Юлія ПЛІЄВА

власниця та генеральна директорка Apple Consulting®, Ад’юнкт-Професор kmbs

 

Відповідь директора роздрібної мережі на лист покупчині: «Збитий льотчик» пише «Стабільній красуні»

Генеральний директор роздрібної мережі до непристойності чесно розповідає про те, які управлінські рішення в ній приймаються, а головне – чому. Зазвичай про таке не говорять публічно. Чудова можливість подивитися на себе з боку і зробити висновки про те, як в роздрібній мережі вибудовувати більш ефективні процеси для довгострокового успіху та стійкості бізнесу. Даний матеріал корисний не тільки власникам і топ-менеджменту роздрібу, а й для всіх типів бізнесу.

Невелика передісторія. Раніше покупчиня, «Стабільна красуня», написала сповнений любові та розчарування лист про те, як зіпсувався її улюблений магазин «Шампунь» (https://logist.fm/publications/list-pokupchini-direktoru-magazinu).  Минуло майже чотири місяці, і директор торгової мережі підготував емоційну відповідь вже екс-постійній покупчині.  Попередження: всі збіги імен і подій випадкові, всі герої – вигадані. 

* * *

Шановна Стабільна красуня,

Через Вас мене звільнили. На початку я готовий був розірвати Вас на шматки, оскільки Ви зробили з мене Збитого льотчика. Ви собі навіть не уявляєте, на що тільки я не йшов всередині мережі «Шампунь», на які угоди із совістю аби побудувати свою кар'єру, а Ви все помножили на нуль! За це я навіть хотів подати на Вас до суду. Але тепер, коли я ось вже три місяці без роботи, та в мене був час подумати, я можу сказати що навіть вдячний Вам. Ви відкрили мені очі на те, що відбувається в моїй (вже колишній) мережі та ось, що я Вам розповім.

Власник мережі «Шампунь» справжній бовдур. Він починав свій бізнес 30 років тому з човникової торгівлі, однак торгашем і залишився. Накопичений капітал з роками дозволив йому літати по світу, бачити прогресивні компанії, тягти найсучасніші технології та навіть наймати недешевий топ-менеджмент, але менталітет «торгаша» з нього не витрусив навіть МВА в кращій бізнес-школі. У нас працювали всілякі модні тренери та консультанти, тому як в оточенні власника всі бізнесмени вихваляються один одному тим, за які гроші куплені чергові ERP, CRM, які ТОПи захантені, та які технології хто з них раніше запустив.

Вся клієнтоспрямованість, якою рясніють наші корпоративні презентації та банери в офісі, зводиться до обману клієнтів. Ось дивіться. Ви скромно промовчали про причини нелюбові до нашої дисконтної картки. А я Вам розкажу чому Вам вона не подобається. Ті 5% максимальної знижки, які ми даємо покупцям, насправді ні на що не впливають: ми неодмінно закладаємо в ціну цю знижку, щоб наша маржа НЕ зменшилась, а для Вашого середнього чека 5% – це просто сміх.

Одні CRM-консультанти взагалі порекомендували нам перейти на накопичувальну бонусну систему, бо за їх розрахунками, максимальна втрата нашої маржі складе до 1%. А все тому, що накопичувальна система підступна – Вам нібито нараховуються бонуси, які можуть бути «отоварені» тільки в обмежені періоди часу та не всі покупці в принципі встигають ними скористатися. До речі, накопичувальна система в мережі «Шампунь» почне діяти через місяць.

У своєму листі Ви пишете про улюблені бренди, які в основному є плодами мультинаціональних компаній. Ви навіть не уявляєте собі, як щороку на переговорах вони «мають» (вибачте) нас в усі місця. Їм подавай конкретне місце на полиці в розмірі, що відповідає їх долі ринку. Їм потрібні «бренд-блоки» - цілі метри їх товарів, що займають всі наші полиці. І їх не хвилює те, що досить часто – це декорації, які нікому не потрібні в такій кількості.

Але якщо ми будемо закуповувати у них захмарні обсяги товару, вони дадуть нам ретро-бонус і добавлять маркетингу на просування. А це – реальні гроші, на які живе наш власник. Тому він знищує нас, якщо ми не домовилися з черговим мультанаціональним брендом.

Наприклад, так було з Pupa, зникнення якої з мережі «Шампунь» Вас розізлило. Тоді відбувається ціле внутрішнє розслідування про те, хто винен та котяться звільнення. У випадку з Pupa був звільнений Серьожа Сидоров, категорійний по крутій косметиці. Якщо ж ми успішно домовилися з постачальником, то нас неодмінно садять на детектор брехні, щоб визначити, чи не взяли ми хабара. А при цьому, якщо оборотність товарного запасу в магазинах буде перевищувати 45 днів, то нас будуть штрафувати.

Знаєте, що втратити квартальний бонус, або – 30% заробітної плати, коли у тебе діти вчаться в приватних школах, а у молодшого – дорога няня, а ще й дружина бальзаківського віку, якій треба рятувати молодість в клініках пластичної хірургії, то тут на такі жертви йти не можна. Ось і викручуємося.

Нормативну обертовість утримуємо тим, що частину товару зберігаємо на центральному складі та не довозимо в магазини. Звідси і out-of-stock. Іноді робимо перекидання товару між магазинами. Але тоді виє директор з логістики, так як погіршується його KPI. Але з ним проблеми можна вирішити – буде сильно вити – замінимо на нового.

Ви згадали бренд Baldini. Я дуже радий, що він Вам сподобався. Це була моя особиста ініціатива. Ми командою їздили в Німеччину для відвідин мережі DM. Це щастя, що власник оплачує такі поїздки. У Німеччині я знайшов постачальника, який збував товар Baldini з глибоким дисконтом, тому що за стандартами Німеччини товар термін придатності якого ось-ось закінчиться, не може продаватися в місцевих мережах. А у нас можна продавати все що завгодно! У постачальника цей товар підпирав стелі складів припадаючи пилом, а ціна була настільки смачна, що відмовитися було неможливо. Я одразу «побачив» те, як ми виконаємо план по маржі і отримаємо квартальний бонус. Тобто це була одноразова угода, ось він і зник з наших полиць. Але ми їм торгували цілий рік – такий величезний запас накупили. І власник був вкрай задоволений – коли ще ми заробляли на товар 75% націнки? Тільки на приватних марках.

До речі, про приватних марках ... Коли ми були з візитом в Німеччині в мережі DM, наш власник так збудився від того, що 60%  маржі їм приносять приватні марки, що він тут же скликав Раду директорів і вимагав від нас всі можливі товари замінювати приватними марками. Це був окремий величезний проект в нашій компанії, за який відповідав особисто я своєю головою.

Ось ми і поїхали до Китаю шукати постачальників для того, щоб порошки, ватні диски, палички, шампуні та інші товари виробляти під нашою приватною маркою. Собівартість повинна була бути нижче плінтуса, а націнка - 100-150%. Ми домоглися цієї мети, але за рахунок якості. Таку мету неможливо виконати інакше. І якщо DM чесно робить приватні марки для створення додаткових цінностей покупцям (сам купую), то наші приватні марки розраховані на людей з низьким достатком (їм на якість наплювати). А головне завдання наших приватних марок – збільшити маржинальність бізнесу. І, треба сказати, це вийшло.

Наш активний директор по маркетингу, звичайно, кричав на кожній нараді про те, що ми втратимо покупців середнього класу. Але ніхто його не слухав, тому як нам потрібно щомісяця видавати власнику конкретну суму прибутку. Тож він і звільнився. Саме тому в нас міняються директори по маркетингу кожні півроку. Нашого власника теж можна зрозуміти – у нього маса боргів, тому як він багато років тому накупив нерухомості, яка простоює та вліз в інші проекти з партнерами, які «не злетіли». Тому в нього купа кредиторів і пахне смаженим.

Він взагалі мріє продати мережу якнайдорожче – з мультиплікатором 12. А для цього потрібна EBITDA, купа магазинів і зростаючий трафік. Ось і вирощували його як могли – нескінченними ціновими пропозиціями. І модні парфуми в цю схему ніяк не вписуються. За модними парфумами повинен приходити середній клас. А його треба ще догоджати красивим дизайном магазинів, турботливим обслуговуванням і рафінованим асортиментом.

Але зрозумійте, коли конкуренти пачками відкривають магазини, а ми – відстаємо – знаєте, в якому ми стресі! Власник мені дзвонив кожен день о другій годині ночі та питав, як виконуються плани по відкриттю магазинів. А щоб плани виконувати, магазини потрібно швидко клепати. Дешевий ремонт, швидко наповнили дешевим товаром, дали акції – та  покупці побігли. Парфуми-то в нас є навіть модних брендів, але всі вони контрафакт! Так дешевше і для наших закупівель, і для наших не надто розбірливих покупців. Начебто всі у виграші!

До речі, єдине, що власнику сподобалося в Вашому листі – так це розповідь про наших прямих конкурентів – де Ви на них лаєтесь! Тут він просто розомлів і сказав, що якби не ця частина Вашого листа, то він відкрив би на мене кримінальну справу за що-небудь. Це він так був розгніваний тим, що ми не відстежили Ваш лист і не нейтралізували його на кореню, підкупивши Вас, що готовий був мене знищити. Але змилувався і просто звільнив без виплати парашута і без шлейфів кримінальних переслідувань. А знаєте, в нашому бізнесі будь-якого генерального директора за що-небудь можна «взяти за яйця». І на тому я був йому щиро вдячний.

Я будував кар'єру в цій мережі 8 років. Починав з простого категорійного менеджера. Вважав, що я досяг майже небес: дуже крутий топ-менеджер з високою ринковою вартістю. Але тепер я бачу, що мої досягнення це: набрав плюс 25 кг ваги, став майстром в обдурюванні покупців, відпрацював навички жорстких звільнень незгодних і заробив депресію. Ви на це відкрили мені очі, за що я Вам дуже вдячний.

Цей лист пишу Вам з Індії, куди я полетів в ретрит-тур в центр Садгуру. Тепер, мабуть, мене чекає дауншифтинг, але це теж модний тренд серед крутих топ-менеджерів.

З глибокою повагою,
Збитий льотчик
 

Другие публикации автора: 
Юлія ПЛІЄВА

власниця та генеральна директорка Apple Consulting®, Ад’юнкт-Професор kmbs