Станислав ЛЕВОЧКИН

Трансформация отдела закупок

0
2183
Растущая популярность электронных торгов заставила многие коммерческие предприятия по-новому посмотреть на проблемы закупок. На одном из бизнес-форумов прозвучало даже такое мнение, что вскоре все необходимые для производства товары, работы и сырье будут приобретать не специально обученные менеджеры, а операторы электронных систем. Руководитель по закупочным проектам группы компаний ТАС Станислав ЛЕВОЧКИН с таким прогнозом не согласен – по его мнению, нынешние тенденции диктуют потребность в более глубокой трансформации отделов закупок

ProZorro изменила взгляды бизнесменов

 

Система ProZorro создавалась для оптимизации государственных закупок, но на многих коммерческих предприятиях, особенно в крупных финансово-промышленных группах быстро поняли, что электронные закупки – это именно тот путь, идя по которому, можно получить значительные конкурентные преимущества на рынке.

Что такое прибыль? – задает риторический вопрос С. ЛЕВОЧКИН. – По определению, это положительная разница между доходами и расходами предприятия. Она растет, когда мы наращиваем доходы, т.е. больше продаем. Но больше она получается и в случае, когда предприятие меньше тратит при том же объеме производства. Т.е. экономия на закупках дает практически тот же результат, что и наращивание объемов реализации. Причем первый вариант даже предпочтительнее, поскольку все проблемы, связанные с поставками, можно решать внутри компании, не расталкивая локтями конкурентов и не ожидая, когда на рынке вырастет спрос, который компания сможет удовлетворять своим продуктом.

Важным преимуществом является и то, что оптимизацию системы закупок можно начать в любое время, не обращая внимания на внешние факторы. Главное, чтобы была эта оптимизация не формальной и действительно помогала достичь поставленных целей. По ее итогам отдел закупок должен превратиться в подразделение, играющее важнейшую роль в управлении предприятием и стратегическом планировании его развития.

– Посмотрите, чем сегодня занимаются ваши закупщики, – продолжает Станислав. – Их работа заключается в том, чтобы получить заявку от внутреннего заказчика, по каким-то принципам выбрать поставщика и приобрести у него запрошенный товар/услугу. При этом чуть ли ни единственным критерием выбора остается низкая цена, а качество товара/услуги, а тем более условия поставки остаются вне внимания специалистов. На большинстве украинских предприятий отделы закупок работают именно по такой упрощенной схеме, но она уже явно устарела.

Действующие в Украине площадки электронных закупок предоставляют коммерческим предприятиям куда больше возможностей. Во-первых, благодаря новым технологиям выбор поставщика можно проводить в автоматическом режиме. Благодаря этому появляется возможность преодолеть негативное влияние человеческого фактора, а также проводить все процедуры намного быстрее и с меньшими затратами рабочего времени сотрудников.

Известно, что в большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров позволяет экономить 20–30% расходов на закупки. Но каждый грамотный специалист согласится, что не менее ощутимую экономию могут обеспечить, к примеру, закупки техники с более высоким КПД, применение энергосберегающих технологий, использование аренды, аутсорсинга, подписание договоров о взаимовыгодном сотрудничестве и пр.

Во-вторых, для поставщиков возникают новые критерии конкурентоспособности. Раньше большинство компаний выбирали, у кого приобрести товар или услугу, исключительно по цене при приемлемом уровне качества. В лучшем случае внутренний заказчик мог сообщить отделу закупок какие-то дополнительные характеристики товара или потребовать особых условий поставки. Сейчас же при объявлении тендера можно оговаривать гораздо больше подробностей и нюансов каждой закупки. Кроме того, новые технологии дают возможность быстро ответить на вопрос, не выгоднее ли в данном конкретном случае не покупать, а арендовать, воспользоваться потенциалом аутсорсинга и т.д.

– Работу коммерческого предприятия можно сравнить с воздушным шаром, – считает С. ЛЕВОЧКИН. – Кто-то уже сбросил балласт и летит высоко, а кто-то все еще пытается оторваться от земли с очень тяжелой гондолой и сжигает массу газа, пытаясь наполнить купол горячим воздухом. Первым долетит до финиша, т.е. достигнет поставленной цели тот, кто обеспечит правильный баланс своего летательного аппарата. Так же и в бизнесе – достигнет успеха тот, кто обеспечит правильное планирование и управление всеми важными факторами.

Процедура взлета
 

По большому счету, не так уж и важно, на каком этапе развития находится компания в данный момент. Она, как тот воздушный шар, может еще стоять на земле или висеть на какой-то высоте, но ей в любом случае нужно подняться еще выше. И чтобы сделать это, придется осуществить ряд стандартных действий.

Первое, что приходит в голову – сбросить балласт. В случае с бизнесом это означает убрать ненужные затраты: отказаться от содержания слишком дорогих офисов, большого количества автомобилей премиум-класса, а также других расходов, прямо не влияющих на перспективы развития бизнеса. Многие сразу вспоминают об оптимизации трудовых ресурсов, ведь часто здесь также скрывается неплохой потенциал экономии. Когда в относительно небольшой компании работают 25 секретарей, «на всякий случай» наняты ненужные для производства специалисты, а тем более неспециалисты, вопрос о затратах на оплату их труда возникает сам собой. Иногда обращают на себя внимание слишком большие расходы на безопасность и т.д.

Труднее всего решить, что и кого «выбрасывать за борт», а кого оставить, – констатирует эксперт. – Резать по живому каждый раз, когда нужно сократить расходы, тоже неправильно. Компания должна обладать такими кадровыми и техническими ресурсами, которые понадобятся для развития бизнеса. Поэтому нужно очень внимательно изучить ситуацию и сверить свои действия со стратегией дальнейшего развития предприятия. Только тогда экономия действительно даст новый толчок для развития.

Опираясь на опыт компаний из разных отраслей и сфер деятельности, Станислав пришел к выводу, что главную скрипку в этом процессе должен играть именно отдел закупок. Правда, предварительно его нужно реформировать в отдел стратегического планирования затрат со всеми вытекающими последствиями.

Раньше большинство компаний выбирали, у кого приобрести товар или услугу, исключительно по цене при приемлемом уровне качества. Сейчас же при объявлении тендера можно оговаривать гораздо больше подробностей и нюансов каждой закупки. Более того, новые технологии дают возможность быстро ответить на вопрос, не выгоднее ли в данном конкретном случае не покупать, а арендовать, воспользоваться потенциалом аутсорсинга и т.д.

После всех необходимых изменений приобретение сырья, материалов и т.д. для полноценной работы предприятия будет осуществляться по новой схеме. Отделу закупок больше не придется ожидать заявок из подразделений – зная стратегические планы развития компании, его сотрудники смогут заранее искать оптимальные варианты поставок, отслеживая и анализируя множество предложений, в т.ч. на действующих электронных площадках. И у них будет достаточно времени, чтобы сделать действительно взвешенный выбор.

Известно, что в большинстве отраслей грамотное ведение коммерческих переговоров позволяет экономить 20–30% расходов на закупки. Но каждый грамотный специалист согласится, что не менее ощутимую экономию могут обеспечить, к примеру, закупки техники с более высоким КПД, применение энергосберегающих технологий, использование аренды, аутсорсинга, подписание договоров о взаимовыгодном сотрудничестве и пр.

Опыт ТАС
 

В группе компаний ТАС пошли именно таким путем – трансформировали отдел закупок в полноценное подразделение, участвующее в стратегическом планировании и управлении процессами. В результате за последнее время появилось сразу 5 новых источников сокращения затрат:

1. Кооперация с поставщиками. Эффективность подобных решений хорошо видна на примере мобильной связи. Проведя переговоры с компанией, предоставляющей этот вид услуг, закупщикам ТАС удалось совместно разработать более эффективную тарифную политику, и в результате затраты на связь сократились примерно на 30% при том же объеме трафика.

– Вообще нужно как можно больше общаться с поставщиками, – советует С. Левочкин. – У них время от времени появляются очень интересные идеи, и вам остается только услышать их предложения и воспользоваться ими для своего блага.

2. Покупка или аренда? Проанализировав закупки одной из компаний группы, специалисты выявили, что там используют арендованное оборудование, хотя стратегический план предусматривал его постоянную эксплуатацию в течение длительного срока. Проведя соответствующие подсчеты, в отделе закупок пришли к выводу, такое оборудование выгоднее приобрести в собственность: срок его окупаемости – 2 года, а дальше компания получит чистую экономию. Однако в других случаях, возможно, аренда окажется выгоднее, чем покупка – это нужно внимательно просчитывать каждый раз, когда рассматривается вопрос о закупке на крупную сумму.

3. Энергоэффективность и внедрение инноваций. Этот пункт также лучше проиллюстрировать примером. ГК ТАС закупила энергосберегающие товары, которые позволяют сократить расход электроэнергии на 12%. Учитывая высокие тарифы для коммерческих предприятий и объемы потребления во всей группе, это дает возможность экономить миллионные средства. Срок окупаемости этого проекта составил всего 12 месяцев.

Впрочем, слишком увлекаться новыми технологиями Станислав не советует. По крайней мере, применение каждой из них требует отдельного анализа. В первую очередь следует внимательно просчитать срок окупаемости, ведь известно, что многие энергосберегающие системы и приборы стоят настолько дорого, что не окупаются вовсе. Да и не только приборы – стоит ли, к примеру, реконструировать здание, которое компания берет в аренду на год или два?

4. Объединение потребностей внутренних заказчиков. В каждой компании всегда можно найти товары и услуги, которые нужны либо всем, либо сразу многим подразделениям. Самый простой пример – канцтовары. Скажем, вы закупаете обычные шариковые ручки. На рынке их великое множество. Цены разные, качество – тоже. Если отдать такие закупки на места, всегда будут появляться лишние расходы. Закупив же ручки централизованно для всех, можно, во-первых, найти самый оптимальный вариант, а во-вторых, получить существенную скидку на большом объеме поставки.

5. Стандартизация. Разница в понимании качества и функциональных свойств разных продуктов также нередко приводит к излишним затратам, особенно в крупных компаниях. Речь может идти о тех же шариковых ручках или прочих канцтоварах, о том, какие заказывать гаджеты, на каких служебных машинах должны ездить руководители среднего уровня и т.д. Установите стандартные «нормы потребления», и вы избавитесь от тех, кто транжирит деньги компании.

Как отмечает С. ЛЕВОЧКИН, все, чего уже успела достичь группа компаний ТАС, пересмотрев роль и место отдела закупок и используя возможности электронных, является только началом процесса совершенствования. Потенциал наращивания эффективности бизнеса все еще очень велик.

 

 

Другие публикации автора: 
Станислав ЛЕВОЧКИН