засыпать в печь какие-то ингредиенты, зажечь огонь и получить сталь. В каждую смену возникают определенные нюансы, о которых руководство часто даже не знает. Поэтому мы начали с формирования команды специалистов. Сначала пригласили двух человек из мартеновского цеха, чтобы они подробно рассказали, что происходит во время плавки, как те или иные факторы влияют на производственный процесс и т.д. Тогда даже профессионалы посмеивались над нашей идеей, утверждая, что ничего там улучшить нельзя. Но мы стали собирать их всех вместе на мозговые штурмы, во время которых пытались ответить на один вопрос: как уменьшить количество брака?

По словам эксперта, поначалу мартеновский цех был чем-то вроде черного ящика – руководство даже не могло рассчитывать на получение объективных данных, на основе которых можно было бы сделать статистический анализ, ведь во все журналы учета, которые велись в процессе производства, заносились только «правильные», а не реальные данные. Сотрудники никогда не указывали, что работали не в необходимом диапазоне температур и пр. Так что первым делом нужно было заставить их фиксировать только правдивые данные. Для этого приходилось делать выборочные аудиты, вести фото- и видеозапись процесса и т.д.

Затем проявилась еще одна проблема – выяснилось, что большинство работников цеха не понимали, как они могут повлиять на процесс. Но когда ограничили число показателей в чек-листах и создали правильный диапазон параметров, сотрудники стали вести себя на производстве более осмысленно.

– Далее мы поняли, что брак во многих случаях выявлялся только через несколько месяцев, – продолжает Виктор. – Попробуйте потом докопаться, кто, когда и что не так сделал. И главное – какие меры необходимо принять, чтобы брака больше не было? Эту проблему также решили достаточно просто, внедрив на складе принцип FIFO. Сегодня продукция у нас не хранится более 10 дней, и мы можем оперативно влиять на процессы.

Первый опыт попыток улучшить ситуацию привел к простому выводу: если вы понимаете, в чем суть проблемы, решить ее гораздо проще. Но тут на предприятии столкнулись еще с одной бедой. В нашем обществе все еще силен стахановский дух, многим интересно поставить какие-то рекорды, достичь каких-то выдающихся результатов. Но как закрепить их на практике? В «Интерпайп Украина» решили время от времени обновлять нормы производства по количеству, качеству и т.д., иначе была велика опасность, что произойдет откат к прежнему состоянию.

Поправки в нормы и регламенты вносили не сразу. К примеру, бригада достигла лучшего качества продукции или же сумела что-то сэкономить. Работники получили за это высокую премию. Когда на следующий месяц им удавалось работать так же хорошо, им снова начислялась премия. Но так не могло продолжаться вечно, и примерно через три месяца вчерашнее достижение становилось стандартом. Чтобы получить дополнительное вознаграждение, необходимо было сделать еще что-то полезное.

Кстати, в системе непрерывных улучшений мотивация играет ключевую роль. При этом очень важно правильно выбрать виды вознаграждения для каждой категории сотрудников. Для рабочих это, как правило, дополнительные материальные стимулы – они ведь трудятся в основном за деньги, а не делают карьеру. Однако необходимо достичь такой ситуации, при которой каждый сотрудник знает, за что его могут поощрить, а за что, наоборот, наказать. Здесь также все зависит от особенностей технологического процесса.

– В нашей компании внедрили единый понятный всем показатель брака, а затем постепенно вводили индивидуальные показатели на всех участках. Причем решили регулярно вывешивать на стенды результаты их труда с размерами планируемой премии. Это очень мотивирует, – утверждает В. РОМАН.

Результаты
 

Очевидно, показатель экономии $1 млн в год в результате внедрения системы «бережливого производства» мало что скажет руководителям предприятий других отраслей, ведь у каждого свои объемы продукции и обороты. Хотя далеко не все результаты можно измерить в конкретных цифрах. Главным достижением в компании считают существенное повышение культуры производства, улучшение взаимодействия между цехами и участками, а также рост интереса всех сотрудников, вплоть до рядовых рабочих, к качеству своего труда.

Как-то во время одного из экспериментов заметили, что при увеличении температуры всего на 5 градусов количество брака металла уменьшалось на 0,9%. Технологию тут же изменили, и ни у кого даже мысли не возникло противиться этим переменам, проявлять безразличие и сетовать на дополнительные хлопоты, ведь все были заинтересованы в улучшении работы предприятия в целом.

Среди нематериальных результатов внедрения системы непрерывного совершенствования Виктор называет:

  • улучшение коммуникации между сотрудниками и руководством;
  • повышение качества и скорости решения проблем;
  • увеличение осведомленности сотрудников;
  • улучшение коммуникации между активами;
  • изменение отношения сотрудников к своим обязанностям;
  • более полное использование потенциала и знаний сотрудников.

Оцифрованные результаты сводятся, в основном, к следующему:

  • уменьшение уровня брака в 2 раза;
  • сокращение потребления энергии для выплавки стали на 15%;
  • увеличение мощности линии на 35%;
  • сокращение расходного коэффициента металла на 15%;
  • сокращение простоев линии на 33%.

По словам В. РОМАНА, система постоянных улучшений предоставляет компании неоспоримые конкурентные преимущества. Но чужой опыт в этом деле трудно скопировать – каждое предприятие должно найти свой путь. И все-таки наш собеседник дает несколько советов, следуя которым, вы всегда сможете достичь успеха. Для этого необходимы:

1. Желание первого лица.

2. Формирование команды поддержки.

3. Видение проблем и способов их решения.

4. Разработка стратегии и адаптация методологии. В частности, нужно определить:

  • приоритетные направления;
  • цели и способы их измерения;
  • сроки;
  • организационную структуру;
  • систему мотивации и способы вовлечения.

5. Коммуникация на всех уровнях.

6. Устранение преград.

7. Получение быстрых результатов (особенно для рабочих).

8. Мотивация и вознаграждение сотрудников, вовлеченных в улучшения.

9. Изменения, ведущие к повышению корпоративной культуры

Другие публикации автора: 
Виктор РОМАН

экс-менеджер постоянных улучшений ПАО «Интерпайп Украина»