Ситуация на рынке труда

0
1940
31 марта состоялся XIII Supply Chain & Logistics Forum, организованный компанией Meeting Point. Одной из тем, которые активно обсуждались делегатами форума, стали возможности развития логистического персонала во время кризиса. Участники мероприятия поделились мотивационными схемами по удержанию лучших сотрудников и планами по комплектации отделов логистики новым персоналом в наших непростых условиях. Мы намеренно не называем выступающих и компании, которые они представляют, так как описанные ими ситуации очень типичны

Дискуссию начал куратор Supply Chain & Logistics Forum Александр БОЯРИНОВ:

– Готовя этот форум, мы столкнулись с тем, что в компаниях идут сокращения, и на одного человека возлагаются обязанности, которые ранее выполняли несколько человек. Так ли это?

Ответы не заставили себя долго ждать:

– Импортеры очень быстро реагируют на изменения, особенно электроника. У нас первые сокращения были в марте-апреле прошлого года. На тот момент компания сократила около 20%. И сейчас, в апреле, у нас будет дополнительное сокращение. Мы реагируем быстро.

– В течение месяца менеджмент нашей компании обсуждал, как нам жить дальше. У нас есть определенные КPI по прибыльности, по рентабельности, без изменения которых ничего менять в зарплате не получится. Решили, когда эти КPI достигнут определенного уровня, поднимем зарплату на 5%. Новый порог достижения КPI – снова индексация на 5%. Вот так пошагово будем реагировать на изменение ситуации на рынке. Думаю, если звезды станут правильно, в апреле уже начнем повышать. Поскольку мы логистический провайдер, оплата персонала у нас составляют 50–60% всех затрат. Это очень чувствительный момент. Тем не менее, мы не сократили ни одного человека. При том, что у нас полностью белая компания. Конечно, было тяжело, но мы выдержали, и людям это дало определенную уверенность.

– По логике вещей, персонал сокращать надо, чтобы оставшиеся люди (я говорю сейчас не о менеджерах, а о складском персонале) ценили работу. Почему надо сокращать? Потому что объемы упали, а людей надо держать в тренде. Если человек отбирал за смену 1000, он должен столько же и отбирать. Нельзя расслабляться персоналу. Если нет работы, нужно грести, рыть землю, но что-то делать.

Однако я хочу поднять вопрос не только о сокращении. Давайте посмотрим на наши затраты, у кого есть склады. Можно поменять лампочки на энергосберегающие и сэкономить 5 тыс. грн. Это зарплата двух человек. Зачем их сокращать? Можно пересмотреть технологические процессы – например, меньше мотать стреч-пленку. Если раньше мотали как попало, теперь начнем считать, сколько мотаем. Или же вариант: выключим освещение склада на 2 часа во время обеда. Т.е. смотреть на затраты нужно комплексно. Но хотелось бы, чтобы коллеги-HRы понимали, что если я сэкономил деньги на освещении, моих сотрудников увольнять не надо. Я понимаю, что объемы упали, но если сокращать зарплаты, уйдут лучшие, останутся худшие.

– Если позволите, еще комментарий. Я не сказал, что у нас зарплата персонала состоит из 60% фиксированной оплаты и 40% переменной части. Соответственно, с уменьшением объемов работы люди просто перестали получать переменную часть зарплаты. Стали получать меньше, но удалось сохранить рабочие места.

– Т.е. можно сказать, что лучшие специалисты остались в компании. А они потребуются, когда произойдут улучшения.

– Все равно наступает момент, когда платить налоги даже с 60% фиксированной части зарплаты становится сложно. Особенно, если планируется, что объемы продаж могут упасть на 50%. Приходится сокращать сотрудников. Но сперва надо проанализировать затраты и оптимизировать все, что можно. Сокращение сотрудников, я считаю, надо отнести на второй план. А в первую очередь принять меры непосредственно там, на что мы можем влиять. Как вариант – отказаться от дорогостоящей аренды.

– Мне, если честно, не совсем понятно обсуждение вопроса оптимизации затрат, потому что никто из логистических операторов не рассматривает увеличения доходной части. Почему? Глобально рынок сузился, да, но на сколько? Есть ли здесь представители компаний, которые занимают 90% и более данного рынка? А если вы занимаете 5–7%, у вас есть возможности роста. Вопрос в том, чтобы найти конкурентное преимущество, которое обеспечит этот рост. Давайте думать в этом направлении. Если не ошибаюсь, в японском языке иероглиф «кризис» означает и «возможность». Поэтому мой совет – думать в этом направлении, в т.ч. и HRам.

У нас, например, есть свой склад. И вместо того, чтобы сокращать, оптимизировать и т.д., мы работаем над ростом объемов. Почему-то отечественные компании начинают задумываться об оптимизации в момент кризиса. Скорее всего, это менталитет. Всю жизнь нас учили, как уменьшать затраты, и редко – как увеличивать заработки. Может быть, отсюда и происходят проблемы. Мы на своем складе как раз сейчас делаем все, чтобы сохранить то, что есть, и нарастить объемы. Привлекаем все больше поставщиков, делаем централизацию поставок. Не думаем, как порезать, выгнать, сократить и пр. Это наше решение. Возможно, оно будет на выходе не таким быстрым и не таким прибыльным, как хотелось бы. Но мы, опять-таки, сначала рождаем идею, потом реализуем ее. Хотя да, и нас ожидают проблема лишних людей и вопросы поднятия нормативов. Но в моем понимании, это путь, который не даст больших прибылей.

– Прежде всего, нужно быть честными перед самими собой, понимать ситуацию и рассчитывать ее наперед. Мы услышали об опыте по развитию, привлечению поставщиков на склад. Но задайте себе вопрос: что делать дальше. Когда все поставщики уже зайдут, количество персонала будет определенным, а обороты продолжат сокращаться. Выхода другого не будет, как увольнять персонал, к сожалению. Кто-то это понимает, кто-то нет, но такова реальность. Мы оптимизировались достаточно долго и постоянно, многие из указанных путей оптимизации (свет, затраты и т.п.) уже пройдены. А сейчас мы столкнулись с тем же, что и многие другие – обороты упали. Соответственно, приходится принимать решения, привязываться к единице продукции, рассчитывать это все и пропорционально действовать. Другого выхода пока не видим.

– Так как мы сейчас говорим о персонале, я скажу о тех людях, которые работают в моем офисе. Это очень профессиональная, грамотная, квалифицированная команда. Мы ее достаточно долго собирали. У нас есть люди, которые проработали в нашей сети магазинов в операционке, есть достаточно большое количество людей, которые пришли к нам без опыта (это в основном студенты ведущих вузов), и мы очень довольны, что мы их забрали в свое время. Мы их обучили, и на сегодняшний день они для нас творят чудеса в области управления запасами. И они не собирались уходить. Мы достаточно хорошо поддерживаем их финансово, не снижаем зарплату, наоборот, даже немного подняли.

Но за последний месяц я потеряла уже двух людей, потому что они уезжают за границу. Они имеют определенный опыт, они молодые, амбициозные, и оценивают ситуацию, которая сложилась в Украине. Я не стараюсь кого-то сильно удержать, потому что сегодня каждый имеет свою стоимость на рынке. И приход новых людей в компанию – это неплохо, потому что новые люди приносят новые идеи, и с каждым поколением все больше и больше. Это помогает развивать бизнес. Поэтому мы уделяем достаточно серьезное внимание обучению. И внутреннему, и внешнему. Но тенденция утечки лучших кадров за рубеж уже прослеживается.

– Поделюсь нашим опытом. Я представляю крупнейшего контейнерного экспедитора. Приходит время, когда крупнейшим быть невыгодно, потому что у нас большой штат. Как тут правильно сказали, в сервисе затраты на персонал – самая большая часть затрат, у нас она доходит даже до 70% несмотря на то, что есть свой складской комплекс. Это довольно большие деньги, так как наши профессионалы – дорогостоящие люди. Когда начался кризис, мы поговорили с людьми, попытались объяснить, что придется затягивать пояса, и задали вопрос, как это делать. Хотим сократить общие затраты, соответственно, будем сокращать затраты на каждый отдел в зависимости от выработки. На экспортный отдел в меньшей степени, на импортный – в гораздо большей, потому что импорт в Украину упал. Сейчас уже в 2,5 раза, и никто об этом не хочет говорить.

Мы услышали мнение людей, что делать это надо пропорционально. Т.е. каждый будет получать меньше. Прислушались. Сделали именно таким образом. Поставили себе планку рентабельности, посмотрели, сколько у нас составляет рентабельность по КPI, как любят говорить, по количеству контейнеров. У нас все просто: делаем в месяц 1600 конетейнеров – значит, не сокращаем зарплаты вообще, так как мы на уровне рентабельности. Если меньше – сокращаем в процентном соотношении.

Но как показало время, это была ошибочная практика, которая привела к тому, что от нас стали уходить ключевые сотрудники. Они начали зарабатывать намного меньше, а рынок труда сейчас достаточно мобильный, хороших специалистов все еще ищут. И таким образом мы потеряли уже несколько классных специалистов. Поэтому будем все-таки сокращать тех, кто работает хуже.

– В прошлом году мы не только не сократили штат – мы его даже увеличили. В среднем примерно в 1,5 раза. И не потому, что решили увеличить отдел продаж. Было принято решение, что мы уделяем внимание двум составляющим – маркетингу и обучению, развитию наших сотрудников. Во втором квартале 2014 г. мы начали активно заниматься обучением персонал, и это дало результат. Если честно, у нас сокращения вообще не было. Те сотрудники, которые не справлялись с планом, само собой разумеется, увольнялись, но мы выросли. Поэтому партнерам, наверное, также стоит обратить внимание именно на эти две составляющие: маркетинг и обучение персонала. Мы вообще склоняемся к тому, что надо брать молодых специалистов и обучать. Насколько я знаю, у нас нет ни одного продавца, которого мы взяли бы из другой компании.

– У нас тоже не все так плохо. Мы, конечно, тоже набираем и обучаем продажников. Сейчас самое время этим заняться, так как рынок мобильный, и лучшие продажники ищут для себя сферу применения. Поэтому мы набрали талантливую молодежь, составили хорошую программу обучения, сделали несколько структурных подразделений по различным проектам, и взяли талантливых директоров. Сейчас рынок труда позволяет покупать специалистов за гораздо меньшие деньги, чем в прошлом году. Причем специалистов талантливых, которые могут привнести что-то абсолютно новое в работу. Поэтому надо искать позитивные стороны и максимально использовать сегодняшнюю ситуацию в своих интересах.

– Я послушал коллег и убедился, что это действительно всеобщая тенденция – компании, которые работают на рынке Украины, извлекают выгоду из кризиса. И каждый кризис только увеличивает объемы продаж. Что касается сегодняшнего дня, то и наша компания ничем не отличается от своих коллег. Сокращение персонала не происходит, и мы берем на работу молодых специалистов-студентов, которые заканчивают вузы, связанные с транспортной тематикой. Многие студенты Днепропетровского транспортного университета приходят к нам на стажировку и остаются работать.

Что касается изменения заработной платы, то работают КPI, только они были немного пересмотрены. И изменение компенсации заработной платы происходит, исходя из показателей, из уровня достижения КPI, которые были установлены. Надеемся, что перераспределение транспортных потоков на рынке наконец-то закончится, и можно будет более прогнозировано осуществлять поставки и обрабатывать цепочки поставок. В т.ч. это касается и Крыма, и оккупированных территорий на Востоке Украины. Транспортные потоки туда идут, грузы доставляются, и мы являемся участниками этих процессов.

***

В завершение дискуссии генеральный директор ДП «Шенкер» Олег ВЕРЖБИЦКИЙ обратился ко всем присутствующим с предложением объединить усилия под эгидой Европейской Бизнес Ассоциации:

– При ЕБА организован логистический комитет, в который входят на данный момент около 20 компаний. Это и логистические операторы, и грузовладельцы, и стивидорные компании, которые занимаются обработкой в порту. Комитет лоббирует интересы отрасли и поднимает различные вопросы, обращает внимание на те моменты, которые заставляют участников транспортного процесса тратить лишние деньги. Такие, например, как обязательная форма ТТН, которая была введена 1,5 года назад и вынуждает печатать огромные пачки бумаги. По инициативе логистического комитета, руководителем которого я являюсь, ведется работа по отмене этой обязательной формы ТТН, и мы надеемся, что Министерство транспорта откажется от нее в течение ближайших месяцев.

Второй момент – НДС на международные перевозки. Например, контейнер пришел в Одессу и дальше идет в Киев как в конечный пункт назначения. Плечо Одесса–Киев считается международной перевозкой и не должно облагаться НДС, но наше государство все равно облагает его этим налогом. Или пришел грузовик с консолидированными грузами, например, в Киев, а дальше идет маленькая палетка в Днепропетровск. Это плечо тоже считается международной перевозкой по международной конвенции, но наши налоговики все равно насчитывают НДС. Сейчас мы с этим боремся. И такие вопросы, которые интересует не отдельные компании, а логистическую отрасль в целом, комитет лоббирует. Так что я вас приглашаю всех присоединяться к решению данных вопросов.

 

 

Другие публикации автора: