Валерий ПЕКАР

Спиральная динамика: эволюция мышления, лидерства и управления. Часть 2

Говоря о цветах организаций, будем иметь в виду не присущие им ценности, а соответствующие методы организации, руководства и управления. Взаимосвязь между методами и ценностями есть, но не однозначная (например, зеленая организация в случае внешней угрозы может временно перейти на красное «военное положение», сохраняя при этом зеленые ценности). Очень важная вещь для HR-ов, предпринимателей и менеджеров – источники энергии. В старом детском фильме один персонаж кричал: «Урри, Урри, узнай, где у него кнопка!» Когда речь идет о конкретном человеке, все более-менее понятно: его «кнопка» – это ценности и цели, которые его мотивируют. В организации все существенно сложнее – кнопка организации запрятана глубоко внутри нее, в ее ДНК.

Часть 1

Фиолетовое семейство 

О фиолетовой культуре нет смысла рассказывать подробно, поскольку она встречается довольно редко. Эта культура существует только в небольших семейных компаниях, в каких-то стартапах, созданных молодыми, не вполне социально устоявшимися людьми, в маленьких группах фанатиков-энтузиастов. Возглавляет такую организацию «вождь» – человек с авторитетом, но без реальной власти. Источник энергетики в фиолетовой культуре – преданность друг другу и дружба основателей. Здесь могут находиться только фиолетовые люди. Остальным в таких организациях неинтересно, зато фиолетовым очень комфортно – все обо всех заботятся, все друг друга любят и всем очень хорошо.

Красные круги власти 

А вот красная управленческая культура встречается довольно часто. Во главе такой организации находится лидер – суровый, но справедливый. Он всех подчиняет своей воле, он один знает, как нужно поступать, он один всем и всеми руководит. Авторитет его основан на воле и опыте прошлых успехов. Когда викинги нанимались в вик, т.е. банду, они всегда интересовались: «У вашего ярла удача большая?», поскольку считали, что удача – это такая штука, которую можно измерить. Красные организации – это, как правило, маленькие частные компании, борющиеся за выживание, экспедиции, стартапы, банды. Энергетика здесь понятна – воля и видение лидера. Структура такой организации – это круги власти. В центре – «король-солнце», вокруг него несколько приближенных – «двор», где идет бесконечная борьба за близость «к телу». Кому доверяет красный лидер? Да никому! Один из красных девизов: «Верить нельзя никому».

Красный лидер всегда окружает себя такими же красными людьми и, конечно, набирает в команду более слабых контролируемых красных. Хотя каждый набирает себе команду понятных ему людей. Нужно быть очень сильным лидером, чтобы иметь смелость набирать других, непохожих и непонятных сотрудников. А в красной организации почти всегда состоят родственники – брат жены, кум и т.п., потому что их легко контролировать. Красные убеждения: «Сильный всегда прав», «Боятся – значит уважают». Если компанию создали два красных лидера, долго вместе они не живут – в какой-то момент, не в силах выносить друг друга, они просто «рвут» организацию на части. В первой полови не 90-х так создавалась каждая вторая организация.

Но не стоит забывать, что у каждой парадигмы мышления своя правда и своя справедливость. Чего требует от сотрудников красная организация? Подчинения и результата. Своих подчиненных руководитель оценивает на основании личных взглядов («Да я всех вас насквозь вижу!»), а все остальное неважно. Поэтому самыми близкими людьми для красного лидера могут оказаться охранник и водитель. Пока красные верят своему вождю, викинги – ярлу, бандиты – атаману, казаки – гетману, ему все прощается. Но если «Акела промахнулся» – все, конец. Акела промахивается только один раз. Красные компании незаменимы в экстремальных ситуациях. 

Иногда бывает, что вся экономика съезжает в сторону красного, и тогда красные лучше выживают. Но в целом, конечно, более высокая энергетика способна на большее.

Преимущества красной организации: простота, оперативность управления, преданность сотрудников, энтузиазм, умение концентрировать энергию.

Недостатки: постоянная борьба истощает очень быстро. Хотя красным здесь хорошо, для них это нормальная среда. Ошибочно полагать, что красные – сплошные хищники. Жертв среди них на порядок больше. Но каждая красная жертва всегда готова стать хищником. И как известно, нет худшего начальника, чем бывший забитый подчиненный, которому дали власть.

Синяя пирамида 

Если мы приходим в организацию, где все, как положено – организационная диаграмма, должностные инструкции, планерки, отчеты, регламентированные бизнес-процессы, и миссия на стене в рамочке не является плодом жизнедеятельности случайно забредшего зеленого консультанта – это организация синяя. Она представляет собой иерархию, управляемую правилами. Здесь абсолютно понятно, на каком уровне что находится. Таковы, например, церковные структуры, объединяющие религиозные общины. Синими в идеале являются и очень большие и разветвленные организации – правительство, армия. Главный источник энергии синей организации – преданность высшей цели, «наша миссия, наша вера». Если эта высшая цель потеряна, остаются только честь мундира и верность кодексу, хотя все уже давно забыли, зачем он нужен. 

Есть 4 пути создания синей организации. 

Первый – красная организация растет, и красный лидер уже не может ею управлять. Появилось столько сотрудников, что запомнить всех по именам невозможно, столько видов продукции, что цены определять сложно, столько поставщиков, что переговорить с каждым никак не получается. Чем занимается в такой ситуации красный лидер? Да тем, что ему нравится – он может часами утверждать пресс-релиз или макет билборда. А власть в это время выскальзывает из его рук, и ее подбирает тот, кому не лень. Например, все вопросы ценообразования берет на себя помощник бухгалтера. В какой-то момент красный лидер понимает, что пора нанимать людей для наведения порядка. И если он им не мешает, организация успешно переходит на синюю стадию.

Второй путь – это когда есть много синих людей, и к ним приходит очень зеленый проповедник. Что бы он им ни рассказывал, эти люди все равно создадут синюю организацию, потому что другую просто «не потянут». Как говорил незабвенный В. Черномырдин, «какую партию мы ни создаем, а все равно получается КПСС». 

Третий путь – обратная ситуация: в организации очень много красных людей, и чтобы они не разгроми% ли все вокруг, туда специально наливают синей организационной краски. Например, в армии красную агрессию «гасят» уставами, дисциплиной, иерархией. Но если красный прорывается, несмотря на синие запреты, неуставные отношения побеждают. 

И наконец, организация на этапе поздней зрелости, начинающая тихо съезжать к старости и смерти (согласно жизненным циклам по Адизесу), когда правила уже важнее результата. «Как бы мы хорошо работали, если бы клиенты нам не мешали».

В синей организации все очень просто и понятно: власть, полномочия и ответственность определяются позицией в иерархии. От сотрудников требуется неукоснительное соблюдение правил, надежность и дисциплина. Оцениваются сотрудники на основании заранее определенных критериев и по очень объективной шкале. Поощряет и наказывает не начальник, а система. 

Преимущества: стабильность, порядок, отсутствие конфликтов, неограниченный размер организации. Почему неограниченный? Потому что такая организация – это пирамида, любая часть которой также является пирамидой. Пирамида растет бесконечно. Это не круги власти, где далеко от солнца притяжение ослабевает. Могут быть очень большие синие организации – например, католическая церковь. 

Недостатки: удушение инициативы, нет драйва, высокие издержки, изоляция людей друг от друга и от людей снаружи. Часто мы хотели бы видеть синее в ЖЭКе, правительстве, армии, милиции. В каждой компании есть подразделения, где синяя управленческая культура была бы, наверное, правильной и целесообразной. Например, это бухгалтерия, юридический отдел, производство, склад, логистика, сисадмин. Т.е. это нормальная культура там, где стабильные, повторяющиеся бизнес-процессы. Синим здесь приятно, надежно и комфортно, красных и оранжевых держат на периферии с разными целями, но на всякий случай подальше. 

Оранжевая матрица 

Эта культура нам очень интересна, ведь сегодняшний мир глобального либерального капитализма – это мир совершенно оранжевый. Поэтому лучших результатов в нем достигают не синие, красные или зеленые, а оранжевые. В оранжевой культуре ориентация только на результат. Управляется она людьми, которые выдвинулись благодаря реальным заслугам и квалификации, а не за счет близости к лидеру или более длительного стажа работы. Меритократия, т.е. власть достойных – это об оранжевой культуре. Энергетика тут – совместное стремление к успеху, который одинаково понимают все члены команды.

В оранжевых организационных структурах, как правило, отсутствует строгая иерархия – система управления может быть матричной, проектно-ориентированной либо адхократической (термин, означающий «противоположность бюрократии» – неформализованная, изменчивая оргструктура). Процессы принятия решений протекают неформально и гибко. Специалисты объединяются в многопрофильные команды, каждая из которых формируется для реализации конкретного проекта и после его выполнения распускается, а сотрудники вливаются в новые группы по выполнению новых задач. Проектные команды в большой степени автономны и включают сотрудников различной специализации, которые вполне могут работать в нескольких командах одновременно. В оранжевой компании все на «ты» и по именам – это обычная ситуация.

Здесь место сотрудника определяется не должностью и квалификацией, а шлейфом успехов. Возникает удивительная вещь, невозможная в предыдущих оргкультурах – горизонтальная карьера, в отличие, например, от синей организации, где единственный способ сделать карьеру – подниматься по ступенькам. От сотрудников оранжевая организация требует результат (красная парадигма), но по правилам (синяя). Дело в том, что каждая следующая парадигма в некотором смысле представляет собой объединение предыдущих. В каком-то очень сложном смысле красный – это бежевый плюс фиолетовый, а синий – фиолетовый плюс красный, оранжевый – синий плюс красный и т.д.

Оранжевая организация имеет сложную внутреннюю структуру, здесь мозговые штурмы, высокие затраты на обучение и развитие персонала. Часто ошибочно полагают, что забота о персонале – зеленая функция. И это так, но «развитие» – ключевое слово оранжевых, поскольку зеленому развитие, предполагающее ломку старого и создание нового, не нужно, его основа – гармония. В оранжевой организации постоянные перемены, корпоративные легенды вместо должностных инструкций, нет условностей, размыты границы между подразделениями, все занимаются маркетингом и пиаром. И что важно – HR-ом в такой организации занимаются все руководители, а не исключительно HR-служба. Руководителю говорят: «Тебе нужен сотрудник – ты и нанимай, ведь никто лучше тебя не знает, какой человек тебе подойдет». А HR-служба при этом занимается предварительным отбором сотрудников, ассистированием руководителю, адаптацией новых сотрудников, разработкой систем оценки и т.д.

Преимущества оранжевой организации: высокая эффективность, минимальные организационные трения, оперативность принятия решений, инновационность.

Недостатки: хаотичность (часто это бывает управляемый хаос, когда какая-то функция просто выпадает) и затратность (оранжевые люди дороги, им нужны большие зарплаты и бонусы, они любят статус и хорошие вещи, подчеркивающие этот статус). А еще – ограниченный размер. Пока еще психологи с этим не разобрались, но по информации ряда источников наш мозг так устроен, что воспринимает как «своих» примерно 150 человек. Это физиологическое ограничение, не зависящее от того, насколько мы умны или духовны, поэтому и максимальный размер оранжевой организации обычно ограничивается таким количеством сотрудников. Как бороться с этим ограничением? В больших компаниях оранжевая структура может быть управляющей надстройкой: большой синий завод и маленький оранжевый офис, в котором находятся маркетинг, продажи, разработки, HR, управление процессами. Возможна и фрактализация, когда большая оранжевая организация устроена по принципу: очень много маленьких достаточно самостоятельных, подвижных и независимых оранжевых организаций.

И, наконец, один из самых существенных и часто встречающихся недостатков – это эмоциональное выгорание. Это страшный бич всех оранжевых организаций. И в этом случае капелька зеленого всегда поможет избежать проблем. Можно не брать зеленого сотрудника, а «влить» чуть-чуть зеленой культуры. Нормальная система взаимопонимания и взаимоподдержки в коллективе хорошо противодействует оранжевому выгоранию. Зеленое содружество Зачем нужны зеленые организации? В современном мире капитализма и коммерции от них вроде бы никакого проку. Но мы помним, что каждая следующая парадигма мышления обладает более высокой энергией и способна на большее. И если есть задачи, которые не может решить оранжевый, их решит зеленый.

Зеленая организация – это «амеба», структуры в ней, на первый взгляд, вообще никакой, каждый делает только то, что хочет, никто никого не контролирует, и постороннему наблюдателю непонятно, каким образом все, что нужно, оказывается выполненным. Но загадки в этом никакой нет, потому что если синий – это правила снаружи, то зеленый – это правила внутри, т.е. он сам знает, что и как нужно делать. И он в любой момент может взять на себя лидерство и тут же отдать его, потому что оно не ценится и воспринимается скорее как нагрузка.

Вокруг нас таких организаций уже довольно много, но чаще они возникают не в коммерческой сфере – обычно это исследовательские команды, коллективы программистов, дизайнеров, архитекторов, адвокатов и т.д. Источник энергии в зеленой организационной культуре – эмоциональный резонанс от совместной деятельности. Проще говоря, нахождение в зеленой команде дает такой «кайф», что возникает потребность испытывать его снова и снова. 

Непременное условие работы – полный консенсус. Все принимают участие в управлении, поэтому время принятия решений растет нелинейно – все должны со всеми все согласовать. При увеличении количества сотрудников организация просто перестает поспевать за событиями. И тогда, как амеба, она разделяется на две структуры. Но в отличие от красной организации – совершенно спокойно, без жарких страстей.
Главное в зеленой команде – взаимное доверие и уважение, терпимость и толерантность. Здесь действует принцип: «Знаешь как – бери и делай».

В зеленой культуре отсутствует понятие «обязанность» – никто никому ничего не должен, но у каждого есть своя забота. Достижение цели – принципиально не любыми средствами. Зеленый никогда не будет пользоваться средствами, неподходящими с его точки зрения. В такой команде за каждым признается право на ошибку, причем совершить он ее может столько раз, сколько нужно для того, чтобы ее полностью понять, признать и исправить. «Клей» для такой команды – не интересы, а ценности: общее понимание, общее информационное поле, гармония и компромисс как внутренняя потребность. Процесс не менее важен, чем результат. А поскольку зеленый получает от процесса огромное удовольствие, это довольно опасно – можно увлечься процессом и забыть о результате.

Преимущества: гармония, консенсус, справедливость, эмоциональный резонанс.

Недостатки: зеленый – это «болото», здесь все происходит очень медленно, дорого, и нужны зеленые люди.



Цветные стили лидерства

Лидеры в каждой организационной культуре принципиально разные. В фиолетовой это «теплая мама» (неважно, какого пола), которая даст поплакаться в жилетку, погладит по головке и скажет, что все будет хорошо. В красной это «требовательный отец». Для характеристики лидера синей культуры сложно подобрать обозначение, но лучше всего подходит «справедливый барин». Лидер в оранжевой культуре – это вдохновляющий тренер и мотиватор. И, наконец, в зеленой культуре согласия лидер – это «заботливый садовник», который ничего не трогает в своем саду: здесь полил, там подрезал, тут привил – и все само растет.

Конечно, таким различным лидерам нужны совершенно разные компетенции. Фиолетовой «маме» нужна поддержка, эмоциональная стабильность, личное влияние. Красному «отцу» – директивное лидерство, решительность, умение держать удар. Синему лидеру необходимо системное мышление, организация, исполнение, контроль, стратегия. Компетенции оранжевого лидера – мотивация, вдохновение, убеждение, широкое видение. А зеленое лидерство – это фасилитация, коучинг, эмоциональный интеллект, вопросы вместо приказов («давайте вместе подумаем, как это сделать лучше»). Чтобы хоть немного прикоснуться к желтому лидерству, которое у нас еще в перспективе, можно вспомнить одну достаточно известную фразу Антуана де Сент-Экзюпери: «Если вы хотите построить корабль, вам не надо созывать людей, планировать, делить работу, доставать инструменты, отдавать приказы. Вместо всего этого научите людей мечтать о бескрайних морских просторах, и тогда они сами построят корабль».

HR-у крупной корпорации или руководителю, у которого в подчинении есть лидеры, которых нужно развивать, следует оценивать лидера не со своей точки зрения, а с точки зрения того места, на котором он находится. Оценивать по сегодняшней культуре и использовать там, где этот профиль будет правильным, хорошим, успешным. И развивать без прыжков через ступеньки.

Жизненный цикл организации

Как человек, так и организация развивается последовательно: ценности предыдущей культуры ни% куда не пропадают, а просто уходят вниз, в фон, а новые ценности начинают доминировать. Жизненный цикл компании удобнее всего рассматривать на основании модели, предложенной Ицхаком Адизесом («Жизненный цикл корпорации» и другие книги). В основе его оригинальной методологии – положение, согласно которому все организации, как живые организмы, проходят схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые, циклически повторяющиеся модели поведения.

Среди основных жизненных циклов организации И. Адизес выделяет младенчество, юность, расцвет, стабильность и старение. На стадии младенчества компания только запускается, и организационная культура ее либо фиолетовая, где источником энергии является преданность друг другу, либо красная, где всех ведет один лидер. В организации фиолетовой очень быстро происходит расслоение. Друзья вместе создали компанию, а потом кто-то из них нашел в ней свое место, а кто-то остался на периферии. Первые доходы, первая разница в выплатах – и дружба разрушилась. Синие с их регламентами и правилами в этот период совершенно неуместны. Поэтому все стартапы в основном красные – сильный лидер ведет их вперед.

И приводит к самой интересной стадии, которую д-р Адизес называет «Давай-давай» (англ. «Go-go»). Все растет, возможностей миллион – только успевай все делать. Порядка нет, рост быстрый, но очень сложный, нужно договориться о правилах игры. И тут появляются первые синие – без них никак. «О, пришли на все готовое», – говорят красные «старички». «Да вы тут все разрушили, ничего не осталось, надо все выстраивать с нуля», – отвечают синие новички.

Следующая стадия – юность. Самое замечательное время. Появились синие и оранжевые. Красные остались в двух местах: на всех руководящих должностях и в отделе продаж. Возникает дилемма: красные продавцы дают компании 90% продаж, и если их изгнать, оборот упадет в 10 раз. Но если этого не сделать, компанией начинают управлять они, а вовсе не директор и собственник. Оптимисты, особенно зеленые, говорят: «Мы будем развивать их до синих». Но развивать можно только того, кто готов развиваться, а не тех, кто принципиально отказывается. Хотя можно, например, параллельно создать второй отдел продаж – оранжевый. Ведь в конце концов от красных все равно придется избавляться. Все организации через это проходят – красные продавцы в какой-то момент должны быть изгнаны. Вначале, конечно, компания потеряет оборот, но очень быстро его восстановит.

Далее следует оранжевый рассвет. В сегодняшнем мире самые успешные организации – с основной оранжевой культурой и необходимыми вкраплениями синего и зеленого. В своих работах д-р Адизес учит, как удержать компанию на пике. Необходимое требование: знать себя, следить за собой, нанимать адекватных стадии жизненного цикла людей и увольнять людей неадекватных, не оставлять проблемы без решения. Если проблема возникает вовремя, на правильной стадии жизненного цикла – это нормальная проблема. Если вы ее решаете, она уходит, а если не решаете, она становится ненормальной. По аналогии: если ребенок переболел ветрянкой – это не катастрофа, но если ветрянка у взрослого – все гораздо сложнее.

Корпоративные «рай» и «ад» 

В достаточно большой организации разные подразделения имеют свои цвета, в идеале соответствующие специфике работы. В предполагаемой идеальной (помним, что в реальности идеала не существует) компании синими будут производство, логистика, бухгалтерия, отдел кадров, безопасность – т.е. те структуры, где все должно выполняться вовремя, именно таким образом и никак иначе. Оранжевые подразделения – маркетинг, продавцы, тренеры, финансовый менеджмент. Обратите внимание: бухгалтерия синяя, а финансовый менеджмент оранжевый, потому что первые следят, чтобы все было правильно, а вторые – чтобы эффективно. Синий отдел кадров, который работает с бумажками, и зеленый HR, который работает с людьми, потому что людей нужно беречь и о них нужно заботиться.

Только что мы описали корпоративный «рай», но согласитесь, что может быть и корпоративный «ад». Например, синий отдел продаж и синий маркетинг, который все делает правильно и безрезультатно, красные руководители подразделений, зеленая бухгалтерия и оранжевая служба безопасности. Если у нас корпоративный «рай», каждое подразделение возглавляет специалист соответствующей парадигмы, и на совет директоров собираются оранжевый директор по маркетингу, оранжевый директор по продажам, синий директор производства, синий директор по логистике, синий главбух, оранжевый финдиректор и зеленый директор по персоналу. Как они могут договориться? Но мы ведь уже знаем секрет, который заключается в том, что внутри каждого человека есть все парадигмы мышления, прожитые им. А значит, совершенно свободно можно иметь две рабочих парадигмы на производстве. Например, директор производства «надевает пиджак», одна сторона которого синяя, а другая – оранжевая. На совете директоров руководители договорились, что рабочим языком будет оранжевый – язык эффективности, показателей, достижения целей, общего успеха. Наш директор по производству на совет директоров приходит в оранжевом пиджаке, а после совещания идет в цех к синим сотрудникам, перевернув этот пиджак синим цветом вверх, и прекрасно находит со всеми общий язык.

Цветные инструменты

Для решения разных задач нужны, конечно, разные методы. Поэтому идеальный руководитель (которого, как убедительно доказал д-р Адизес, не существует) знает и применяет все инструменты. Заседание по вопросам бюджета он станет проводить в синей организационной культуре, потому что бюджет – это закон и порядок. Мозговой штурм по поводу разработки нового продукта должен быть оранжевым. Стратегическая сессия – зеленой, потому что ее закон: каждый имеет право высказаться, никто никого не должен давить авторитетом, перебивать, критиковать и т.д. А корпоративная вечеринка может быть фиолетовой, чтобы все ощутили такое чувство общности, которое вообще ни на чем не основано, а просто возникает от того, что «мы все вместе». Фиолетовыми корпоративными мероприятиями и ритуалами ни в коем случае нельзя пренебрегать, потому что у каждого из нас внутри «сидит» фиолетовый, которому это необходимо. Что касается управления, то на каждой стадии развития организации оно модифицируется, поэтому нужны совершенно разные компетенции. Красный руководитель управляет людьми, синий – процессами и структурами, оранжевый – проектами и результатами, зеленый – отношениями, а желтый – идеями и мечтами.
А идеальным отражением структуры организации является ее информационная система (ИС).

В красной все информационные потоки идут только в одну сторону – к центру. Такая ИС может носить громкое название «система поддержки принятия решений», но на самом деле все делается для одного человека. У него на столе большой компьютер, и все данные поступают на него. Собственно, такую ИС еще нельзя назвать системой. Настоящие системы появляются на следующем, синем уровне, когда они начинают выполнять важную роль в жизни организации.

Синяя ИС – это система управления ресурсами предприятия, когда все информационные потоки ходят по четко обозначенным маршрутам, и каждый сотрудник получает только ту информацию, которая ему нужна, в тот момент, когда она нужна, и в том виде, в котором нужна. Синие информационные потоки направлены в обе стороны: снизу вверх идет поток первичной информации и запросов на принятие решений, сверху вниз – поток «ценных указаний».

Оранжевая информационная среда выглядит уже совсем по-другому – в ней все погружены в общее информационное поле. На этом этапе появляется CRM, в которой центром всей философии бизнеса является клиент. Хорошая CRM – это оранжевая вещь. Как и интранет, который идеально отражает оранжевые ценности и структуру.

Зеленая среда – это корпоративная социальная сеть или вики-среда, где любая операция с информацией в пределах организации доступна в равной степени всем сотрудникам.

Желтых организаций вокруг нас пока практически нет. К счастью, в мире есть люди, чьи мысли уже сегодня соответствуют этой парадигме, и они сделают все, чтобы уже в недалеком будущем новый виток спирали ознаменовался созданием организаций нового типа – на порядок более эффективных, комфортных для каждого сотрудника и инновационных.

Другие публикации автора: