Александр МАХОРТ

директор по продажам компании UPECO

Стратегии и тактики планирования роста доходов

В структуре любой компании нет ни одного департамента, который бы выступал против увеличения доходов. Представьте ситуацию, встречаются Генеральный директор, директор по продажам, маркетолог и финансист, все только «за». Каждый выступает за рост доходов, развитие бизнеса, увеличение доли рынка, укрепление торговых марок, стабильность и т.д. Некоторые расхождения во мнениях возникают, когда речь идет о путях достижения этих целей. Но, в общем, когда все приходят к единому знаменателю, в их решениях порой прослеживается давно известная формула: чтобы ферма процветала, коров нужно больше доить и меньше кормить. Другими словами, больше продавать и меньше тратить. К сожалению, на практике этот алгоритм никогда не приводит к успеху. Что же делать?

Простых решений не бывает

Еще до наступления кризиса все мы могли наблюдать, как компании пытаются реализовывать так называемые агрессивные стратегии и тактики завоевания рынка. Для многих из них такое поведение закончилось плачевно. 

Например, в ответ на запрос о возможности увеличить доходы, специалисты по маркетингу могут сказать, что у них для этого есть множество готовых решений. Например, внедрять новые программы, привлекающие покупателей, запускать новые линейки продуктов, вкладывать деньги в развитие брендов, в дополнительные инструменты коммуникации, задействовать дополнительные ресурсы и т.д.

Финансист ответит, что, в принципе, это разумно, но денег на все не хватает. Получается нужно одновременно обеспечивать и развитие брендов, и сокращение расходов. Если же сосредоточиться либо на одном, либо на другом, ничего хорошего не выходит.

Развитие дистрибьюции в текущих условиях, вобще занятие дорогостоящие - работа с каналами продаж, жесткая конкуренция за полку, доминирование сетей, дефицит кадров, снижение покупательской способности, объем продаж через промо до 70% от общего и требования только растут.  

Многие убедились на практике, что продавать больше – вовсе не означает больше зарабатывать. Хотя еще не так давно менеджеры «самых успешных» компаний очень гордились своими достижениями именно в росте продаж, не спеша упоминать о расходах, размере прибыли и возврате инвестиций ROI Также многие убедились, что большой ассортимент вовсе не обязательно приводит к большим объемам продаж. Если не принимать правильных управленческих решений, направленных на рост доходов, то все остальное может оказаться тщетными усилиями. 
 

Что делать с ассортиментом?

Как мы представляем себе современный супермаркет? Прежде всего, это широкий ассортимент товаров, как правило 15-20 тысяч наименований. Специалисты по маркетингу говорят, что таким образом удовлетворяются все потребности потенциальных покупателей. В реальности же, чтобы наполнить холодильники среднестатистического потребителя, достаточно 300-400 SKU.

В связи с этим поставщики постоянно сталкиваются с определенными вызовами. Прежде всего, у них естественным образом растут промообъемы. Все ведь хотят попасть в эти 300-400 SKU, чтобы именно их товар не оказался среди пылящихся на полках и не был выведен из ассортимента сети. 

Доля торговых сетей в товарообороте производителей и дистрибьюторов также постоянно растет. Это значит, что растут и затраты на содержание ассортимента. Одна только складская логистика может оказаться слишком дорогим удовольствием. 

Далее оказывается, что уже недостаточно выставить на полку качественный товар по адекватной цене. Поставщик тут же сталкивается с жесткой конкуренции внутри сети и понимает, что он здесь – не единственный продавец. Также и сеть предлагает еще и не самые выгодные контрактные условия. Наконец, даже государство периодически пытается урегулировать коммерческие взаимоотношения ритейл-поставщик, хотя пока существенных изменений не произошло. 

Поэтому, планируя ассортимент, необходимо, прежде всего думать о том, сколько в результате компания заработает. Фактором получения дохода в данном случае, действительно, становится объем продаж. Но от него еще нужно отнять себестоимость товаров и коммерческие расходы, которые несет компания. В результате получается валовый доход, который можно использовать в качестве одного из ключевых показателей эффективности ассортимента. 

Впрочем, если по-честному, то валовый доход следовало бы заменить чистой прибылью. Но на формирование чистой прибыли влияет большее количество статтей расходов в том числе затраты разных департаментов инвестиционная стратегия и др. 

Концепция «длинного хвоста»

Желая достичь поставленных целей – увеличения прибыли, наша компания решила применить концепцию «длинного хвоста», описанную Крисом Андерсоном. Был пересмотрен весь ассортимент. В расчет брались только показатели продаж каждого SKU. Таким образом, мы получили понимание того, какие категории товаров нужно развивать, а что можно отложить в сторону. 

Концепция «длинного хвоста» предполагает, что у всякого ассортимента должны быть «голова, туловище и хвост». 


 
Так, анализ продаж показал, что 80% наших продаж обеспечивают всего 20% СКЮ. Вот это и есть «голова». Это та часть ассортимента, которая генерирует основной валовый доход и, разумеется, обеспечивает основную часть прибыли. 

Отмечу, что наша компания производит и продает очень много наименований товаров. Весь ассортимент наших брендов это высокоачественные, эффективные и безопасные товары.  Все они для нас, так сказать, любимые, мы верим в будущего каждого из них, но! Трезвый взгляд на ситуацию показывает, что сосредоточиться нужно в первую очередь на драйверах продаж! 

Далее мы говорим о «туловище» нашего ассортимента. К нему причисляются те продукты, которые мы обязательно должны дать потребителю – они драйверы выбора. Это могут быть как новинки, так и стратегические или нишевые товары. 

Но есть и драйверы роста товарного запаса и расходов, – это та продукция, которая не попала ни в «голову», ни в «туловище». Это как раз и есть «длинный хвост», от которого необходимо избавляться. 

Как использовать концепцию для увеличения доходов?

Для себя мы определили ряд метрик для анализа. Это:

  • Нумерическая дистрибуция: АКБ драйверы продаж /АКБ все SKU.
  • Дистрибуция SKU: среднее количество SKU драйверы продаж / среднее количество SKU категории.
  • Взвешенная дистрибуция: драйверы продаж / вся категория.
  • Конверсия визитов в заказы: количество SKU драйверы продаж в заказе.
  • MML: драйверы продаж, новинки – цели по покрытию.
  • Количество проданных SKU в заказе  сети / визите ТП.
  • Стоимость и оборачиваемость дебиторской задолженности.  
  • Валовый доход по брендам / SKU / клиентам.
  • Оборачиваемость SKU у клиента, на складе.  

Когда все товары были распределены по категориям, встал вопрос как с ними работать? Что делать с «головой»? Развивать! Что делать с «хвостом»? Рубить! Кажется, принципы очень просты и не требуют дополнительных пояснений. Однако отмечу, что применение такой концепции требует глубокого осознанного анализа и может длиться как в нашем случае уже более трех лет. Дело в том, что каждая группа товаров требует определенного набора шагов в формировании и развитии роста доходности. 

То есть, мы вовсе не предлагаем выбросить все, что не продается, банально оставив в ассортименте только «голову» и некоторое количество SKU из «туловища».

С другой стороны, все чаще осознаем, что «хвост» – это именно тот драйвер, который способствует увеличению товарных запасов и расходов. 
Следует учитывать еще один важный фактор. Все SKU, которые попали в «хвост», вовсе не планировались к такому «финалу» во время внедрения. Наоборот, все думали, что они попадут в «голову», и для этого были все основания. Однако нам важно понять, почему товар оказался именно в «хвосте» и потом уже принимать решения по выводу с рынка тех или иных SKU. 

В конце концов, мы можем продавать все, что у нас есть, и думать о развитии всех без исключения групп товаров. Но для нас должно быть очевидно, что MML формируется только из того, что действительно приносит доход. Другими словами для каждого канала продаж должен быть сформирован качественный ассортимент, где «голова» должна быть обязательно.

Также необходимо понимать, что делать с туловищем. Как учит категорийный менеджмент, – есть товары, за которыми специально идут покупатели, а заодно приобретают и все остальное. Именно в этом может крыться важность нашего «туловища». Крос категорийные продажи, покупатель придет за каким-то не очень востребованным товаром, а заодно приобретет ассортимент «головы». Он мог бы спокойно скупиться в любой другой точке, но пришел именно к вам потому, что вы предложили ему один единственный товар, который имеется только у вас. 

По этой же причине, прежде чем принимать решение о выводе из ассортимента какого-либо SKU из «длинного хвоста», нужно понять, почему данный товар продается плохо. Также мы должны отдавать себе отчет в том, к каким последствиям приведет отрезания очередной части хвоста. То есть, с плеча рубить никогда не стоит. Как я уже упоминал, данную стратегию мы используем несколько лет, но избавиться пока решили только от 50% ассортимента. 

Цели и приоритеты

Какие цели и приоритеты мы поставили? В первую очередь, достичь роста нумерической дистрибуции драйверов продаж; провести распродажу и вывести из оборота часть товаров категории «хвост»; снизить инвестиций во все категории, кроме «головы»; пересмотреть ассортимент в сетях и торговых командах в пользу драйверов продаж и драйверов выбора.

Мы снизили MML в три раза! В среднем продаем в приоритетном режиме 2,8 SKU. Очевидно, что в такой ситуации нет смысла говорить о цели в 10-12 SKU. Хорошо бы в обозримом будущем увеличить показатель хотя бы на единицу, а уж потом можно идти дальше. 

Мы пересмотрели трекеры маркетинговой активности в разрезе SKU. Исходя из всего этого, поставили цели по валовому доходу для команды. В итоге реализации данного плана действий у нас получился ежегодный рост объема продаж в среднем на 12%.

Отмечу, что мы продаем сезонный товар для борьбы с насекомыми ТМ Раптор и Gardex. Зимой или засушливым летом, когда нет комаров, спрос на нашу продукцию падает естественным образом. Несмотря на это, пересмотр ассортимента привел к ежегодному стабильному росту объемов продаж и доходов, который не прекратился даже в последние два пандемических года. 

Оборачиваемость запасов увеличилась на 50%. Помогло то, что на складах освободилось место за счет сокращения «длинного хвоста», а также уменьшились товарные запасы. Таким образом, стоимость складской логистики у нас снизилась на 36%, а рост нумерической дистрибуции составил 7% даже в период пандемии. Я считаю, что это хороший результат, еще раз доказывающий правильность выбранной нами стратегии и тактики развития. Чистая прибыль компании стабильно растет уже 4 года подряд. 

Исходя из этого, я всем рекомендую пересмотреть свой ассортимент в разрезе «голова, туловище, хвост». Мы начали менять стратегию работы с ассортиментом сначала в Украине, а затем масштабировали полученный опыт и на рынки других стран – Казахстан, Молдова, Беларусь. На всех рынках данная методика приносит позитивный результат. 

При этом UPECO не перестала быть инновационной компанией. Разработка и запуски новых продуктов не прекращаются. Но все новинки рассматриваются через призму «голова-туловище-хвост».  

Также следует иметь в виду, что внедрение концепции требует, чтобы персонал, который у вас работает, хорошо понимал, зачем предпринимаются те или иные действия. Поэтому мы начали повышать финансовую грамотность персонала, чтобы люди обладали необходимыми компетенциями и навыками. Менеджеры должны не просто знать, что им нужно продавать как можно больше, а могли учитывать и анализировать как продажи, промопрограммы и ассортимент у клиента влияют на финансовый результат.


 
Международная консалтинговая организация McKinsey еще в 1992 году провела исследование среди 1200 крупнейших компаний в мире и доказала, что можно, не меняя цены, а только за счет увеличения объема продаж на 1%, автоматически увеличить операционную прибыль на 3,7%. При этом увеличение цены на 1% дает рост операционной прибыли на 11%. Однако напомню, что речь идет только об операционной прибыли, а не о чистой, так как затраты также меняются. Если же уменьшить переменные затраты на 1%, то операционная прибыль вырастет на 7,3%. Если же вы предоставите скидку на 5%, то для сохранения валовой прибыли придется увеличить объем продаж в среднем на 17,5%. 
Все эти данные наглядно показывают, что судьба бизнеса зависит не только от ценовой политики компании. Вовсе не обязательно делать товар более дорогим, чтобы добиться увеличения прибыли. С другой стороны, польза от распродаж со значительными скидками может оказаться весьма сомнительной. Мы же предлагаем влиять на объемы продаж и валовый доход через повышение качества управления ассортиментом.

Достигнутые результаты

Внедряя новые стратегии и тактики управления бизнесом, мы достигли целого ряда позитивных результатов, которые можно коротко назвать по пунктам:

  • Внедрили анализ ассортимента по «концепции длинного хвоста».
  • Используем аналитику через метрики.
  • Произошел пересмотр цен по логистике и дистрибуции.
  • Пересмотрели MML.
  • Пересмотрели матрицы клиентов в пользу ликвидности.
  • Поставили цели по новинкам отдельно под MML в каждом случае.
  • Пересмотрели процесс трейд-маркетинговых инвестиций.
  • Повысили финансовую грамотность персонала и достигли других позитивных изменений в работе коллектива.
  • Добились роста валового дохода.

Вывод: управление доходностью продаж лежит в управлении развития метрик дистрибуции, развитии персонала и управлении ассортиментом.

По материалам выступления на ежегодной международной конференции DistributionMaster-2021: «Новая реальность – вызовы и решения».

Другие публикации автора: 
Александр МАХОРТ

директор по продажам компании UPECO