Дмитрий ГАВРИЛОВ

Система управления запасами: план строительства

0
3108
В непростых экономических условиях задачей № 1 для многих компаний стала оптимизация управления запасами. А эффективное управление, как напоминает директор Ассоциации производственной логистики, CPIM, APICS Associate CPIM Instructor Дмитрий ГАВРИЛОВ, начинается с правильного понимания целей и задач

В управлении цепями поставок есть два основных понятия – заказ и запас. Заказы регламентируют перемещение товара или материала между звеньями цепи в определенные временные периоды и в определенном количестве – с места на место, от владельца к владельцу либо из одного состояния в другое: между двумя производственными стадиями, производителем и дистрибьютором, оптовиком и ритейлером, ритейлером и конечным потребителем. А запасы являются, с одной стороны, источником, а с другой – результатом такого перемещения.

Заказов в ЦП всего 4 вида: на распределение, на покупку, на продажу и на производство. Из них соткана вся цепочка, т.е. ими регламентируется весь материальный поток. А для того, чтобы он не прерывался, на каждом этапе создается запас. Чем поток более гладкий, т.е. ритмичный и предсказуемый, тем потребность в запасах меньше. Поэтому управление цепями поставок, с точки зрения Д. ГАВРИЛОВА, состоит из трех последовательных шагов:

1. Стабилизировать ту структуру цепи, которая есть, описать каждый ее этап, расставить точки хранения запасов, рассчитать их величину и наладить схему пополнения так, чтобы система была как можно более устойчивой.

2. Бороться за снижение рисков в цепи путем повышения качества прогнозов, сокращения циклов поставок и уменьшения потерь.

3. Стремиться синхронизировать поток, чтобы снижать потребность в «оборотных заделах» – запасах, которые возникают из-за рассогласования ритмов или размеров партий (когда компания, к примеру, покупает по 100 ящиков, а отпускает по 10).

– Есть замечательная фраза: запасами предприятие платит за отсутствие синхронности, – говорит эксперт. – Если система не синхронизирована, потребность в запасах возрастает. Они как смазка, без которой колесики и шестеренки не могут вертеться, т.е. система полноценно не работает. Как только вы волевым решением снижаете запасы, начинается жуткий скрип и скрежет. И избежать этого можно только одним способом – синхронизировать потоки по всей цепи

Виды запасов

Специалисты разделяют запасы на несколько видов в зависимости от того, какие функции они выполняют. И один из главных видов – это страховые запасы, функция которых – защита от рисков.

Работа над ошибками

Некоторые источники трактуют страховой запас как защиту от колебаний спроса. Однако такие колебания на самом деле являются всего лишь частным случаем риска. Тем более, что речь при формировании запаса идет, по большому счету, не о колебаниях спроса, а о том, насколько реальные продажи отличаются от наших ожиданий – когда компания собиралась продать, скажем, 100 единиц товара, а заказов поступило на 120. А эта разница в немалой степени зависит от модели планирования и качества прогнозов.

Если системы прогнозирования в компании нет, за прогноз обычно принимается некий средний уровень продаж – прямая линия, отклонения от которой могут быть довольно существенны как в одну, так и в другую сторону. Другое дело – дифференцированный прогноз, рассчитанный с учетом сезонности и периодичности спроса, этапов жизненного цикла продуктов, профилей поведения (частоты и периодичности заказов) ключевых клиентов и т.д.

– Не так давно пришлось столкнуться с компанией, в которой даже статистики спроса не было, не говоря уж о прогнозах – только данные о фактическом потреблении, – рассказывает Дмитрий. – Т.е. заявки клиентов там не учитывали – фиксировали только выполненные отгрузки, причем по группам продукции. А поскольку коэффициентов для перевода групп в номенклатурные позиции также не было, использовать такие данные для управления запасами по номенклатуре не представлялось возможным. Пришлось отталкиваться от ежедневных заявок на производство и считать страховые запасы, исходя из среднедневного потребления. Не лучший, конечно, вариант, но единственно доступный в ситуации, когда иной статистикой компания не располагает.

Поскольку страховые запасы формируются для покрытия отклонений реальных продаж от плановых, их объемы напрямую зависят от качества прогнозирования – чем оно выше, тем потребность в запасах меньше. Кроме того, эта потребность зависит от целевого уровня сервиса: за какие отклонения факта от плана компания готова платить дополнительными запасами или, другими словами, с какой долей упущенных продаж она готова мириться. Если, скажем, больше 100 ящиков товара за месяц уходит раз в год, стоит ли постоянно держать в запасе 110 ящиков?

Полная версия этого материала доступна после оформления подписки
 

Оформив подписку, Вы получаете доступ ко всем материалам, размещенным на сайте Logist.FM, а также ко всем архивным выпускам журнала «Дистрибуция и логистика»

Оформить подписку.

Другие публикации автора: 
Дмитрий ГАВРИЛОВ