Управление дефицитом

0
1230
Как оценить ситуацию, при которой на вашем складе вдруг заканчивается какой-то товар? Он очень хорошо продавался или его вовремя не завезли? Иногда дефицит воспринимают как нечто лучшее, чем излишние запасы или неликвиды. Но, согласитесь, если товара нет, появляются упущенные продажи, теряется прибыль. Одним словом дефицит – это зло. Можно ли его минимизировать? Можно. Давайте разбираться.

Что такое дефицит и откуда он берется?

Так что же считать дефицитом? Отвечая на этот вопрос, хочется выделить две стандартные ситуации. Дефицит, это когда:

1. Товара нет на центральном или распределительном складе.

2. Товар, на самом деле, есть на ТЦ или РЦ, но отгрузить его нет никакой возможности.

Второй вариант лучше назвать псевдодефицитом. Причин, по которым компания не имеет возможности реализовать товары, имеющиеся в наличии, может быть множество. Обычно они связаны с плохой организацией работы. Однако же, в любом случае появление дефицита провоцирует так называемые качели, когда товар то вовсе отсутствует, то вдруг появляются его излишки. Ситуация может раскачаться с максимальной амплитудой, если в компании много филиальных складов. Бизнес начинает лихорадить, и ничем хорошим это не заканчивается.

У дефицита часто появляются сторонники. Его очень любят сотрудники отделов продаж. У них в этом случае уже готово объяснение, почему они не выполняют свои планы по реализации. Если есть дефицит, план выполнять вообще не нужно. Зато можно все свалить на логистику – это тоже любимое занятие тех, кто не работает, а имитирует бурную деятельность.

Наблюдая за работой менеджмента в компаниях, где периодически возникает дефицит то того, то этого, можно заметить, что у них почти всегда одна и та же реакция. Как только появляется дефицит, тут же собирается экстренное совещание и:

1. Активно всей компанией подсчитывают потерянные продажи.

2. Еще активнее ищут виновных.

В результате продажники сваливают вину на логистов, логисты – на закупщиков, закупщики – на транспорт и так далее в различных вариантах. Под конец все успевают переругаться, возможно, находят-таки виновного и разбегаются по рабочим местам. Через какое-то время дефицит возникает снова, и опять срочно собирают точно такое же совещание. Но дело в том, что оно даже теоретически не может дать позитивного результата, решив проблему раз и навсегда. Потому что невозможно найти решение, устраивая истерики и сваливая вину друг на друга.

Более правильным решением будет поиск менеджерами компаний реальных инструментов для преодоления проблем с периодически возникающим дефицитом. И начинать следует с установки, что непродуктивно говорить о дефиците, когда он уже случился. Это все равно, что лечить больного посмертно. Нужно заранее анализировать факторы, способствующие возникновению дефицита, а уже на основе этого анализа делать корректировки в управлении компанией, ее логистикой, запасами и т.д.

Иногда с дефицитом пытаются справиться при помощи простых решений, увеличивают запасы, допуская оверстоки. А как же необходимость сокращения запасов или борьба с замораживанием оборотных средств, спросите вы. А никак! Дефицит порой так пугает руководителей, что они забывают об эффективном использовании ресурсов и ставят под угрозу дальнейшую судьбу компании.

Представьте, что возникла острая нехватка какого-то товара. Чтобы не допустить ее в будущем, резко увеличили запасы. Но в следующий период в дефиците оказался другой товар – его также стали брать с избытком. Когда дело доходит до третьего-четвертого или десятого дефицита, оказывается, что теперь уже дополнительные запасы хранить негде – склад забит неликвидами, созданными в доблестной борьбе с предыдущими случаями возникновения дефицита.

Что же делать? Давайте, для начала, вспомним, что дефицит – это явление, которое возникает под воздействием определенных факторов. Можно выделить:

  • Логистическую составляющую дефицита.
  • Практику портфельного управления ценами.
  • Неправильную политику работы с каналами продаж.
  • Ошибки в работе с дефицитными товарами, комплектующими, сырьем или материалами.

Что может логистика?

Еще одна стандартная ситуация: собирается совещание по тому же самому поводу, и присутствующие приходят к выводу, что в возникновении дефицита виновен плохой Service Level поставщика. Если бы на пороге стоял представитель другой компании, способной с завтрашнего дня предоставить высококачественный сервис и осуществлять поставки по тем же ценам, проблему можно было бы считать решенной. Но такое везение бывает редко. Поэтому лучше подумать над тем, как работать с существующим уровнем сервиса поставщика и больше не нести потери.

Для начала можно в управлении запасами перейти к планированию для обеспеченности. Считать не количество штук (килограммов, литров), имеющихся на складе, а на сколько дней вам хватит того или иного запаса. Если вы видите, что поставщик успевает обеспечивать вас, например, только на 54%, причем речь идет о товаре категории А, отказаться от которого невозможно, то начинайте формировать резервный запас. Для этого можно применить так называемую стратегию дятла.

Ведь как часто бывает? Вы сбрасываете поставщику заказ. Он способен отгрузить только часть объема. Но, сделав это, ваш заказ поставщик обнуляет, ожидая, пока от вас не придет заявка на следующий период. Что делаете вы? По стратегии «дятел», получив неполную поставку, тут же отправляете дополнительную заявку. Иначе говоря, вы долбите его своими заказами, пока не получите нужный объем.

К сожалению, найти идеально работающие компании нелегко, особенно – на нашем развивающемся рынке. Поэтому задача ответственного руководителя – не жаловаться на судьбу, а научиться работать с существующим уровнем сервиса. Когда вы говорите о сроках поставки, то вас должна интересовать еще и динамика изменений ситуации. Улучшается или ухудшается работа поставщика?

Допустим, ваш поставщик опоздал с четырьмя отгрузками из четырех. И прогнозируемость там тоже плохая. Никогда не понятно, даст он вам нужный груз через два дня или через две недели? В этом случае вы просто начинаете сбрасывать ему заказы раньше, чем обычно. Второй шаг – формируете резервный запас. Это простая логистическая задача, которая наверняка решит проблему дефицита. Однако, если поставщик начинает укладываться в сроки, вам также нужно отреагировать, чтобы не получить большие излишки.

Ваши действия будут эффективными, если вы владеете всей необходимой информацией. Все необходимые данные можно отслеживать при помощи обычной 1С. Например, в одной компании программу довел до надлежащего уровня штатный специалист в течение двух месяцев. В результате, у компании появилась возможность отслеживать, как приходят все грузы, как исполняются заказы и т.д. Они теперь могут получать адекватную статистику и анализировать ситуацию по плану и факту. Самое важное, что менеджерам теперь не нужно долго дискутировать на совещаниях, пытаясь разобраться, что произошло и кто виноват. Это сразу понятно. Остается только вовремя отреагировать на очередной сбой в работе поставщика и правильно откорректировать свои действия.

Разумеется, если перебои у возникают с поставками высокомаржинального товара, очень дефицитного на рынке и приносящего большие доходы, просто нужно закупить его «на годик вперед», а затем по мере того, как он будет продаваться, докупать у поставщика. Если же маржа очень маленькая, а поставщик ненадежен, его лучше заменить. Однако до изменения точки поставки попробуйте все-таки принять те меры, о которых говорилось выше.

О пользе прогнозов в отделе продаж

Ошибки в логистике, конечно же, могут привести к возникновению дефицита. Однако в большинстве случаев эти проблемы провоцируют отделы продаж, а первопричиной становится неумение прогнозировать ситуацию. Менеджеры отдела продаж вообще очень не любят делать прогнозы. Когда же руководство компании требует от них этого, они, как правило, считают будущие продажи в деньгах. А вы потом гадайте, что означает та или иная сумма: продадут ли они больше товара или же просто вырастет его стоимость?

Компании также часто сталкиваемся с проблемой несогласованности прогнозов. Бывают случаи, когда на стол руководству ложатся сразу несколько разных прогнозов: один от продажников, другой – от закупщиков, третий – от производственников. Причем, все эти три департамента никак не общаются между собой, подавая «наверх» лишь свое видение ситуации в будущем. Естественно, склад был забит неликвидами, однако от возникновения дефицита то одного, то другого продукта это не спасает. Поэтому крайне важно работать над качеством прогнозов. И, кроме того, прогнозы должны составлять те специалисты, которые их и будут воплощать в жизнь. В противном случае недоразумений может стать еще больше.

В одной из компаний, например, завели полезную практику. С продажников перестали требовать выполнение планов объема продаж, а вместо этого основным KPI сделали качество прогноза. При этом разделили ассортимент по системе АВС и в первую очередь требовали, конечно же, чтобы наиболее точным было прогнозирование реализации товаров группы А – высокомаржинальных и самых востребованных на рынке. Согласитесь, что «промах» в прогнозе по этой категории в ту или иную сторону приводит к существенным финансовым потерям компании. Поскольку неточности в прогнозах по категории С стоит не так дорого, здесь допускались некоторые погрешности.

Руководство компании исходило из того, что колебания спроса на рынке не позволяет требовать от отдела продаж постоянного наращивания объемов реализации в абсолютных величинах (в деньгах из-за роста цен это еще возможно, но такие показатели не позволят справиться ни с дефицитом, ни с оверстоками). Зато, если вы составляете относительно точные прогнозы и всегда заказываете именно столько товара, сколько можете продать, то получается, что вы берете с рынка максимальную прибыль.

На старте, когда с продажников только начали требовать качество прогнозов, они исполнялись, в лучшем случае, на 20% даже по категории А. Во многих случаях «попадание» и вовсе равнялось нулю. Но специалистам отдела продаж позволялось в середине периода по несколько раз корректировать свои прогнозы. Соответственно, отдел закупок и логисты могли также подстраиваться под новые данные.

Прошло немного времени, и в компании начали происходить позитивные сдвиги:

1. Повышенное внимание к прогнозированию ситуации на рынке привело к тому, что на склад стали чаще привозить именно тот товар, который быстро и выгодно продается.

2. Случаев возникновения дефицита стало значительно меньше.

3. Так как внимание специалистов отдела продаж было сосредоточено на точности прогнозов как основном KPI их работы, со временем они стали лучше понимать динамику изменений на рынке. Соответственно процент «попаданий» их прогнозов также вырос, что, опять-таки, позитивно повлияло и на правильность закупок, и на борьбу с дефицитом, и на рост объемов продаж.

Однако следует понимать, что достичь 100% выполнения прогноза невозможно. Все, что вы можете, – это пытаться как можно точнее предвидеть будущую ситуацию.

Что происходит на пересечении департаментов логистики и продаж?

Многим менеджерам приходится сталкиваться с ситуацией, когда склад в режиме аврала работает несколько дней в месяц. Затем недели четыре сотрудники расслабляются. Подобная ситуация периодически повторяется. И возникает вопрос: а может, закрывать склад на время застоя, чтобы хотя бы не платить зря зарплату?

На самом деле, вся эта нестабильность появляется, поскольку логистика вынуждена следовать за активностью отдела продаж. Что происходит, когда продажники начинают бороться за выполнение и перевыполнения плана реализации? Они добиваются того, чтобы склад был загружен самым ходовым товаром, который продают с низкой маржей, лишь бы обеспечить объем реализации. В результате товар заканчивается раньше времени, а поставщик не всегда готов пополнить запасы.

Если поставщиком является производитель, это превращается в настоящую проблему. Когда вы получаете товар с какого-то фасовочного предприятия, они еще могут поднатужиться, поработать несколько дополнительных смен ночью, и выручить вас. Но производство с длинным технологическим циклом так быстро не отреагирует. В результате руководство компании снова собирает совещание по вопросу возникшего дефицита. Кто виноват? Кто угодно, только не отдел продаж. Они-то свой план выполнили! Хотя, если разобраться в сложившейся ситуации, именно продажники сначала неправильно составили прогноз, а затем в погоне за скоростью реализации, распродали весь товар раньше времени, создав дефицит.

Для решения подобных проблем лучше всего вернуться к необходимости составлять адекватные прогнозы, учитывающие возможности логистики и поставщиков. И те, и другие хотят добиться равномерности поставок на склад и отгрузок клиентам. Кроме того, нужно, чтобы ваши прогнозы совпадали с их производственными циклами. В противном случае они просто не смогут реагировать на запросы отдела продаж.

Пользуйтесь простым принципом: создавайте прогнозы минимум на два цикла поставок. Тогда у вас появляется возможность после получения первой партии скорректировать свой план и довести его до поставщика. Если этот процесс длится постоянно, ваши прогнозы со временем будут становиться все точнее и точнее, что позволит избегать разбалансированности между поставками и вашими продажами.

В Украине, в зависимости от вида товара, есть возможность производить такие коррекции с частотой от 2 недель до 2 месяцев. Если же ваш поставщик находится далеко за границей, например, в Китае, речь может идти об очень длинных периодах. Например, о 9-месячном цикле. И все равно нужно делать прогнозы, анализируя, попадаете вы или нет в ожидаемые объемы продаж.

По тем же принципам можно строить политику управления ценами. Неоправданное их завышение, естественно, приведет к остановке продаж. А снижение ускорит реализацию. Но не произойдет ли так, что вы со своими скидками снова распродадите все раньше срока следующей поставки, и снова возникнет дефицит?

Избежать дефицита помогает и правильная политика работы с каналами продаж. Например, с розницей работает один отдел, а с оптовыми клиентами – другой. И там, и там действуют правила, позволяющие оптимально планировать работу. Впрочем, не исключено, что на рынке возникнет дефицит вследствие того, что кого-то из ваших конкурентов подвели поставщики. Тогда его клиенты могут прийти к вам и быстро вымыть все запасы. То есть происходят аномальные продажи.

Один из экспертов, выступающих на Logistics Innovation Forum 2019, поделился  хорошей новостью. Вскоре в руках специалистов по продажам появится эффективной инструмент для работы в условиях аномального спроса. Представьте, что менеджер, как обычно, вводит в систему очередную позицию, а компьютерная программа по специальному алгоритму просчитывает, насколько данный заказ типичен именно для этого клиента.

Как только будет перейден определенный порог, система сразу подаст сигнал об аномальной закупке. Менеджеру следует задать вопрос: почему это происходит? Особенно, если такие аномальные закупки вдруг стали идти одна за другой. Быть может, произошли какие-то изменения на рынке? Просто так эта система не позволит совершать продажи в таких условиях. Либо их нужно останавливать, либо немедленно цену пересмотреть. Уже если компания и вынуждена смириться с тем, что весь ее товарный запас вот-вот вымоют, то хотя бы она заработает на этом больше денег. Этот алгоритм уже работает в тестовом режиме и вскоре будет представлен на рынке.

По материалам выступлений на Logistics Innovation Forum 2019

Другие публикации автора: