Богдан ЯКОВЛЕНКО

директор по логистике «Эпицентр К»

Универсальный подход к системе управления коммерческим предприятием. Часть 1

0
2425
Сегодня, несмотря на обилие различных тренинговых программ, существует определенный дефицит в профессионально подготовленных управленческих кадрах, особенно в малом и среднем бизнесе. Людей, способных выстроить системную работу коммерческого предприятия, с полноценным пониманием его целей и путей их достижения, крайне мало. Так же, как практической информации, которая бы помогала в работе руководителям

Многие управленцы понимают, что предприятие должно приносить прибыль, но не всегда знают за счет каких эффективных инструментов можно добиться наилучшего результата. Причем, не на один день, а на постоянной основе за счет построения четкой системы управления, которая минимизирует непродуктивную деятельность внутри предприятия.

Данная статья состоит из двух частей и системно и в простой форме определяет универсальный и системный подход к управлению коммерческим предприятием и отвечает на ряд ключевых вопросов.

В первой части рассматривается основная цель работы предприятия, – получение прибыли, а также за счет каких средств можно ее повышать.

Во второй представлены инструменты системного управления предприятием –управление планированием через постановку целей и задач; управление прогнозированием объемов продаж и ресурсов; управление процессами и регламентной работой; построение системы контроля над деятельностью предприятия.

Вместе эти разделы дают четкое представление о системе управления предприятием, каждый элемент которой, направлен на достижение главной цели коммерческой деятельности предприятия, – получения максимальной прибыли.

Часть 1
Три направления достижения прибыльности предприятия

Однажды в кабинете собственника крупного предприятия состоялся диалог между директором и основным учредителем:

 – Судя по отчетам, в прошлом месяца вы неплохо поработали. Показатель производительности персонала на распределительном центре вырос на 10%. За счет чего? – задал вопрос учредитель.

Мы внедрили сдельную оплату труда и после стабилизационного периода, когда убедились, что персонал начал перевыполнять производственную норму на 21%, увеличили ее на 10%. В пересчете на прогнозируемый грузооборот по распредцентру на следующий месяц, мы приняли персонала почти на 10% меньше, от запланированного в годовом бюджете, – прозвучал уверенный ответ директора.

Хорошо. И как это повлияло на результат работы предприятия? – продолжил учредитель.

После нескольких секунд заминки директор ответил:

Во-первых, мы снизили количество производственного персонала. Если раньше, при объеме отгрузки в 3000 т продукции в смену, нам необходимо было 300 сотрудников, при норме в 10 т на одного человека, то сегодня этот же объем мы выполним 273 штатными единицами. Во-вторых, это повлияло на коэффициент некомплекта в начале нового месяца. Обычно, при росте грузооборота от месяца к месяцу, нам необходимо было в короткий срок принять дополнительный персонал и новый месяц мы начинали с коэффициент комплектности на уровне 95-96%. На сегодня мы полностью укомплектованы персоналом. В-третьих, коэффициент текучести  рабочих понизился.

Почему? – прозвучал короткий вопрос.

Это связано с тем, что мы на текущий месяц почти не принимали новый персонал. Как правило, при росте грузооборота, принимается новый персонал. Основной персонал, уволенный по собственному желанию, это новички, которые не привыкли к интенсивному темпу работы. Т.е. большая часть уволенного персонала, это персонал который проработал не больше двух недель. Соответственно, в текущем месяце из-за оптимизации производственных норм, мы почти не принимали новичков, и уволенных по вышеназванной причине минимальное количество. Коэффициент текучести при плановых 3%, у на составил 1,2%, – директор самодовольно отклонился на спинку кресла, предвкушая похвалу со стороны собеседника. Но следующий вопрос, заставил его в будущем переосмыслить все, что бы сделано.

И что из этого? – достаточно холодно спросил учредитель. – Как это отразилось на финансовом результате предприятия? Я не вижу, чтобы финансовые показатели работы были улучшены в связи с вашей оптимизацией. Где снижение фонда оплаты труда на тонну отгруженной продукции? Где дополнительная прибыль, которую можно было направить на развитие предприятия?

Директор задумался. То, что производственные нормы были пересмотрены – это факт. Сокращение персонала под одинаковый грузооборот – это тоже очевидный факт. Но почему не сократился фонд оплаты труда? Где-то была недоработка.

Вы не закончили оптимизацию, – словно услышал мысли директора, сказал учредитель.

Вы не закончили оптимизацию, – повторил он более настойчиво. – У производственного персонала произойдет незапланированный рост среднего фактически выплаченного уровня заработных плат. При этом межквалификационный разрыв в уровнях заработных плат между управленческим и производственным персоналом снизится. После этого, ждите призыв от профсоюзов поднять по всему предприятию заработные платы! И основная причина – это отсутствие снижения тарифов за выполненную операцию при увеличении производственных норм.

Да, – подтвердил директор, – нам необходимо было не только увеличить производственные нормы, но и понизить тариф для того, чтобы средний уровень фактически выплаченных зарплат производственному персоналу оставался в пределах, утвержденных бюджетом. Только тогда мы смогли бы снизить общий фонд оплаты труда на предприятии и улучшить показатель «Фонд оплаты труда на тонну отгруженной продукции!»

Данный пример наглядно показывает, что решение внутренних задач, направленных на улучшение качественных или операционных нефинансовых показателей и достижение по ним запланированного уровня, не всегда приводит к улучшению финансовых показателей предприятия и повышению его прибыльности.

 

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика»

Оформить подписку.