Михаил БАРСКИЙ

Влияние логистических и производственных процессов на планирование продаж

0
1848
Производство, логистика и продажи в общей картине бизнеса порой напоминают знаменитую троицу – лебедя, рака и щуку. На стыке их интересов часто случаются конфликты. Не так уж давно подобные ситуации случались и в нашей компании. Я хочу поделиться практическим опытом, как при помощи простых решений нам удалось примирить менеджеров разных отделов.

В чем проблема?

Начну с описания сложившейся ситуации. В нашей компании есть собственное производство, свои и арендованные складские площади, а также, конечно же, свой департамент продаж. При этом все мы давно договорились, что являемся сторонниками простых решений. Тех, которые не требуют чрезмерных усилий и крупных инвестиций, реализация которых вовсе не должна сопровождаться суровым контролем.

По нашему мнению, эти решения должны мотивировать людей работать эффективно и экономно. Если вам такая идеология кажется утопией, готов поспорить, поскольку у нас есть успешный опыт внедрения таких решений не где-нибудь, а в самой горячей точке – на стыке интересов менеджеров по продажам, логистов и производственников.

Априори примирить логистику и производство проще. И те, и другие привыкли выполнять планы, используя показатели в штуках, килограммах и т.д. Иначе говоря, их работу можно пощупать руками. Главный конфликт рождался, когда к общему совещанию присоединялись представители департамента продаж. Например, как только производство и логистика хотели услышать какую-то конкретику относительно того, что все мы будем делать завтра, в ответ от продаж звучали «гениальные фразы» о том, как не потерять клиента, и почему внезапно возникший заказ нужно делать «на вчера».

Самое плохое, что подобные казусы начали происходить чуть ли ни ежедневно. Руководству компании постоянно приходилось выбирать: то ли экономить на складировании и доставке, то ли все-таки производить и доставлять «на вчера», забывая о расходах, но осчастливливая еще какое-то количество клиентов? Но как сделать правильный выбор, а еще лучше – найти золотую середину? Согласитесь, для этого нам для начала нужно решить два важных вопроса: о коммуникациях между департаментами и о совместном планировании.

Необходима была реформа коммуникаций внутри компании

Менеджеры по продажам быстро заражаются одним и тем же заболеванием. Они почему-то считают, что раз уж на их долю выпало приносить деньги от клиентов, то именно они и являются кормильцами. Соответственно, по их мнению, все остальные являются нахлебниками или, в лучшем, случае, обслуживающим персоналом.

К сожалению, многие менеджеры по продажам нервно реагируют на разговоры о плане, штуках и килограммах. Это настоящая зона риска, когда вы на общем совещании начинаете говорить что-то в этом роде. В отместку кто-то из департамента продаж обязательно заявит, что как только мы начнем выполнять эти производственные или логистические планы, то сразу и, несомненно, потеряем клиентов. А значит, потеряем деньги, и экономить тогда будет нечего.

Как правило, после этого эмоции охватывают уже производственников и логистов, а общение смещается в совершенно неконструктивную плоскость. Совещание можно закрывать. Оно не приведет ни к какому разумному решению. Когда же в разговор вмешиваются еще и бухгалтера, которые во всем этом бардаке хотели бы видеть  правильно заполненные документы, ситуация и вовсе может выйти из-под контроля.

Беда в том, что такой формат коммуникаций сам по себе деструктивен и отнимает у сотрудников компании слишком много времени. Более того, вы не получаете ожидаемого результата – не улучшаете бизнес-процессы на своем предприятии. Вместо этого продолжаете терять деньги, потому что остаются аварийные ситуации с форс-мажорами на производстве, с отправкой машин с грузами в пожарном порядке, с нестабильными запасами на складах и т.д. Пока продажи в вашей компании остаются на достаточно скромном уровне, справиться со всем этим еще можно в ручном порядке. Но как только продажи вырастают, жить в такой системе становится невозможно.

Итак, мы пришли к необходимости полностью перестроить систему коммуникаций. Раньше любой менеджер мог общаться с представителями всех департаментов по своему усмотрению. Когда ему было нужно, звонить в департамент логистики, отдельно менеджеру по транспорту, обращаться в бухгалтерию по любым вопросам. При этом каждый пытался всеми доступными способами продвинуть свой заказ впереди очереди.

Когда в этом хаосе возникали сбои, искали виновных и ответственных. Конечно же, таких людей находили. И вот представьте, что эти «крайние», которым к концу дня легче было умереть, чем продолжать работать на своей должности, все-таки решали возникшие проблемы. Но что было делать, когда такие ситуации стали возникать постоянно? Мы решили стать полноценной сервисной компанией не только для внешнего, но и для внутреннего клиента.

Сервисный центр – для всех!

Мы создали небольшой сервисный центр. В нем сегодня работает всего три человека. Но он обеспечивает коммуникации как компании с клиентами, так и наших департаментов между собой. Теперь заказчик не звонит менеджеру по продажам. Он обращается в сервисный центр. Менеджер по продажам не обращается на склад или к менеджеру по транспорту. Он также подает заявку в сервисный центр.

На первый взгляд, может показаться, что мы усложнили процедуру, убрав прямое общение. На самом деле, коммуникации стали происходить гораздо быстрее. И самое важное, что нам удалось убрать из общения все те конфликтные ситуации, которые возникали ранее.

Если вам надо заказать машину, вы, как менеджер компании, просто подаете заявку в сервисный центр, а там обеспечивают ее выполнение по плану отгрузок на сегодня или завтра. Коммуникации идут по одному и тому же пути, больше не нужно искать крайних, так как ответственные по всем вопросам – одни и те же сотрудники.

Жизнь менеджеров по продажам также упростилась. Им больше не нужно ежедневно делать по «миллиону звонков» относительно каждой отгрузки. И не нужно дополнительно звонить клиенту. Все нюансы по срокам и способам доставки груза с ними также утрясает сервисный центр. Результат не заставил себя долго ждать. Если раньше при обилии «пожарных» случаев средний срок доставки от момента оформления заказа до получения груза клиентом составлял два-три дня, то сегодня мы может привезти груз уже на следующий день или даже сегодня на сегодня, если речь идет о небольшой партии, которую можно догрузить в уходящую по плану машину.

Второй важный результат – вырос «уровень счастья» нашего потребителя. Для него срок получения заказа больше не зависит от того, насколько ловко менеджер по продажам сумеет растолкать локтями своих же коллег по работе. Он получит его гарантированно в срок и без всякой нервозности, внутренней конкуренции и прочих нездоровых явлений. И на совещаниях мы также перестали спорить о том, как не потерять клиента и не превысить при этом свой расходный бюджет. Все могут спокойно делать свою работу.

Как изменилось планирование

Раньше в этой сфере также происходили «классические истории». Например, нередко в департамент продаж поступало распоряжение «добыть» некую сумму денег к указанному периоду. Откуда бралась эта сумма – тема отдельного разговора. Мы же видели здесь большую проблему, так как ни один менеджер по продажам никогда не мог сказать, что, кому и сколько может продать в ближайшем будущем.

Сейчас сервисный центр включился и в планирование. Идея заключается в том, чтобы сравнивать и анализировать проекты продаж за прошлый период. Реальные и регулярные продажи. Мы смотрим, чего и сколько было продано в деньгах и в штуках (или по весу). Это очень просто сделать при помощи 1С.

На первом этапе проценты переносим в новый план. Одновременно менеджеры по продажам дают нам свое видение ситуации в деньгах. Мы переводим эти показатели в штуки и килограммы, чтобы было понятно логистам и производственникам. Затем требуем подтверждения, действительно ли возможно выполнение вот такого плана на будущую неделю, месяц, квартал...

Как ни странно, такой формат общения привел к тому, что менеджеры по продажам перестали нервничать при встречах с другими департаментами. Я думаю, на этом этапе они просто понимают, что кто-то за них сделал часть работы. То есть, вокруг тоже работают знающие люди, с которыми можно вести вполне адекватный разговор по теме. Так мы выходим на конструктивный диалог, в котором каждый специалист оперирует теми показателями, которые для него остаются в приоритете. В результате получаем скелет плана работы на будущий период, где даже появляется разбивка по дням.

Затем, недели через полторы-две, в оперативном порядке мы корректируем этот план. Ведь за прошедшее время точно что-то изменится. И, наконец, уже при помощи сервисного центра, который все знает и о наших клиентах, и о внутренних коммуникациях, пишем окончательный план продаж.

Чего достигли

Что же мы получили в итоге? Когда убрали массу лишних коммуникаций между менеджерами разных департаментов и сконцентрировали все информацию в небольшом сервисном центре, мы, как минимум, высвободили много времени и для сотрудников отдела продаж, и для логистов, и для всех остальных, кому раньше приходилось лично утрясать все вопросы. Теперь все сотрудники могут спокойно заниматься своим делом. В частности, менеджеры по продажам заняты исключительно реализацией нашего продукта. Они больше не думают о том, получит ли клиент заказанный груз, останется ли он доволен, придут ли вовремя деньги. Со всеми этими мелкими проблемами запросто справляются трое работников сервисного центра.

Поскольку все заказы сейчас идут через один единственный канал, у нас появилась возможность легко ранжировать их по приоритетам: объему, очереди поступления, срокам доставки и т.д. Больше нет смысла ломать план отгрузок на сегодня, потому что где-то застряла позавчерашняя заявка. Все грузы уходят по очереди, скорость обслуживания клиентов выросла. По той же причине мы теперь можем нормально планировать производство на ближайшие недели. Сбоев практически не бывает. А если они вдруг и появятся, мы знаем, куда обращаться, а не ищем крайнего по всей компании. Самое интересное, что к такому чудесному результату привело простое решение, не требовавшее ни крупных капиталовложений, ни внедрения ультрасовременных технологий, ни обучения персонала. На всю реорганизацию потратили очень мало времени, она прошла безболезненно.

Сегодня внешние коммуникации осуществляются следующим образом. Клиент отправляет в нашу компанию свой заказ. Сервисный центр обрабатывает его в течение двух-трех часов, после чего связывается с клиентом и сообщает, когда придет груз. Если у покупателя возникают дополнительные вопросы или пожелания, с ними он также обращается в сервисный центр.

Появилась возможность эффективнее управлять запасами на складах, производством и движением транспорта. Так, производство планируется в тех объемах, на которые уже есть заявки. Мы точно знаем, что к клиентам уйдет объем, соответствующий регулярным продажам, и заранее знаем о разовых заказах. Если этот объем не позволяет загрузить производственную смену полностью и появляются свободные окна, сотрудники могут немного поработать на склад. По отдельным позициям мы все-таки поддерживаем некоторые запасы на случай поступления срочной заявки. В других случаях появившееся свободное время используем для осуществления проектных работ. Таким образом, у нас практически не бывает ни простоев, ни авралов.

Как видим, простое решение принесло очень хорошие результаты. Если в вашей компании есть похожие проблемы, можете воспользоваться нашим опытом. Для этого только необходимо, чтобы руководство хотело провести эти полезные изменения.

 

Другие публикации автора: